Теория функционального и процессного подходов

Противопоставление этих подходов не совсем неверно. Функции, так же, как и процессы, являются равнозначными понятиями управленческой деятельности, и не могут существовать в отрыве друг от друга. При этом результатом и функционального, и процессного подходов является проектирование одновременно организационной структуры (т. е. функциональных областей) и порядка взаимодействия в ее рамках (т. е. процессов).

Разница только в исходных точках проектирования: распределять ли функциональные обязанности на основе процессов или проектировать процессы взаимодействия между функциональными областями.

У этих двух подходов есть существенное сходство в базовых посылках: и тот и другой подход постулируют изначальный набор типовых процессов /функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию

Функциональн. подход отвечает на вопрос «Что делать?», процессный «Как делать?».

Преимущества	Недостатки
Функциональный подход
Хорошо контролируется выполнение отдельных функций	Ориентация работников на руководство, а не на потребителя
Высокая квалификация отдельных сотрудников	Недостаточная прозрачность деятельности
Личная мотивация сотрудников	Плохо прослеживается связь между подразделениями
	Соперничество и конфликты между подразделениями
	Отсутствие ответственности за конечный результат
	Отсутствие параметров измерения эффективности процесса
Процессный подход
Особое внимание стыкам в ходе процесса, взаимодействию между подразделениями	Недостаточно внимания отдельным функциям, сотрудникам
Ответственность за процесс в целом
Наличие критериев эффективности процесса
Ф	П
Личная эффективность персонала и ресурсов	Недостаточно внимания отдельным функциям
Неэффективность деятельности в целом	Высокая эффективность процесса в целом

Решение: комбинированный подход к управлению

Высшее руководство – нацеленность на процессы Средний менеджмент –нацеленность как на процессы, так и на функции

Функциональный подход

При функциональном подходе к управлению перед каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. Как правило, горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные связи по линии «начальник-подчиненный» — сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно, за деятельность своего подразделения в целом. Функции и результаты работы параллельных структурных единиц его не очень интересуют.

Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?».

Функциональный подход наиболее оптимален в тех случаях, когда весь бизнес-процесс (или его значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Например, в случае промышленного предприятия, когда некоторая структурная единица выполняет полный цикл производства и продажи некоторого товара: от закупки сырья до реализации готового продукта. В целом такая схема больше всего подходит предприятиям со стабильными бизнес-процессами, действующим на рынках с низким уровнем конкуренции. К таким рынкам относятся и рынки естественных монополий.

Процессный подход

Процессный подход на является противопоставлением функциональному. Функции и процессы не могут существовать в отрыве друг от друга. Результат и функционального, и процессного подходов - одновременное проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в рамках этой структуры (процессов). Эти подходы, в известной степени, должны применяться параллельно.

Основное отличие процессного подхода в том, что он ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, не на функции подразделений, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых, является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. При этом система управления компанией ориентируется как на управление каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия в целом. При этом система качества предприятия обеспечивает качество технологии выполнения бизнес-процессов.

Процессный подход отвечает на вопрос «Как делать?».

Основными чертами такой организационной структуры являются:

- широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;

- сокращение количества уровней принятия решения;

- сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;

- повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;

- автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

18. Практика процессного подхода: как построить процесс?

При создании новой организации часто возникает необходимость проектирования нового процесса. Для этого целесообразно использовать следующую последовательность действий:

1. Определение целей проектирования процесса

2. Определение клиентов процесса и требований на выходные продукты процесса

3. Определение входов процесса

4. Определение требуемого персонала и инфраструктуры.

5. Разработка графической схемы процесса на верхнем уровне

6. Детальное описание функций процесса

7. Табличное описание документов, используемых в процессе (с указанием требований к каждому документу)

8. Табличное описание ресурсов, используемых в процессе

9. Разработка документов в соответствии с Перечнем

10. Подготовка свободной проектной документации по процессу

11. Оценка результатов проектирования

1) Задокументировать;

2) Простроить команду процесса;

3) Написать регламент;

4) Построить карту процесса (ARIS, BPWin);

5) Распределить ответственность между участниками, написать инструкции;

6) Простроить систему показателей на процесс;

7) Отслеживать подпроцессы;

8) Провести аудит/ мониторинг процесса.

