Формування оптимальних каналів розподілу

Розглянемо процес формування каналів розподілу (Штерн, 2002), що дозволяє як прибутковим, так і неприбутковим організаціям переорієнтувати свій розподіл таким чином, щоб вони більш чуйно реагували на зміни в запитах клієнтів. Цей процес дозволяє одержати відповіді на такі питання.

1 Які види послуг повинні надати канали споживачам для задоволення їх потреб незалежно від особливостей каналу, що використовується?

2 Які види діяльності або функції в сфері маркетингу й/або логістики необхідно виконати для надання цих послуг?

3 Які види організацій або агентств краще інших виконують подібні функції, з огляду на ефективність і результативність їх діяльності?

4 Що краще для потенційних учасників каналу (наприклад, виробників, оптовиків або роздрібних торговців), розподіляти витрати праці, пов'язані з маркетингом продукції між собою, або віддати перевагу вертикальній інтеграції?

Головна мета цього процесу – підвищення рівня споживчої цінності для клієнтів. Основна увага приділяється двом аспектам цінності:

1) відмінній якості виконання роботи;

2) глибокому знанню потреб клієнтів.

Відмінна якість виконання роботи передбачає надання клієнтам надійних товарів або послуг за конкурентоспроможними цінами, з мінімальними складностями й незручностями.

Глибоке знання потреб клієнтів має на увазі чітку сегментацію й планування ринків, з подальшим складанням пропозицій, що максимально відповідають потребам даних ринкових ніш. Забезпечення більш високої споживчої цінності – ключ до досягнення лояльності клієнтів, що призводить до поновлення замовлень, залучення нових покупців, зниженню витрат комерційної діяльності й підвищенню прибутку.

В основі цього процесу лежить розроблення так званих "каналів розподілу, орієнтованих на клієнта". 14-етапний процес, що сприяє впровадженню цього методу, продемонстрований на рис. 9.1, і називається "Зоряне підприємство".

Втілення в життя 14 кроків, описаних на рис. 9.1, вимагають значних зусиль. Більше того, жоден із цих кроків не повинен бути пропущений із практичних міркувань, однак даний процес можна трохи прискорити за рахунок виконання частини цих кроків не послідовно, а одночасно. Наприклад, кроки з 1 по 4 можна виконувати одночасно із кроками 7-11. Необхідно виконувати всі перелічені дії, оскільки рішення з питань розподілу – найбільш довгострокові із всіх маркетингових рішень, прийнятих організацією. Після того, як канали розподілу сформовані, їх зміна стає досить проблематичною. Але зміни все-таки можливі, хоча часто вони важкі й приносять розчарування.

Кроки з 1 по 4. Повне усвідомлення існуючих умов і завдань

Незважаючи на те, що ці чотири кроки цілком тривіальні, вони надзвичайно важливі для забезпечення здатності організації впроваджувати подальші зміни у випадку, коли ці зміни виправдані. Їх здійснення припускає опитування головного управлінського персоналу, продавців й учасників каналу для одержання уявлення про те, з якими проблемами й перспективами зіткнеться організація при формуванні каналу.

Мета цих кроків складається в точному описі каналу розподілу, охоплення ринку, що забезпечується цим каналом, його діяльності із створення додаткової цінності, а також пов'язаних з ним теперішніх і майбутніх проблем. Матеріали проведених досліджень і джерела вторинних даних необхідні для одержання достовірної картини систем розподілу, що використовуються компанією й іншими організаціями, що працюють у даній галузі. Однак вони потребують доповнення й підтвердження в ході обговорення з людьми, що перебувають на "передових позиціях" (кроки 1 і 3).

Спочатку необхідно виділити існуючі шляхи виходу компанії на ринок; функції логістики й збуту продукції в рамках кожного шляху; спосіб розподілу праці між компанією й зовнішніми організаціями; економіку системи (витрати, знижки, валовий і чистий прибуток і т.п.). Визначити, які з перелічених елементів функціонують, а які – ні, допоможе огляд поточних процесів розподілу й збуту.

