Характеристика японского менеджмента

Менеджмент в Японии [7], как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Японский метод управления отличается от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий – повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

К особенностям японского менеджмента относятся:

- гомогенность и традиционная закрытость общества;

- наличие двух преобладающих религий и общинности;

- небольшая территория, постоянные стихийные бедствия, отсутствие полезных ископаемых, большая зависимость от импорта сырья и топлива;

- дзенбуддизм, традиции самурайства, клановость, традиции преклонения перед старейшим авторитетом;

- поражение во Второй мировой войне, оккупационные войска Америки;

- единение нации после войны, оскорбленное национальное достоинство, разруха, осознание бизнесом социальной ответственности и необходимость быстрого развития после войны;

- нехватка рабочей силы в период быстрого роста (рабочий класс набирался из деревень);

- острая потребность в новых концепциях и методах управления;

- появление после войны молодого поколения администраторов с новыми идеями: Хонда, Мацусита, Дойкай;

- предпочтение долгосрочных инновационных стратегий краткосрочным финансовым.

Специфика японского менеджмента, учитывающего психологию людей и их социальный статус и позволившего добиться необычных успехов в промышленности, способствовала совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.

До второй мировой войны в Японии сформировалась особая система отношений между фирмами и банками (дзайбану), в соответствие с которой крупные фирмы в Японии организованы в небольшое число групп. Каждая группа состоит более чем из десяти крупных фирм, которые группируются, вокруг крупного банка. В свою очередь вокруг каждой из крупных компаний группируется большое число (до 100 и более) второстепенных компаний сателлитов. На них работает от 10 до 100 человек, которые обычно занимаются сборкой узлов или предоставляют услуги, причем только одному своему крупному клиенту. Официально этот тип монополии ликвидирован после войны. В центре группы стоит банк, который имеет много преимущественных прав, в том числе направлять в сателлиты на работу сотрудников предпенсионного возраста. Отсюда стратификация, полная зависимость.

Сегодня в Японии действует кайрацу – объединение фирм в устойчивые финансово-промышленные группы. Из 100 крупнейших фирм 70 являются участниками кайрацу. Это универсальный многоотраслевой концерн (часто с большим удельным весом тяжелой и химической промышленности).

Характерными особенностям кайрацу является:

- наличие собственной системы финансовых учреждений;

- взаимное владение акциями;

- объединение групп внутри фирмы для реализации крупных или перспективных проектов;

- наличие обязательств по взаимным поставкам внутри кайрацу;

- организация общей универсальной торговой фирмы;

- наличие системы регулярных совещаний руководителей фирм кайрацу. Взаимный обмен сотрудниками разного уровня.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара есть шесть характерных признаков японского управления.

1) Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.

Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма – явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

2) Гласность и ценности корпорации.

Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

3) Управление, основанное на информации.

Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.