ИЛИ: Для внедрения процессного подхода руководителям высшего уровня необходимо:

1. Сформировать стратегические цели и показатели деятельности компании.

2. Выявить и проанализировать цепочку создания ценности для каждого продукта или каждой услуги, поставляемых компанией внешним потребителям.

3. Определить перечень процессов компании и связи между ними.

4. Идентифицировать каждый процесс.

5. Оценить степень документированности и управляемости каждого из процессов.

6. Установить приоритеты процессов с учётом их влияния на стратегические цели и показатели текущей деятельности компании.

7. Проанализировать приоритетные процессы и определить наиболее эффективные технологии их выполнения.

8. Внести необходимые изменения в нормативные документы, регламентирующие выполнение процессов, а также в распределение функций и полномочий.

9. Установить показатели для оценки эффективности процессов и подразделений в них участвующих.

10. На регулярной основе проводить анализ (аудит) процессов и вносить необходимые изменения, как в технологии выполнения процессов, так и в нормативные и организационно-распорядительные документы компании.

19. Особенности видов управления: функциональное и процессное.

Элементы системы	Функциональный подход	Процессный подход
Объект управления	Функция	Процесс
Определение подхода	Управление организацией с разделением на структурные элементы по функциональному признаку	Управление б-п, как совокупнос-тью видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя
Потребители	Функциональный руководитель, т.е. удовлетворение потребности идет в направлении вверх по уровням иерархии	Следующий процесс в цепочке, т.е. удовлетворение потребностей идет вдоль предприятия в направлении конечного потребителя
Поставщики	Сотрудник или руководитель отдела предприятия, предоставляющий сотрудникам другого отдела ресурсы для обработки, что ограничивает возможность исполнителей напрямую влиять на характерис-тики предоставляемых материалов. При этом сотрудники другого отдела не заинтересованы в удов-летворении требований коллег из других отделов, если эти требова-ния не исходят напрямую от функционального руководителя	Предыдущий процесс в цепочке, что позволяет напрямую выдви-гать и согласовывать требования к предоставляемым материалам. Предыдущий процесс является заинтересованным в удовлетво-рении выдвигаемых требований
Распределе-ние ответствен-ности	Ответственность фрагментарна, распределена между функциональ-ными руководителями, ограничивается сферой влияния отдельной функции и сосредото-чена в большей степени в высших уровнях иерархии. Т.о., ответст-венность за конечный результат деятельности предприятия в полной мере ложится только на высшее руководство предприятия, которое имеет возможность влия-ния на деятельность только после возникновения проблем	Ответственность четко распределена и возложена на «владельца» процесса, который контролирует все этапы процесса, наделен правом принятия решений и имеет возможность оперативно воздействовать на ход процесса. Т.о., ответственность за результаты процесса приближена к конкретным исполнителям работ
Функции высшего руководства	Согласование целей различных подразделений предприятия, разрешение возникающих между функциональными отделами спорных вопросов и конфликтов, принятие решений по текущим вопросам зачастую не оставляет времени на решение стратегичес-ких задач	Освобождение от оперативного управления за счет делегирования ответственности и полномочий позволяет высшему руководству сосредоточиться на анализе дея-тельности и решении стратеги-ческих вопросов
Компетен-цияи карьерный рост сотруд-ников	Объединение сотрудников функциональные отделы способствует профессиональному росту. Карьерный рост определяется продвижением по уровням иерархии	Объединение сотрудников по процессам снижает возможности профессионального роста. Стремление к «плоской» органи-зационной структуре с минималь-ным числом иерархических уровней затрудняет перспективы карьерного роста

Функциональный	Процессный
Вертикальный срез организации	Горизонтальный срез организации
Управление деятельностью предприятия рассматривается как управление отдельными подразделениями и сотрудниками	Управление деятельностью предприятия как совокупностью процессов
Цель - эффективность каждого подразделения в отдельности	Цель - эффективность совместной деятельности подразделений, удовлетворенность конечного потребителя

20. Применение процессного подхода: модель To Be и As Is.