Крок 2, так само як і крок 1, вимагає підвищеної уваги до найважливіших макроекономічних, технологічних або поведінкових тенденцій, що здатні вплинути на стратегію каналу.

Щоб визначити, яким чином зовнішні умови можуть обмежити свободу вибору фірм, необхідно ретельно розглянути кожен з факторів:

– галузева концентрація;

– макроекономічні показники;

– існуючий і прогнозований стани технології;

– ступінь контролю або відсутності контролю й існуючі тенденції;

– перешкоди для виходу на ринок;

– поведінка конкурентів;

– ступінь прихильності кінцевих споживачів;

– географічний розподіл кінцевих споживачів;

– етап життєвого циклу товару;

– ступінь різноманітності й коливань, що існують на ринку.

Всі ці фактори впливають на свободу керівництва при формуванні структур каналів. Вони визначають кількість й особливості програм розвитку галузі й, як наслідок, перелік альтернативних каналів.

При виконанні кроків 3 й 4 необхідно витратити значні зусилля на виявлення принципів формування маркетингових каналів конкурентів. Вихідні дані можна одержати шляхом проведення семінарів, обстеження фокус-груп, а також інтерв'ю з окремими особами, обізнаними про розробки, що застосовуються у каналах.

Надто важливо вивчити маркетингові стратегії, що застосовуються конкурентами для стимулювання попиту, а також маркетингові програми, що використовуються ними для підтримки своїх каналів.

Кроки 5 і 6. Нанесення "блискавичних ударів"

Цілком можливо, що відомості, отримані при виконанні кроків з першого по четвертий, можуть бути підставою для "блискавичних ударів" - миттєвих змін в окремій стратегії, тактиці або політиці каналу. Так, наприклад, на основі результатів досліджень, проведених іншими учасниками каналу, або на основі аналізу системи конкурентів, компанія може миттєво поліпшити програми стимулювання збуту. Якщо який-небудь елемент каналу компанії виявляється безумовно помилковим, або відкриває очевидні перспективи, не потрібно очікувати виконання 14 кроків, що залишилися, щоб почати зміни.

Однак зміни на даній стадії процесу не позбавлені ризику, оскільки на цьому етапі вибирається політика каналу, що потім досить складно змінити при одержанні більш повної інформації. Імовірно, найкраще при виконанні кроків 5 й 6 акцентувати увагу на короткострокових рішеннях, а не починати істотні зміни, що ведуть до віддалених наслідків.

Кроки з 7 по 10. Створення "ідеальної" системи каналу

При виконанні цих кроків використовується зовсім новий підхід до стратегії каналів. Фірмі пропонується забути про свою систему розподілу. Кращий спосіб створення системи - почати все з нуля, забувши про минулі здобутки.

При виконанні кроків 7 й 8 вся увага приділяється вивченню побажань кінцевих споживачів з приводу елементів обслуговування, незалежно від торговельних точок, де вони будуть одержувати товари або послуги фірми. Чотири основних категорії елементів обслуговування (рис. 8.1):

1) обсяг партії;

2) територіальна зручність (децентралізація ринку);

3) тривалість доставки або очікування;

4) номенклатура й асортимент продукції.

Незважаючи на те, що наведений вище перелік поширюється на всі канали й товари, він не завжди є остаточним. Так, наприклад, К. Ранган (К. Rangan), М. Менезес (М. Menezes) і И. П. Мейер (Е.P. Maier) у своєму дослідженні, присвяченому маркетингу промислових товарів, зазначили п'ять елементів послуг на додаток до чотирьох основних елементів обслуговування:

1) інформація про товар;

2) відповідність товару вимогам замовника;

3) гарантія якості товару;

4) післяпродажне обслуговування;

5) логістика.

Однак недолік подібних переліків у тому, що вони мають занадто загальний характер. Не існує однорідного ринку, на якому всі кінцеві споживачі однаковою мірою приділяють увагу тим самим елементам обслуговування. Таким чином, необхідно акцентувати свою увагу на побажаннях різних сегментів ринку, або на способах поділу ринку на сегменти, у яких споживачі бажають одержувати ті самі елементи обслуговування.

