Факторы, влияющие на управленческую структуру

Как и общая организационная, управленческая структура формируется на осно­ве проекта, который задает для нее:

1) основные параметры (подразделения, их функции, принципы создания, информационные потоки);

2) определяющие параметры (стратегии, технологии управления);

3) определяемые параметры (число уровней управления, норма управляемо­сти, распределение должностей, прав и обязанностей);

4) оценочные параметры (затраты, напряженность труда, время обработки ин­формации, период реагирования на сбои, сроки решения задач, допустимое коли­чество ошибок).

Первые попытки проектировать управление фирмой сводились к следующим мерам:

формализации управленческой структуры;

четкому распределению работников на однородные группы по характеру их уча­стия в создании продукта;

конкретизации для этих групп и отдельных лиц полномочий и ответственности, об­легчавшей постановку задач и контроль;

установлению долгосрочных взаимосвязей как внутри групп, так и между ними;

разработке правил принятия управленческих решений и их реализации для тех видов деятельности, которые имели устойчивый повторяющийся характер.

Масштабы и сложность управленческой структуры определяют следующие фак­торы.

Во-первых, общая структура организации, все подразделения которой должны иметь свой орган управления.

Во-вторых, ее размеры и набор видов деятельности. Чем они значительнее, те при прочих равных условиях, в ней больше подразделений, многочисленнее и раз­нообразнее связи между ними, а поэтому сложнее управленческая структура.

Понятно, структура управления производственными подразделениями будет совсем не такой, как научными, а находящимися на верхних «этажах» иной, чем на нижних.

В-третьих, норма управляемости, определяемая числом подчиненных, которым! можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7—10, в том числе на высших этажах организации - 4-5, а на нижних при выполнении простых рабе: может достигать 20—30 и даже значительно больше.

Если же к понятию нормы управляемости подходить расширительно, например, с точки зрения знания руководителем подчиненных по именам или в лицо, ее величина может быть от 100—150 до 900-1000 человек соответственно. Это обстоятель­ство, помимо всех прочих, обусловливает предельные размеры современных пред­приятий.

Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними информацией, более качест­венно выполнять свои функции.

В то же время здесь есть опасность излишнего вмешательства в их дела. Кроме того, если численность подчиненных мала, руководители не могут реализовать полностью свои потенциальные возможности.

При высокой же норме управляемости они из-за перегрузки текущими обязанностями могут потерять из виду стратегические задачи, не суметь вникнуть в особенности работы подчиненных. В результате многие вопросы останутся не до кон­ца или совсем не решенными, ослабеют внутренние контакты.

Нормой управляемости можно варьировать, например, используя незагруженные уров­ни и перенося на них решение тех или иных проблем; заменяя руководителя с низкой квалификацией на руководителя с высокой; повышая потенциал исполнителей.

На практике величина нормы управляемости зависит от:

характера деятельности. Чем она сложнее, важнее, чем разнообразнее задачи и методы их решений, серьезнее ее последствия для организации, тем норма управляемости должна быть ниже, и наоборот;

знаний и опыта руководителя, наличия у него времени, с одной стороны, и от способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей
работе — с другой. Чем лучше здесь положение, тем более высокой может быть
норма управляемости;

новизны проблем, возможности возникновения неожиданных и сложных си­туаций. Если они значительны, требуется низкая норма управляемости;

стабильности структуры управления, стандартизованности процедур, разме­ренности работы, надежности коммуникаций, наличия вспомогательного
персонала, технической оснащенности исполнителей. Благоприятное со­
стояние этих характеристик допускает возможность высокой нормы управляемости;

детальности и конкретности постановки задач, совершенства методов приня­тия решений. Чем они лучше, тем норма управляемости может быть выше;

уровня организационной культуры, состояния межличностных отношений и морально-психологического климата. Чем они благоприятнее, тем норма управляемости может быть выше;

территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руковод­ства. Если они значительны, норма управляемости должна быть сравнитель­но низкой;

самостоятельности исполнителей, их физических и психологических воз­можностей, например, памяти, объема внимания, быстроты реакции и проч.
Чем они выше, тем большей может быть численность подчиненных под нача­лом одного руководителя.

Все эти факторы, взаимодействуя между собой, либо компенсируют, либо усиливают друг друга.

На практике существуют границы нормы управляемости, преодоление которых либо невозможно, либо неэффективно, ибо приводит к снижению качества управ­ленческой деятельности (ее упрощению, формализации, бюрократизации, игнорированию важной информации, росту конфликтности и проч.).

В-четвертых, технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, когда не требу­ется постоянное присутствие человека, управленческая структура бывает более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением сложных ручных операций.

В-пятых, на структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. При недостатке средств ее максимально упрощают, чтобы снизить непроизводительные расходы.

В-шестых, структура управления не может не находиться под влиянием челове­ческого фактора — социальной структуры, психологических отношений между людьми, интересов отдельных групп.

Так, если в организации недостает лиц с необходимым уровнем образования и ква­лификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могу быть и ненужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроит; на хорошее место.

В-седьмых, структура управления может определяться естественными фактора­ми — географическими или природно-климатическими (территориальная разбро­санность подразделений, оторванность от центрального руководства, экстремаль­ные условия их деятельности).

В-восьмых, структура управления зависит от структуры самой организации, места, которое занимают в ее рамках те или иные подразделения, являющиеся объ­ектами управления, характера их деятельности. Например, структура управления предприятиями будет, понятно, совсем не такой, как научными учреждениями.

На практике может иметь место отставание организационной структуры управ­ления от потребностей его объекта. Это порождает дисбаланс, напряженность и, в конце концов, приводит к упадку организации.

Поэтому управленческую структуру необходимо постоянно совершенствовать, приводить в соответствие с требованиями жизни.

Эффективным управленческим структурам свойственны:

системность, единство составляющих звеньев при четком разграничении вы­полняемых ими функций;

высокая реактивность, динамичность и одновременно адаптивность к новым внешним и внутренним условиям, способность изменяться; для этого управ­ленческая структура должна быть в минимальной степени инерционной, со­держать в себе элемент, отвечающий за ее упорядочение и улучшение (напри­мер, подразделение по совершенствованию управления);

стабильность, т.е. способность сохранять равновесие при возмущающих дей­ствиях внутренних и внешних факторов;

простота, минимальное число должностей и уровней управления;

оптимизация нормы управляемости;

рациональное сочетание централизации и децентрализации принятия решений, расширение зон самоконтроля;

обеспечение ориентации работы не на собственные нужды, а на интересы потребителя;

деятельность в рамках законов и общепринятых норм деловой этики.
Соблюдение этих условий обеспечивает:

успешную реализацию целей организации;

увеличение ее гибкости, например возможности, быстро менять ассортимент

продукции, направления развития;

экономичность, минимизацию затрат на единицу конечного результата.

Источниками экономии являются: снижение трудоемкости за счет устранения из­лишних функций и рационализации остающихся; ликвидация потерь рабочего вре­мени; ускорение обработки документов в результате минимизации межоперацион­ного времени; сокращение численности персонала.