Керування змінами в організації

Через складнощі, що зумовили нововведення і призвели до зміни перемінних, ефективне управління змінами є однією з найважчих й пре­стижних завдань для керуючих.

Американський науковець Грейнер розробив модель процесу управління організаційними перемінами.

Шість етапів моделі характеризу­ють, з одного боку, вплив на структуру управління (органи влади), з іншого – реакцію владних структур на цей вплив та розробку певної протидії.

Етап 1. Тиск і спонукання. Перший крок полягає в тому, що керівництво повинно усвідомити необхідність змін. Вище керівництво або інші керівники, які мають по­вноваження приймати і виконувати рішення, повинні добре відчувати необхідність змін і готуватися до їх проведення. Цей тиск можуть чинити зовнішні фактори (конкуренція, зміни в економіці або поява нових зако­нодавчих актів).

Етап 2. Посередництво і переорієнтація уваги. Хоча керівництво і відчуває необхідність змін, але воно може не зуміти зробити точного аналізу проблем і провести зміни належним чином. Може виникнути необхідність в посередницьких послугах зовнішнього консуль­танта, здатного об'єктивно оцінити ситуацію.

Етап 3. Діагностика та усвідомлення.На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає істинні причини виникнення проблем, які вимагають змін існуючого становища.

Етап 4. Знаходження нового рішення і обов'язки щодо його виконання.

Після того, як існування проблеми визнане, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. В більшості випадків керівництво також повинно заручитися згодою на проведення нового курсу тих, хто відповідає за його виконання.

Етап 5. Експеримент і виявлення.

За допомогою механізмів контролю керівництво виз­начає, якою мірою зміни, що плануються, допомагають виправити незадовільний стан речей, як їх сприймають і як можна покращити їх здійснення шляхом експерименту. Виявивши негативні наслідки, керівництво зможе скорочувати свої плани, щоб добитися більш висо­кої ефективності їх.

Етап 6. Підкріплення і згода. На останньому етапі необхідно мотивувати людей, щоб вони прийняли ці зміни.

Люди схильні опиратися змінам унаслідок невизначеності, загрози власним інтересам, різного ставлення до змін, відчуття втрати, переконання, що зміни не принесуть нічого доброго і т.п.

Опір змінам можна подолати за допомогою:

- відкритого обговорення ідей (індивідуальні бесіди, виступи перед групою);

- залучення підлеглих до прийняття управлінських рішень;

- підтримки працівників (емоційної, матеріальної, професійної тощо);

- переговорів щодо впровадження новинок;

- аргументованого пояснення майбутніх переваг від впровадження змін;

- висунення певних працівників на вищі посади;

- доручення особі, яка може найбільш опиратись змінам (новинкам), провідної ролі в прийнятті рішень про нововведення;

- маневрування з метою отримання згоди на зміни;

- примусу через погрози звільнення з роботи, припинення просування за службовою ієрархією, гальмування росту заробітної плати тощо;

- створення механізму стимулювання працівників за нововведення.