Теоретично сегментація повинна сприяти формуванню груп покупців, що максимально однорідні у рамках однієї групи; максимально відрізняються від представників інших груп; відрізняються за показниками, які мають значення при побудові системи розподілу.

Значний обсяг інформації можна одержати шляхом опитування кінцевих споживачів, щоб оцінити їх задоволеність і рівень зручності, що забезпечуються різними варіантами каналів. Крім того, для нових товарів канали можуть формуватися з урахуванням потреб окремих осіб або організацій, які мають назву "ключові покупці". Е. Тло Хіппель (Е. Von Hippel) установив, що ключові покупці нового або вдосконаленого товару, процесу або послуг характеризуються такими особливостями.

1 Ключові покупці відчувають потреби, що згодом стають характерними для всього ринку, однак це відбувається на кілька місяців або років раніше, ніж їх починає випробовувати більша частина ринку.

2 Ключові покупці займають на ринку положення, що надає їм істотну перевагу за рахунок задоволення цих потреб.

Кроком 8 передбачене проведення дослідження, що дозволяє виконати кількісний аналіз вимог кінцевих споживачів. Відправною точкою тут є перелік елементів обслуговування, складений у кроці 7. Однак при проведенні дослідження недостатньо просто запитати респондентів про те, яким елементи обслуговування вони віддають перевагу. При наявності "свободи вибору" покупці схильні вибирати відразу всі елементи. Респондентів необхідно схиляти до компромісного вибору між різними характеристиками так, щоб зрештою можна було зрівняти значення цих характеристик для різних сегментів ринку. Для виконання цього кроку розроблений цілий ряд технологій проведення маркетингових досліджень.

Після виділення сегментів необхідно зайнятися розробленням демографічних профілів для кожного з них, щоб визначити, чи відносяться розглянуті кінцеві споживачі до однієї галузі, чи характеризуються вони приблизно однаковими розмірами, чи розміщені в певних регіонах країни й т.п. При виявленні в сегментах загальних рис, маркетинг для них виявляється значно простішим.

Крок 8 – це не просто "моментальний знімок" потреб клієнтів. Він акцентує увагу скоріше на елементах обслуговування, чим на окремих механізмах каналів, що існують у цей час. Це дозволяє застосувати творчий підхід до формування ідеальних структур каналів на більш пізніх етапах. Однак у цьому ж інструментарії дослідження кінцевим споживачам пропонується оцінити здатність існуючих каналів пропонувати бажані елементи обслуговування, зручність використання альтернативних каналів, а також імовірність того, що вони дійсно будуть робити покупки й користуватися послугами нетрадиційних каналів. Ці дані використаються й на наступних етапах (крок 12).

Крок 8 акцентує увагу на групах "споживчих" властивостей або елементів обслуговування, що визначають сегмент. Кожна група елементів обслуговування повинна за можливості, маркуватися назвами торгових установ, створюючи відправну точку для кроку 10.

Крок 9 вимагає творчого підходу. При розгляді груп, одержаних на 8-му кроці, величезного значення набуває здатність чітко уявляти собі торгову точку. Маркування груп має величезне значення, оскільки назви дозволяють "прив'язати" торгові точки до існуючих видів підприємств, при цьому не завжди точно описуючи дані види. Можливість "прив'язати" торгові точки до реальних аналогів дозволяє вчитися на їх досвіді, звертаючись за консультаціями до фахівців. Для груп, що не потрапляють ні під одну з відомих категорій, необхідно придумати нові назви.

Надзвичайно важливо, щоб при зборі даних у процесі виконання кроків 7 і 8 було задіяно якомога більше елементів обслуговування, оскільки, якщо у кінцевих споживачів немає можливості визначити цінність характеристики, така характеристика не буде врахована при подальшому аналізі. Іншими словами, щоб споживча характеристика вплинула на маркування групи характеристик в кроці 9, її потрібно представити на розгляд вже в кроці 8. Недалекоглядність, проявлена при виконанні кроків 7 і 8, може негативно вплинути на результати всього процесу. Крім знаходження аналогів серед організацій, в кроці 9 також необхідно одержати інформацію від компаній, котрі відомі ефективністю системи розподілу, незалежно від того, в якій галузі вони спеціалізуються, щоб провести порівняльний аналіз ефективності систем. Два основні висновки, що одержані в результаті оцінки ефективності системи, полягають у такому: висока якість не є характеристикою окремої галузі; висока якість може поширюватися на інші галузі.

