Как продвигаться в работе

Что значит для вас «продвигаться» в работе? Это может включать:

■ повышение статуса;

■ увеличение заработка;

■ увеличение ответственности;

■ более интересная работа;

■ популярность;

■ повышение влияния;

■ минимизация стресса и препон.

Отметьте в этом списке пункты, которые вы считаете важными.

Посмотрите на него снова и отметьте, какие логические уровни задействованы. Какие из них мотивируют вас? Вам нужно, чтобы работа усиливала вашу идентичность? Она должна согласовывать­ся с вашими ценностями? Важно, чтобы в ней находили примене­ние, испытание ваши умения или требовалось обучение новым навыкам? Вы хотите, чтобы она удовлетворяла ваши материаль­ные нужды? Чтобы оборудование было хорошее? Иные проявле­ния заботы о вас на поведенческом или средовом уровне?

Теперь мы предлагаем вам обдумать следующее.

Практический курс НЛП

1. Как вы узнаете, что продвинулись в тех аспектах, которые для вас важны? Что особенно убедительно докажет вам это? (Если, например, вам важен рост вашей ответственности, то каковы должны быть ее компоненты?) Что именно вы себе представ­ляете? (Если для вас существенно повышение заработка, то на­сколько именно он должен повыситься?)

2. Если вы не отметили ни один пункт списка, — почему? Они дей­ствительно не важны для вас или вы просто примирились с мыс­лью об их недостижимости?

Как коучеры, мы часто наблюдали, что люди ограничивают свои амбиции, будь то бессознательно или будучи убеждены, что не­возможно добиться столь многого. А поскольку люди действуют так, как если бы их убеждения являлись фактами, их убеждения и становятся фактами - для них. Если, например, вы убеждены, что менеджер может быть эффективен и нелюбим, либо свой в доску и бесполезен, то перед вами оказывается выбор, причем вы тогда не ищете способов пользоваться симпатией окружающих и все же быть эффективн (ым, ой). Если вы убеждены, что работа лишь в том случае свободна от напряжения, если она примитивная, ру­тинная и не предполагает серьезной ответственности, а власть проявлять инициативу и принимать решения неизбежно влечет стресс, то перед вами оказывается другой выбор. Вы не ищете спо­собов минимизировать или смягчить стресс, оставлять мысли о работе в офисе или взаимодействовать так, чтобы способствовать снижению напряженности в отношениях.

Еще раз посмотрите на свой список. Станьте собственным ко-учером - спросите себя, какие еще пункты вы действительно хоти­те включить в него? И вследствие каких убеждений вы не включи­ли их вначале? Как эти пункты соотносятся с вашими личными идеями по поводу успеха и неудачи? Есть ли еще пункты, которые вы хотели бы включить?

Теперь, пожалуй, пора задать себе пресловутые два полезных НЛП-вопроса: Что останавливает меня?\лЧто произойдет, если я сделаю это? Они помогут вам определить те предположения и лич­ные смыслы, которые могут быть скрыты в ваших выборах. Может

Ян Макдермот, Венди Яго

быть, в начале своей карьеры вы мечтали подняться на самый верх служебной лестницы или завести собственное дело. Но сейчас вы все еще где-то на середине. Спросите себя: Что мешает мне полу­чить повышение? Что произошло бы, если бы я получил (а) повы­шение? Возможно, вы откроете препятствия, содержащиеся в са­мой «реальности» ваших мыслей и допущений. Не исключено, что эта информация позволит вам признать: вы находитесь там, где вы на самом деле и хотите находиться. В таком случае, почему бы не признать это и не радоваться этому? Или вы обнаружите ограниче­ния, скрытые в ваших мышлении и поведении, которые благопо­лучно блокировали ваш карьерный рост. Узнать побольше о них и о своих подлинных желаниях — первый шаг к тому, чтобы снова начать продвигаться.

УЗНАЙТЕ СЕБЯ И ТО, ЧТО ВАМ ПОДХОДИТ

Продвижение в работе требует прежде всего хорошего сочета­ния вас и вашей работы. С помощью техник НЛП вы можете по­строить профили того и другого, чтобы оценить это сочетание.