Модель «как есть» (от «as is») – это модель бизнес-процесса, построенная на основе субъективного видения бизнес-процесса, существующего в организации. При построении модели важно помнить:

· о субъективности

· об актуальности модели.

В крупных организациях постоянно происходят изменения. Модель процессов может стать неактуальной уже через несколько месяцев после ее создани. Описание процесса должно использоваться в рабочих документах по процессу, постоянно подвергаться корректировке с целью обеспечения соответствия реальной деятельности.

Этап включает следующие работы:

· Создание моделей организационной структуры

· Создание вспомогательных моделей

· Разработка моделей бизнес-процессов верхнего уровня

· Проверка адекватности моделей верхнего уровня

· Разработка моделей детальных бизнес-процессов

· Проверка адекватности детальных моделей

· Создание моделей документов, данных и т.д.

· Проведение анализа моделей

· Формирование отчетов

Основным результатом являются модели б-п, построенные в соответствии с требованиями организации, и данные анализа этих моделей. Полученные модели процессов используются для дальнейшей работы по созданию регламентирующих документов и реорганизации б-п.

Построение б-п «как должно быть». Формируются новые варианты моделей б-п. Понимание «как должно быть» формируется у сотрудников постепенно, по мере описания и регламентации б-п., выполнения работ по анализу процессов и осознания того, что в организации «не так» и почему. Создав огромную модель процессов организации, ни один специалист не в силах сразу сказать, как надо реорганизовать всю сеть процессов, чтобы система стала эффективнее. Но если рассматривать какой-то отдельно взятый простейший б-п, то создать для него модель «как должно быть» вполне допустимо.

Для простейших процессов могут быть выделены шаги:

· Выбор приоритетных направлений реорганизации процесса

· Разработка критериев оценки эффективности перспективного процесса

· Обсуждение конкретных мер повышения эффективности процесса

· Формирование нескольких вариантов моделей «как должно быть»

· Анализ полученных вариантов на основе выбранных критериев

21. Моделирование процессов: виды программных продуктов и их назначение.

Методология IDEF0 предоставляет аналитику прекрасные возможности для описания бизнеса организации на верхнем уровне с акцентом на управление процессами. Нотация позволяет отражать в модели процесса обратные связи различного типа: по информации, по управлению, дви­жение материальных ресурсов.

Стандарт IDEF3 предназначен для описания рабочих процес­сов (потоков работ). Методология описания IDEF3 очень близка к алгоритмическим методам построения схем процессов и стан­дартным средствам построения блок-схем. Основа IDEF3 состоит в построении моделей процессов по принципу последова­тельно выполняемых во времени работ (функций, операций).

Нотации DFD предназначены для описания потоков данных. Они позволяют отразить последовательность работ, выполняемых по ходу процесса, и потоки информации, циркулирующие между этими работами, позволяет описывать потоки доку­ментов и потоки материальных ресурсов. DFD может эффективно использоваться для описания процессов при внедрении процессного под­хода к управлению организацией, т.к. позволяет максимально снизить субъек­тивность описания бизнес-процессов. С помощью схемы процессов в DFD вы­являют основные потоки данных.

Методо­логия ARIS является одной из современных методологий описания процессов.Осно­ва методологии в том, что любая организация рассматривается как слож­ная система, описание которой состоит из четырех основных групп моделей: моделей организационной структуры, моделей функций, моделей данных и объе­диняющих эти три группы моделей бизнес-процессов. Архитектура ARIS вклю­чает большое количество типов моделей, использующих различные графичес­кие объекты для построения разносторонних моделей организации.

Методология UML предназначена для описания функционирования сложных программных продуктов, основанных на объектно-ориентированных языках программирования. Хотя в рамках этой методологии рассматривается ряд диаграмм, которые можно ис­пользовать для описания процессов, в целом UML не предназначена для описа­ния бизнес-процессов организации.