Крок 10 Створення "ідеальної" системи розподілу

До цього моменту основна увага приділялася угрупуванню елементів обслуговування, що визначаються вимогами ринку, і представленню цих елементів у вигляді різних торгових точок, що задовольняють запити кінцевих споживачів. При виконанні кроків 7, 8 і 9 головний повелитель – клієнт. При виконанні кроку 10 все ще важливо дотримуватися цієї точки зору. Проте тепер процес, орієнтований на потреби клієнта, піддається першій з цілого ряду фактичних перевірок. На цьому етапі необхідно оцінити, чи можна пристосувати характеристики, одержані в результаті аналізу статистичних даних, до певних торгових точок, як це було зроблено в кроці 9. При цьому необхідно провести опитування осіб, добре знайомих з торговими точками.

Потім необхідно перелічити всі види діяльності, виконання яких гарантує надання послуг відповідним сегментам низкою реально функціонуючих торгових точок. Торгові точки не функціонують відособлено; вони є кінцевими пунктами систем розподілу.

Діяльність з розподілу (маркетингові "потоки") або ряд функцій, що виконуються учасниками каналу, забезпечують надання послуг кінцевим споживачам.

Таким чином, головна особливість кроку 10 — оцінка майбутніх витрат, пов'язаних з наданням відповідних послуг, що проводиться з позицій маркетингових потоків або видів діяльності (і пов'язаних з ними витрат). Це достатньо складне завдання. Одним з методів обліку витрат на розподіл є розрахунок собівартості за видами діяльності. Та все ж для успішного формування ідеальної системи дуже важливо відповісти на такі питання:

1) від яких функцій, що не збільшують цінність товару, можна відмовитися без збитку для задоволеності клієнта або каналу?

2) чи велика ймовірність дублюючих дій? Від яких з них можна відмовитися для зниження витрат у всій системі?

3) чи існує спосіб виключення, перегляду або об'єднання завдань для зменшення кількості етапів збуту або скорочення циклу продажів?

4) чи можна автоматизувати види діяльності, які, не дивлячись на зростання постійних витрат, в кінці кінців приведуть до зниження витрат на одиницю продукції, пов'язаних з виходом товару на ринок?

5) чи можливо модифікувати інформаційні системи для зниження рівня витрат на дослідження, подачу заявок або встановлення цін?

Створення ідеальної системи розподілу має на увазі застосування принципу відстрочення-спекуляції, розробленого Луісом П. Бакланом, який припускає наявність стратегічного прагнення до "відстрочення" і "спекуляції" у організацій і окремих осіб. Для виробничих підприємств відстрочення, як правило, означає припинення випуску, поки не одержані нові замовлення, що дозволяє уникнути перетворення, скажімо, сировини в готову продукцію. Це сприяє зменшенню ризику виробника при продажу готової продукції, а також дозволяє уникнути витрат на підтримку дорогих товарних запасів. Проте у тому випадку, коли покупці хочуть одержати товари негайно, виробники, що застосовують принцип відстрочення, не можуть задовольнити їх потреби.

Клієнти, що до останнього моменту відкладають свої покупки, а потім чекаючи швидкої доставки, примушують виробників займатися спекуляцією. Іншими словами, товари повинні бути випущені завчасно. Не дивлячись на те, що спекуляція пов'язана з певним ризиком і вимагає витрат на підтримку запасу готової продукції, вона дозволяє розширити обсяг виробництва, чого не дозволяє зробити відстрочення. Крім того, клієнти займаються спекуляцією, коли їм пропонують укласти особливо вигідну операцію. Проте, займаючись спекуляцією, вони "заморожують" свій капітал в запасах продукції, призначеної для домогосподарств, і піддаються ризику, пов'язаному з виходом товару з вжитку.