Вы можете построить эти профили с применением логических уровней. Это позволит вам оценить соответствие на разных уров­нях, от среды до идентичности. Как показывает НЛП, чем выше уро­вень, тем большую роль играют расхождения, если они есть. Одна­ко не следует недооценивать роль среды. В одной организации, с которой мы работали, очень различалась продуктивность двух от­делов, причем таким образом, что это было очень трудно объяс­нить. То же касалось количества пропусков работы и текучести персонала. В чем же было дело? Один важный фактор, никем пре­жде не замеченный, заключался в том, что в одном из отделов все сотрудники располагались в соседних офисах на одном и том же этаже; в коридоре имелся удобный кофейный автомат, около ко­торого люди могли встречаться и разговаривать. Другой отдел, на­против, имел офисы на разных этажах, и никакого места для соци­альной жизни у него не было. Вы, наверное, уже догадались, что именно в этом отделе продуктивность была ниже и сотрудники ча­ще не являлись на работу.

Практический курс НЛП

Сведения о метапрограммах, приведенные в 3-й главе, помо­гут вам оценить, насколько ваш личный профиль соответствует профилю вашей работы. Какого рода навыки нужны для вашей ра­боты? Какого рода задачи в ней присутствуют? Подходят ли для их решения ваши метапрограммы? Степень соответствия или несо­ответствия между вами и вашей работой на метапрограммном уровне может быть источником огромного удовлетворения или источником трений и противоречий. Один менеджер в известной нам крупной организации искал действительно эффективного торгового агента. Его предыдущий агент был суперэффективным, да и в людях, которые приходили на интервью, ему все время че­го-то не хватало. Чего именно — стало ясно, когда он написал для своего потенциального агента рабочий график на неделю, где имелось полдня, отведенные на «инициативу». Сильные стороны его предыдущего агента относились к процедурной сфере, а он на самом деле хотел найти агента, который был бы способен генери­ровать альтернативы.

Важно также подумать о том, насколько вам подходит кон­текст - в отличие от содержания - вашей работы. Вам нравится быть частью команды? Вы обожаете работать в одиночестве? Вы предпочитаете пользоваться тесной поддержкой и супервидением или чтобы вам давали задачу и оставляли вас в покое? Если вы — менеджер, то можете ли вы и ваше подразделение терпеть, напри­мер, человека, который плохо работает в команде, но зато энерги­чен и отлично умеет продавать? Если вы осознаете потенциальный конфликт между кем-то, кто в метапрограммном смысле сфокуси­рован на себе и высококонкурентен, и группой, члены которой ориентированы на сотрудничество и сфокусированы на другом, вы можете начать искать пути управления этой ситуацией. С дру­гой стороны, вы можете поддержать вашего сотрудника и предот­вратить конфликт, когда вся группа переместится на новое рабо­чее место или начнет решать новые задачи, где ее сильные стороны будут особенно ценны.

Ян Макдермот, Венди Яго

ПРОДВИГАЕМСЯ ДЕЛИМСЯ СЕКРЕТНЫМИ УМЕНИЯМИ

Предположим, вы пришли к выводу, что достаточно хорошо согласуетесь с вашей работой. Что вы можете делать, чтобы спо­собствовать своему продвижению? Наш опыт показывает, что нужно в той или иной пропорции спрашивать и показывать. Ины­ми словами, суть состоит в том, как, что и кому коммуницировать.

Кто знает, на что вы способны? У многих людей есть «секрет­ные умения» - те, о которых на работе никто не знает. Мы ограни­чиваем себя, когда думаем о том, что можем делать, а не о том, как мы это делаем. Мы концентрируемся на содержании, а не на процессе. Подумайте о своей жизни вне работы. Какие у вас хоб­би? В какие социальные и рекреационные группы вы входите? Ва­ши тайные умения могут быть одним из средств продвинуться на работе - при условии, что вы, во-первых, признаете их как уме­ния, а во-вторых, дадите возможность другим людям узнать о них.

У Анжелы были маленькие дети, и до брака она работала со­всем недолго. Пока ее дети подрастали, она очень много зани­малась школьными делами. Она помогала с доставкой моло­ка, проводила благотворительные распродажи подержанных вещей, стала членом-основателем некоего объединения ро­дителей. Она не думала о том, чтобы вновь пойти работать, пока ее мужа внезапно не уволили по сокращению штатов. Об­суждая проблемы их семьи с приятелем, который был коуче-ром, Анжела сетовала на то, что не имеет никаких навыков, ценных на рынке труда. Коучер указал ей, что это не так: у нее есть значительный опыт администратора, менеджера и орато­ра — все эти функции она выполняла, занимаясь делами шко­лы. Он помог ей составить список ее умений, которые могли представлять ценность для работодателей, и резюме, в кото­ром демонстрировалась эффективность этих умений. При­ятель Анжелы произвел рефрейминг: то, что Анжела восприни­мала как хобби или просто как то, что она делала, стало уме­ниями.

