Тема 9. Формирование маркетинговой стратегии туристского предприятия

Маркетинговая стратегия — это разработанная на перспективу система мер, дающая ориентиры и направляющая инструменты комплекса маркетинга на достижение поставленных целей.

Стратегия - в нашем случае маркетинговая –(это наиболее общее определение стратегии) - это общий план достижения долгосрочных целей компании.

1. Стратегия – это средства, которые организация использует для достижения своих целей.

1. Стратегия – план для достижения целей фирмы, в котором отражены все элементы маркетинга, финансовые ресурсы и производственные возможности.

3. Стратегия организации — это указание о том, как перевести организацию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находится; это средство достижения желаемых результатов».

4. «Стратегия маркетинга — принципиальные, средние и долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижение поставленных целей.

Она включает главные направления маркетинговой деятельности на целевых рынках и самым тесным образом связана с общей стратегией развития предприятия.

Главные задачи маркетинговой стратегии в туризме – уменьшить степень неопределенности и риска и обеспечить концентрация ресурсов на приоритетных перспективных направлениях туристского предприятия.

Маркетинговая стратегия разрабатывается на основе выявленных в результате маркетинговых исследований рыночных и маркетинговых возможностей предприятия и его конкурентных преимуществ.

Формирование маркетинговой стратегии туристического предприятия включает в себя следующие основные этапы:

- установление маркетинговых целей;

- разработку альтернативных стратегий;

- выбор и оценку стратегии.

Маркетинговые цели — совокупность показателей и качественных характеристик, отражающих содержание и результаты маркетинговой деятельности за конкретный промежуток времени.

I. Постановка целей и задач – это исходная позиция в планировании маркетинга турфирмы.

Целями считаются результаты или рубежи, которых турфирма собирается достичь в итоге реализации маркетинговых мероприятий.

Задачи – это сроки достижения намеченных рубежей.

При определении целей необходимо иметь в виду, что цели должны удовлетворять следующим требованиям: быть конкретными, измеримыми, достижимыми, ограниченными во времени, иметь иерархическую структуру поддающимися контролю.

В плане маркетинга устанавливаются рыночные цели компании и предлагаются методы их осуществления. В него не входят все цели и методы деятельности фирмы. Кроме маркетинговых выделяют производственные, финансовые и "кадровые" цели. Ни одну из них нельзя рассматривать изолированно.

Цели могут быть экономическими количественными, например увеличение доли рынка на 1/3 или снижение расходов на 20% и качественными: повышение имиджа фирмы, улучшение качества обслуживания, выход на новый рынок, например, корпоративного или въездного туризма.

II. При использовании для разработки альтернативных стратегий модели конкуренции М. Портера, опирающейся на два типа конкурентных преимуществ: издержки и специализацию рассматриваются следующие альтернативные (конкурентные) стратегии: массового маркетинга (лидерство по низким ценам), дифференцированного (дифференциация турпродукта для соответствующих сегментов рынка) и концентрированного (стратегия фокусирования на выбранном сегменте рынка) маркетинга.

Три маркетинговые стратегии:

Минимизации издержек (массового маркетинга или лидерства по низким ценам) – предполагает продажу доступных для наибольшего рынка туров по невысоким ценам и ограничивается минимальной прибылью. Отличается большими объемами продаж. На практике эта стратегия применяется на популярных направлениях (Крым) туроператорами, имеющими разветвленную агентскую сеть. Менеджерам необходимо следить за издержками и изыскивать возможности для их минимизации, а также недопускать снижения и без того невысокого уровня качества турпродукта. А это непросто сделать в условиях большого числа клиентов. Повышение стоимости турпродукта может значительно уменьшить размеры целевого рынка.

Стратегия дифференциации основывается на поиске индивидуальной ниши (определенного направления: страны, вида туризма). Данная стратегия оптимальна для небольших туроператоров, имеющих богатый опыт работы на рынке. Может обеспечить ему безбедное существование. Но ставит оператора в зависимость от конъюнктуры рынка. В случае падения спроса, вызванного самыми разными обстоятельствами. Кроме того, могут появиться конкуренты, учитывая сравнительную несложность дублирования и имитации турпродукта.

Стратегия фокусирования (концентрированного маркетинга) состоит в концентрации усилий компании на определенной категории потребителей, на одном или небольшом количестве сегментов рынка. Весь маркетинговый инструментарий настраивается на этот целевой рынок. Располагая, как правило, большей информацией о данном сегменте фирма имеет возможность более качественно обслужить потребителей. В тоже время ставка на один сегмент достаточно рискованна в условиях рынка туризма, не отличающегося стабильностью. Неожиданные изменения в сегменте чреваты неприятностями для компании.

Пример разработки альтернативных стратегий на основе матрицы «продукт-рынок». На одной оси матрицы (y) присутствуют два значения рынка: старый и новый, а по второй оси (x) соответственно два значения продукта: старый и новый. Четыре разных сочетания четырех значений (двух рынка и двух продукта) дают четыре принципиально разных варианта стратегий (альтернативные стратегии).