Основна перевага, що надається принципом відстрочення-спекуляції полягає в тому, що його можна використовувати для визначення того, який вид каналу слід створювати: із спекулятивним або проміжним товарним запасом.

Крім того, можна об'єднати різні канали так, щоб забезпечити взаємну підтримку і високу ефективність при виході на ринок. "Комбіновані" або "модульні" канали стають все більш популярними засобами розподілу праці в процесі розподілу.

Крок 11 Розгляд адміністративних і інших обмежень

На закінчення, коли весь 14-кроковий процес завершиться, керівництву необхідно буде ухвалити рішення про те, як повинні виглядати маркетингові канали фірми. Проте до цього моменту реальних можливостей порівняно небагато. Деякі з них з'явилися при виконанні кроку 10, при розробленні "ідеального" маркетингового каналу. Інші виникли при виконанні кроків з 1 по 4, при дослідженні існуючої системи і виявленні чинників зовнішнього середовища, що визначають вибір маркетингового каналу. Проте при виконанні кроку 11 проводиться точний розрахунок з урахуванням помилок вимірювання, цілей, обмежень і небезпеки, що виникають з боку внутрішніх і зовнішніх сил.

За допомогою поглибленого опитування керівних працівників, що визначають політику каналу, оцінюється характер ризику, який беруть на себе менеджери вищої ланки. Наскільки керівництво компанії схильне ризикувати? Крім того, у тому випадку, коли кінцеві результати і відповідні рекомендації будуть схвалені і впроваджені, важливо розібратися в особливостях внутрішньої політики, культури і організаційної структури (тобто в тому, який підрозділ фірми "розпоряджається" каналами: збуту, маркетингу, або операцій?). Наприклад, наскільки сильно вплив традиційних підходів і інертності? Чи зможуть вони поступитися місцем реальним оцінкам і здоровому глузду? Чи є в компанії службовці, враховуючи генерального директора та/або президента, що володіють достатньою владою та/або повноваженнями для внесення змін в структуру каналу? В цій області адміністративної діяльності керівництво часто стикається з майже непереборними перешкодами.

Крок 11 дає керівництву можливість сформувати "ідеальний" канал розподілу. Тепер керівництво може встановлювати певні вимоги, що стосуються результативності (наприклад, коефіцієнт, що відображає відношення рівня витрат до рівня доходів), ефективності (наприклад, величина частки ринку і прибутку на інвестований капітал), а також пристосовності (показник плинності інвестованого капіталу, можливості просування на ринку нових товарів, а також уміння пристосовуватися до нових технологій в сферах збуту і маркетингу). Необхідно дізнатися думки фахівців компанії із збуту і маркетингу, щоб з'ясувати, яке специфічні теперішні та майбутні цілі повинна переслідувати компанія в кожному можливому каналі розподілу. Дуже важливо, щоб менеджери висловили міркування про те, які функції повинен виконувати розподіл; опитування не повинне бути строго регламентованим, на відповіді не повинні накладатися ніякі обмеження. Разом з тим в опитування необхідно врахувати питання про обмеження, які керівництво накладає при створенні системи каналу. Чи існують які-небудь концепції, що вважаються непорушними? У більшості галузей промисловості існують обмеження, що історично склалися, причому деякі з них стали законами. Ще одна причина відсутності гнучкості – це глибоко укорінені забобони.

При виконанні кроку 11 необхідно детально описати всі доцільні і недоцільні завдання і обмеження. Цілий ряд міркувань береться до розгляду через труднощі модифікації каналів розподілу після того, як вони остаточно сформовані. Як відзначили К. Ранган, М. Менезес та І.П. Мейер у згаданій вище роботі, "подібні зміни можуть привести до нерозв'язних суперечностей і стати причиною непродуктивної втрати сил". Ці автори сходяться також на тому, що необхідно "розглянути ситуативні, характерні для даної фірми обмеження", проте при цьому, як вже було сказано, "важливо почати з рішення, вільного від обмежень, щоб оцінити збиток, пов'язаний з їх накладенням".