Стандартные б лок-схемы также используются для описания б-п. предприятия Основаны на идеологии нотации IDEF3, но при этом они содержат некоторые дополнительные специальные гра­фические объекты. Использование этих графических объектов позволяет сде­лать блок-схемы процессов более наглядными и понятными для исполнителей.

22. Документирование процессов: содержание регламента на процесс.

После того как детальные модели б-п. прошли проверку адекватности, рабочая группа приступает к их документированию. Под документированием понимается создание комплекта документов (отчета), описывающего существующие процессы

Регламент процесса — это документ, в котором в общем виде описывают порядок функционирования процесса в целом.

Регламент процесса должен содержать следующую информацию о процессе:

1. Назначение процесса — основное назначение процесса, цель создания данного процесса, выполнение основной задачи, изготовление продукта, обеспечение основных процессов каким-либо ресурсом и т.д.;

2. Владелец процесса — назначенное должностное лицо, отвечающее за результат процесса, имеющее в своем распоряжении все необходимые ресурсы, информацию о ходе процесса и полномочия для управления процессом;

3. Выходы и потребители процесса — перечень выходов (результатов, продуктов, услуг и т.д.) процесса с указанием спецификаций на них, а также потребителей и порядка взаимодействия с ними. Спецификации могут быть приведены непосредственно в Регламенте или на них должны быть ссылки;

4. Входы и ресурсы — перечень входов (продуктов, услуг, ресурсов и т.д.) с указанием их поставщиков или вспомогательных процессов, которые поступают на вход процесса или в виде ресурсов используются в ходе процесса, порядок взаимодействия с поставщиками, а также спецификации или ссылки на спецификации на каждый вход и ресурс;

5. Показатели процесса — перечень показателей процесса, по которым вла­делец процесса оценивает его ход и принимает управленческие решения. Формы сбора информации и отчетности по процессу;

6. Документация процесса - перечень документации, регламентирующей проведение всех работ, выполнение всех функций, входящих в состав процесса, и распределение ответственности должностных лиц и персонала за их выполнение; порядок взаимодействия и последовательность выполнения работ и функций. В этот перечень входят все виды инструкций, которыми руководствуется персонал и должностные лица при проведении процесса

Содержание регламента на процесс:

1. Назначение документа 2. Область применения 3. Нормативные ссылки 4. Определения терминов, обозначения и сокращения 5. Владелец процесса, выходы и входы процесса

6. Ресурсы процесса 7. Выполнение процесса

8. Ответственность руководства за управление процессом

9. Анализ данных со стороны вышестоящего руководителя

10. Документирование и архивирование 11. Порядок внесения изменений 12. Рассылка 13. Лист регистрации изменений 14. Ознакомление сотрудников

1. Назначение документа

2. Область применения

3. Нормативные ссылки

3.1 Нормативные документы внешнего происхождения

3.2 Внутренние нормативные документы

4. Определения терминов, обозначения и сокращения

5. Владелец процесса, выходы и входы процесса

5.1 Владелец процесса

5.2 Выходы процесса

5.2.1 Выходы по управлению

5.2.2 Выходы процесса

5.3 Входы процесса

5.3.1 Входы по управлению

5.3.2 Входы процесса

6. Ресурсы процесса

6.1 Численность и квалификация персонала

6.2 Инфраструктура

7. Выполнение процесса

7.1 Управление документацией и данными

7.2 Графические схемы процесса

7.2.1 Схема управления процессом

7.2.2 Схема подпроцессов

7.3 Матрица ответственности процесса

7.4 Описание процесса

7.4.1 Описание схемы управления процессом

7.4.2 Описание схемы подпроцессов

8. Ответственность руководства за управление процессом

8.1 Общие положения

8.2 Управление процессом

8.2.1 Планирование деятельности

8.2.2 Сбор информации по показателям процесса

8.2.3 Контроль и анализ хода процесса и его результатов

9. Анализ данных со стороны вышестоящего руководителя

10. Документирование и архивирование

11. Порядок внесения изменений

12. Рассылка

13. Лист регистрации изменений

14. Ознакомление сотрудников