Рис. 1. Матрица/модель «продукт – рынок»

Продукт Рынок	Существующий	Новый
Существующий	Глубокое проникновение на рынок, успех 50%, расходы базисные	Развитие продукта, 33%, рост расходов в 8 раз
Новый	Развитие рынка, 20%, рост расходов в 4 раза	Диверсификации, успех 5%, 14 раз

Сочетание «старый продукт-старый рынок» названо стратегией глубокого проникновения на рынок. Она означает изыскание фирмой путей роста сбыта на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга. Ее реализация предполагает интенсификацию средств продвижения туристского продукта, повышения имиджа ТП и т.п. Она подходит фирмам, которых в принципе устраивает их положение на рынке и их продукт, а также тем, кто не желает подвергать себя риску или не имеет достаточно ресурсов на инновационную деятельность. Вероятность успеха в данном случае оценивается в 50%. Данной стратегии придерживаются многие турпредприятия на рынке Беларуси. Расходы на ее реализацию минимальные, по сравлению с другими альтернативными стратегиями.

Комбинация «старый рынок-новый продукт» в рейтинге вероятности успеха стоит на втором месте с 33%. Данная стратегия, названная стратегией разработки продукта, одна из наиболее распространенных на молодом туристском рыке Беларуси, где туроператоры постоянно работают над новыми направлениями, будь это Румыния, экзотические страны или круизные путешествия. Данная стратегия подходит для ТП, имеющих свой рынок, лояльных предприятию клиентов, которые хотят попробовать чего-нибудь нового. Маркетинговый бюджет на реализацию данной стратегии примерно в восемь раз превышает расходы на предыдущую стратегию, принятые за базовые.

Стратегия развития (расширения) рынка составлена из комбинации «старый продукт-новый рынок» и предполагает большие маркетинговые усилия предприятия в направлении поиска и завоевания нового целевого рынка потребителей. Это может быть реализовано путем вовлечение новых сегментов на уже знакомой территории, где работает ТП с целевым рынком или путем переноса деятельности на новую территорию (открытие филиалов в других районах города или страны). В качестве примера могут служить российские туроператоры «Натали-турс», «Капитал-тур» и другие, предлагающие свои основные направления новому для них белорусскому рынку. Шансы на ее успешную реализацию оцениваются в среднем в 20%. Маркетинговые затраты в данном случае превышают базисные примерно в четыре раза.

Наиболее рискованной является стратегия диверсификации, представляющая комбинацию «новый продукт-новый рынок». Вероятность ее успешной реализации является минимальной и оценивается в 5%. Другими словами только 5% всех предприятий рискнувших предложить совершенно новый продукт новому для себя потребителю достигает поставленной цели, (остаются на рынке и получают прибыль). В такой динамично развивающейся отрасли, как туризм, на молодом формирующемся рынке РБ шансы на успех данной стратегии, вероятно, выше указанной цифры. Данную стратегию могут выбирать крупные туроператоры, располагающие значительными финансовыми ресурсами, с целью расширения своего рынка, пытаясь предложить новым сегментам что-то новое. Например, образовательные туры для молодежи, специальные программы для иностранцев и т.д. (Найти более удачные примеры).

Вторым примером разработки альтернативных маркетинговых стратегий с помощью матрицы является матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)

Рис. 2. Матрица Бостонской консультационной группы

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей: доли и ее динамики, то они называются «звездами» — их следует всячески поддерживать и укреплять. Правда, у «звезд» есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звезды» требуют высоких инвестиций, тем самым «проедая» заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х (доли) и низким — Y (динамики), то они называются «дойными коровами», которые являются генераторами денежных средств организации, поскольку в данном случае не требуется вкладывать очень большие средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет «светлого» будущего. При низком значении показателя Х (доли) и высоком — Y (динамики) продукты называются «трудными детьми» или «дикими кошками»: их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда оба показателя Х (доли) и Y (динамики) имеют низкие значения, то продукты называются «неудачниками» («хромыми собаками», «догами»), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т.п.).

Удачные («полноценные») продукты, как правило, проходят все четыре стадии жизненного цикла: начинают свою жизнь на рынке как «трудные дети», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения спроса переходят в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «неудачники». Менее удачные могут иметь менее продолжительную цепь, например, из трудных детей перейти в категорию неудачников.

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки. Здесь, прежде всего, следует отметить трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как: «больше», «меньше», «равно» и т.п.

С помощью данных матриц руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть — снятия с производства какого-то продукта.

III. Оценка и выбор маркетинговой стратегии, осуществляемый руководством предприятия, производится на основе анализа его потенциала, оценки внешней среды, а также с учетом характера и сущности возможных альтернативных стратегий.

При выборе той или иной стратегии учитываются следующие факторы: конкурентные преимущества (слабости) фирмы, ее корпоративные цели, финансовые и другие ресурсы, степень амбициозности или консерватизма руководства, квалификация персонала, время на разработку и реализацию стратегии, эффективность использования предыдущих стратегий. Выбирается та стратегия, которая поможет решить проблему, улучшит конкурентное положение предприятия, приведет его к намеченной цели и не повлечет за собой чрезмерные затраты.

Полноценное маркетинговое стратегическое планирование, как правило, используется лишь на крупных туристских предприятиях. Большинство же небольших туристских компаний вообще не имеют, т.е. осознанно не разрабатывают стратегии или прибегают к отдельным элементам планирования.

В Германии только 5% предпринимателей среднего уровня используют стратегическое планирование.

Внедрению стратегического планирования на ТП Беларуси препятствуют следующие факторы: турбулентность окружающей среды, ограниченные финансовые средства, отсутствие маркетинговой информации, невысокий уровень маркетинговой культуры работников всех звеньев, отсутствие надлежащих методик для практической реализации концепции маркетинга.