Після складання переліку адміністративних завдань і обмежень, його необхідно перетворити в структурований інструментарій дослідження і роздати всім службовцям компанії, що беруть участь у процесі розподілу. Службовці компанії повинні провести аналіз кожної можливої альтернативи, подібний тому, який проводиться при створенні нової торгової точки, так, щоб в результаті розгляду даних можна було встановити відносну цінність завдань і обмежень.

Нарешті при виконанні кроку 13, керівництву пропонується довести свої переконання і відкинути забобони. Ці завдання і обмеження визначають структуру системи розподілу, яка буде впроваджена в кінці-кінців. Проте на цьому етапі процесу забобони не викликають ніяких заперечень. Вони призведуть до "обмеження" можливої "множинності рішень", нав'язавши компанії вірність окремим посередницьким структурам каналу, обмеживши можливу норму прибутку або послабивши законодавче регулювання. Зрозуміло, що такі чинники можуть привести до реорганізації теоретично ідеальної системи, перетворивши її на систему, що відображає не тільки вимоги клієнтів, але і переваги керівництва. Такі чинники також сприяють розробленню програми "адміністративних змін", направленої на впровадження нової системи розподілу. Компанії часто недооцінюють складність введення нової системи і не приділяють достатньої уваги питанням її ефективного впровадження при формальному плануванні.

Крім адміністративних обмежень, при виконанні кроків з 1 по 4 необхідно розглянути обмеження і можливості, обумовлені впливом макросередовища, або діяльністю конкурентів. Так, наприклад, існує вірогідність того, що технологічні зміни відбуватимуться настільки швидко, що деякі канали скоро припинять своє існування. Згадаємо також про потенційні можливості інтерактивних електронних засобів масової інформації. Можливо, деякі конкуренти займають настільки сильні позиції в окремих каналах, що успішно перекрили доступ на ринок новим учасникам та/або здатні випереджати дії всіх своїх конкурентів. Всі ці дані необхідно поставити на відкрите обговорення в процесі виконання кроку 11. Деякі з них, можливо, вже вплинули на виконання кроків 5 і 6, що привело до нанесення декількох "блискавичних ударів".

Крок 12 Опис варіантів: аналіз невідповідностей

На завершальному етапі кроку 11 можна виділити три різні системи розподілу: "ідеальну" систему (орієнтовану на споживача), існуючу систему і "регульовану" керівництвом систему (тобто "ідеальну" систему, реорганізовану з урахуванням адміністративних завдань і обмежень). При виконанні кроку 12 ці системи порівнюються, а також проводиться аналіз "невідповідностей" (так званий GAP-аналіз). Як ілюстрацію можна навести три можливі результати, що виникають при порівнянні (рис. 9.2).

У першому випадку ("Відповідність") існуюча, "регульована" керівництвом та ідеальна системи подібні одна до одної. У цьому випадку керівництво знає, що існуюча система, з погляду її організації, "відповідає прийнятим нормам", оскільки вона володіє потенційними можливостями для задоволення вимог кінцевих споживачів. Проте, якщо кінцеві споживачі часто виражають незадоволеність існуючою системою, керівництво знає, що проблеми системи пов'язані не з її структурою, а з методами управління цією системою. При цьому претензії слід ставити виконавцям, а не самій структурі.

У другому випадку ("Часткова відповідність") існуюча і регульована керівництвом системи подібні між собою, але істотно відрізняються від "ідеальної" системи. Цей результат свідчить про те, що завдання і обмеження, які ініціюються керівництвом, приводять до виникнення невідповідностей. Отримання такого висновку говорить про необхідність проведення ретельного аналізу обґрунтованості завдань і обмежень, який виконується на 13-му кроці.

У третьому випадку ("Повна невідповідність") всі три системи істотно відрізняються. Припустивши, що система, регульована керівництвом, розміщується між існуючою та "ідеальною" системами, деякого поліпшення в забезпеченні задоволення кінцевих споживачів можна досягти без ослаблення обмежень і зменшення кількості поставлених завдань. Проте ослаблення деяких адміністративних обмежень, ймовірно, принесе додаткову вигоду кінцевим споживачам.