Практический курс НЛП

Обретя таким образом новую уверенность в себе, Анжела предложила себя в качестве офис-менеджера в маленькую, но развивающуюся фирму. В компании знали, что они несколько рискуют, принимая Анжелу на эту должность, но на босса про­извели впечатление как спокойная уверенность Анжелы, так и ее резюме. Шесть месяцев спустя он сказал ей, как он рад, что взял ее на работу и что, как он чувствует, его готовность риско­вать вознаграждена.

Какие у вас есть секретные умения? И как вы могли бы их приме­нить? Какой их рефрейминг вы могли бы произвести, чтобы полу­чить от них больше пользы? Кто должен о них узнать? Как вы соби­раетесь обеспечить их этой информацией?

ОБРАЩАЕМ ВНИМАНИЕ

Если вы находитесь в вышестоящей позиции и управляете дру­гими, то вы можете культивировать нечто, в определенном смысле противоположное только что описанному. Когда вы поручаете ко­му-либо что-либо сделать, наблюдайте телесную речь и выраже­ние лица этого человека. Если возникает впечатление, что он ко­леблется; если язык его тела, тон голоса или слова кажутся отра­жающими сомнение или в любом смысле негативными, проверьте это, что бы ни говорил ваш подчиненный на вербальном уровне. Дайте обратную связь: «Мне кажется, вы сомневаетесь. Есть про­блема?» Или: «Вы говорите... да.., но я чувствую какое-то... но... Можете ли вы сказать мне больше об этом?» Уважительно отнеси­тесь к его колебаниям и предложите объяснить их, тогда вам не придется переживать разочарование нарушенным обещанием.

СОВЕРШАЙТЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ УСИЛИЯ, ЕСЛИ ДЕЛО ТОГО СТОИТ

Люди, которые продвигаются, относятся к тем, кто ценит свои время, энергию и навыки и мудро инвестирует их. Так следует действовать и вам. Эти вещи относятся к самому ценному из того, что вы можете предложить. Главный критерий при расчете того,

Ян Макдермот, Венди Яго

сколько чего из них вы готовы инвестировать, - цена, которая мо­жет включать множество аспектов. Возможно, вам стоит напрячь­ся, если это поможет вовремя закончить важную работу, выручит кого-нибудь из затруднения, покажет вашему начальнику, на что вы способны, поддержит коллег, которых вы цените. Для того что­бы сделать больше, чем ожидалось, могут существовать самые разнообразные причины. Но вы должны знать, что именно ожида­лось, и сознательно сделать свой выбор. Ибо если в конце концов вы почувствуете, что вас эксплуатировали или использовали, ваше негодование запятнает ваши достижения, а потраченные силы, уверенность, власть вы не вернете. В конечном счете мало какие блага и награды стоят того, чтобы дать себя обессилить.

ВЫГОДНО ИНВЕСТИРУЙТЕ СВОЕ ВРЕМЯ

Если не считать умений, то энергия и время - это главное, что вы вкладываете в работу. Еще один ключ к продвижению — инве­стировать их мудро. Иногда это означает, что вы выбираете не де­лать что-то, - например, потому, что это помешает вам инвести­ровать во что-то более важное; иногда — принятие решения о том, сколько именно времени и энергии достаточно для выполнения работы на приемлемом уровне вместо идеального. Попробуйте спросить себя, та ли это задача, в которую вы должны вложить все, на что способны, с соответствующими затратами времени и энер­гии, или 70—80 процентов хватит? Это законный вопрос, который помогает признать, что «достаточно хорошая» работа — не всегда одно и то же. Это тоже относится к согласованию - в данном слу­чае согласованию расходуемых ресурсов с поставленной целью.

Наша приятельница студентка Салли собиралась на бал. Лиш­них денег у нее не было, поэтому она решила не покупать пла­тье, а сшить сама. Она любила шить. Кроме того, она знала, что это парадное платье она будет надевать не слишком часто. Когда дело дошло до подола, она не стала подшивать его вручную, а просто обклеила клейкой лентой. «Я собираюсь на­деть его только один раз, — сказала она. — А за сэкономленное

Практический курс НЛП

время я напишу половину реферата». Хотя если бы кто-нибудь спросил, Салли бы уверенно ответила, что ничего не знает об экономике, она отлично смогла оценить цену подшивания платья.