Ідеальна система – це той еталон, з яким необхідно порівнювати всю решту систем. Це система або комплекс систем, які при належному управлінні забезпечать задоволення потреб кінцевих споживачів. Це поняття – синонім загального управління якістю. Тому, якщо регульована керівництвом система не відповідає ідеальній, висновок очевидний: керівництво готове пожертвувати задоволенням потреб клієнтів (якістю) для виконання інших завдань або збереження певних обмежень. Не дивлячись на те, що подібне відхилення може бути виправданим, керівництво повинне йти на такий компроміс тільки при повному усвідомленні пов'язаних з ним ризиків. Можливі наслідки такого рішення полягають в тому, що у разі створення конкурентами якоїсь альтернативної системи, що дзеркально відображає ідеальну, положення компанії на ринку може значно погіршати.

Центральний елемент змістовного аналізу невідповідностей – оцінка системи розподілу. Навіть у тому випадку, коли в результаті виконання всієї 14-крокової процедури не рекомендується проводити які-небудь структурні зміни, відомості, одержані про існуючу систему, можуть самі по собі значно збільшити цінність товару або послуги. Опис системи, одержаний при виконанні кроків 1, 2 і 3, разом з інформацією, одержаною при виконанні кроку 8 і що стосується вимог кінцевих споживачів, формують основу для оцінки. Оцінка ефективності маркетингових каналів припускає аналіз відповідності системи розподілу окремим вимогам, що ставляться клієнтами до елементів обслуговування.

Крок 13 Виявлення і розроблення стратегічних рішень

Виконання цього кроку починається з перевірки обґрунтованості переваг керівництва. На цьому етапі всі завдання і обмеження потрібно представляти на розгляд окремим службовцям компанії і особам, що не працюють в ній, для отримання оцінки переваг і уявлень керівництва.

Одна з цілей виконання кроку 13 полягає в розгляді претензій, для того, наприклад, щоб визначити кількість очікуваних судових процесів і оцінити передбачувану суму пов'язаних з ними витрат, а також порівняти її з перевагами, що будуть отримані в результаті зміни системи.

Потім керівництву пропонується виявити невідповідності між теперішнім положенням компанії і тим, яке відповідає ідеальній системі. Щоб підкреслити важливість цього заходу для формування каналу, слід запланувати спеціальну зустріч, присвячену опису ідеальної системи розподілу і ознайомленню присутніх з результатами виконання кроку 12. (Керівництву вищої ланки слід чітко усвідомлювати закономірність, що визначає виконання основних кроків процесу. Якщо керівництво почне цей етап процесу, не подолавши негативного ставлення з боку службовців компанії, вірогідність ефективного завершення практично рівна нулю.) Керівництво вищої ланки повинне переглянути завдання і обмеження, що застосовувалися для регулювання ідеальної системи, а потім проаналізувати вплив цих чинників на ідеальну систему, тобто те, як подібні завдання і обмеження призвели до отримання результатів, що відрізнялися від очікувань кінцевих споживачів. Потім необхідно забезпечити доступ до будь-якої інформації, що ставить під сумнів обґрунтованість цих чинників. Нарешті необхідно описати всі можливості і обмеження, пов'язані з функціонуванням компанії в макроекономічному конкурентному середовищі.

Вся наведена вище інформація є свого роду передумовою для подальшої відвертої дискусії. Керівництво може вирішити, що під створенням ідеальної системи мається на увазі проведення корінних перетворень в її структурі.

Крок 14 Формування оптимальної системи розподілу

Завершальний крок всього процесу полягає в регулюванні ідеальної системи розподілу (з кроку 10) низкою завдань і обмежень, збережених або схвалених керівництвом після закінчення кроку 13. (Службовці компаній завжди відстоюватимуть деякі з своїх найсильніших переконань. Проте вони повинні дійти згоди з цих питань, а також з питання про те, з якими основними конкурентними силами і чинниками зовнішнього середовища належить зіткнутися їх компаніям.) Одержана в результаті система розподілу припускає ретельне планування способів впровадження, оскільки підсумок подібного об'єднання — "оптимальний" або найбільш сприятливий маркетинговий канал для фірми, де враховуються всі дані, одержані в ході дослідження. "Оптимальна" система розподілу може бути неідеальною, проте вона максимально відповідатиме прийнятим керівництвом стандартам якості (тобто задовольняти вимоги кінцевих споживачів), результативності, ефективності і пристосовності. Якщо оптимальна система не збігається з ідеальною, вона як і раніше залишає компанію уразливою для конкурентів, що формують систему розподілу, орієнтовану на клієнтів. Проте висока ймовірність того, що оптимальна система буде значно більше орієнтована на ринок, ніж існуюча система розподілу.

Щоб забезпечити впровадження оптимальної системи, рекомендується виконати такі дії.

1 Заручитися підтримкою всієї організації. Право голосу і участі в 14-кроковому процесі необхідно надати всім основним підрозділам і рівням.

2 Знайти енергійного лідера для управління процесом змін. Такий лідер повинен володіти впливом, користуватися довірою, мати навики організаторської роботи і, що найважливіше, бути цілеспрямованим.

3З'ясувати, причому щонайшвидше, який виконавець або група виконавців в організації відповідає за канали. Створення оперативних груп, що складаються з лідерів різних угрупувань, допомагає заручитися їх підтримкою, якщо вони беруть участь в процесі із самого початку.

4 Використовуваний підхід повинен по-справжньому враховувати інтереси покупців, оскільки в цьому випадку дуже важко заперечувати проти отриманих результатів, якщо не хочеш виглядати супротивником задоволення потреб клієнтів. Проте необхідні терпіння і наполегливість, оскільки процес перетворення в оптимальну систему не буде швидким, враховуючи традиційні уявлення, під впливом яких звичайно ухвалюються рішення про структуру каналу.

5 Необхідно переконатися в тому, що незалежно від того, як виглядатиме пропонована система, існує вбудований в її конструкцію механізм, що дозволяє організації підтримувати зв'язок з кінцевими споживачами її товарів або послуг.

6 Торговим підрозділам і керівництву вищої ланки необхідно спільно розробити ділову ситуацію (де буде зазначена величина альтернативних витрат, можливі переваги, а також обсяг ресурсів, необхідних для впровадження певної системи розподілу). Крім того, керівництво повинне наперед підготуватися до витрат часу і ресурсів, неминучих при виникненні критичних ситуацій при впровадженні системи.

7 Необхідно розробити ефективний план, якому слідуватимуть особи, відповідальні за впровадження системи. Цей план повинен містити мобілізацію (із зазначенням видів діяльності, основних елементів і ключових взаємозв'язків, необхідних для докладання відповідних зусиль), дії, необхідні для початку процесу, а також вимірювання результатів (показники успіху або невдачі, а також елементи випадковості).

8 Необхідно розробити, пояснити і привести в дію процедури контролю за внесенням змін, включаючи "кімнати для дискусій", а також засоби комунікації і навчання.

9 Принаймні один керівник вищої ланки повинен виступати як інспектор, учасник, вчитель, ентузіаст, а також полегшувати виконання завдань (наприклад, за рахунок усунення перешкод).

Розроблення подібної процедури пов'язана з великими тимчасовими і фінансовими витратами і може призвести на розчарування. Іноді виникає необхідність повтору виконаних дій. Трапляється безліч суперечностей, накладаються різні вимоги. Чому ж цю процедуру необхідно виконати, не дивлячись на всі, пов'язані з нею, труднощі?

Виконання цієї процедури необхідне у зв'язку з тим, що розподіл все ще залишається мало дослідженим аспектом маркетингу. Воно важливо також і тому, що фірми, вкладаючи значні кошти у вивчення питання про те, як повинні виглядати товари і послуги, рідко витрачають стільки ж на дослідження того, як кінцеві споживачі вважають за краще одержувати товари. І, крім пропозиції товару з високим рівнем споживчої цінності, жоден елемент маркетингу не представляє такої ж важливості для фірми в процесі забезпечення конкурентної переваги (Штерн, 2002).