Кодекс сотрудника сервисной организации

Краткое введение о понятиях. В процессе сервисной деятельности, сервисного взаимодействия всегда присутствуют: субъект сервисной деятельности (производитель, исполнитель услуги) и объект (заказчик, адресат) сервисной деятельности — потребитель. Субъект сервисной деятельности — это производитель, конструктор, исполнитель услуги, это предприятие, организация или физическое лицо (предприниматель), оказывающие услугу потребителю. При этом экономическая эффективность впрямую зависит от моральных качеств и профессионализма сотрудников, поскольку услуга включает в качестве составного элемента взаимодействие потребителя с исполнителем услуги.

Если услугу оказывает предприятие, организация, то используется понятие «персонал» - работники, сотрудники, работающие по найму, составляющие особую группу но профессиональным и служебным признакам и обладающие определенными качественными характеристиками, необходимыми для достижения целей сервисной организации.

Должностная структура персонала — модель отношений между должностями, выработанная для обеспечения согласованных действий, решения задач и осуществления функций персонала. Должность — уста-новленная социальная роль, выполняемая человеком в организации, предприятии или учреждении.

Работа с персоналом — это комплексное воздействие на сотрудников сервисной организации с целью обеспечения оптимальных условий труда, творческой отдачи, активности персонала и достижения целей организации.

Оценка персонала — установление соответствия деловых и личных качеств сотрудников требованиям должности или рабочего места.

Заработная плата — фиксируемые в договорах и соглашениях между сервисной организацией и наемными работниками отношения найма, отражающие соотношение спроса на труд со стороны сервисных организаций и предложения труда со стороны наемного работника, носителя рабочей силы.

В деятельности каждой организации есть три компонента: управленческий, технологический и человеческий. Функционирование сервисной организации — это взаимодействие всех трех компонентов. Однако в сфере сервиса человеческому компоненту принадлежит ведущая роль.

«В любой деятельности человеческий труд является важным детер-минантом прибыльности, но в сфере обслуживания человеческий труд приобретает такое значение, при котором само существование единого хозяйственного механизма ставится в прямую зависимость от количества и качества самого труда» — таков вывод известного американского специалиста в области управления персоналом X. Дивайна.

Персонал сервисной организации. Является объектом управления и проведения кадровой политики. Кадровая политика это комплекс мероприятий, действий и решений управленческих структур сервисной организации, связанный с формированием у сотрудников убеждения, что соблюдение дисциплины и творческое выполнение своих обязанностей гарантируют им карьерный рост, моральное и материальное вознаграждение.

Персонал предприятия сферы сервиса в зависимости от функций работников можно разделить на производственный, управленческий,вспомогательный.

В структуре производственного персонала выделяют основной (специалисты, создающие, производящие, продвигающие, реализующие и предоставляющие услуги) и вспомогательный (сотрудники, обеспечивающие условия, технический процесс предоставления услуги).

Управленческий персонал делится на руководителей (директор, замы, руководители стратегических подразделений, составляющие управленческую «команду»), специалистов (выполняют инженерно-технические и экономические функции) и технических исполнителей (работа с документацией, делопроизводство, учет-контроль, секретари).

В современных условиях руководство сервисных организаций, успешно действующих в условиях рыночной экономики, как правило, «команда» — небольшая группа высококвалифицированных людей, ориентированных на творческую работу и высокий конечный результат.

Для «команды» характерны следующие признаки:

• открытое обсуждение проблем;

• хорошая циркуляция информации внутри команды, каждый в команде владеет полным ее объемом, касающимся сервисной организации;

• отношения внутри группы строятся на принципах равенства и взаимозависимости;

• лидерство строится не на личном самоутверждении, а на содействии групповому сотрудничеству.

В деятельности команды при принятии решений имеют место следующие эмоционально-психологические условия:

• неформальная, свободная атмосфера;

• решаемая задача понимается и решается совместно, а обсуждении и поиске решения участвуют все;

• все прислушиваются друг к другу, каждому интересно мнение других;

• свободно выражаются не только идеи, но и чувства, эмоции;

• разногласия, столкновения мнений строятся не вокруг личностей, а вокруг идей, и поэтому межличностных конфликтов не возникает;

• решения основываются не на большинстве голосов, не на подавлении точек зрения, а на консенсусе (общем согласии).

• Эти эмоционально-психологические особенности делают работу команды высокоэффективной.

В целях оптимизации деятельности персонала сервисных организаций используют следующие приемы:

• объединение отдельных подразделений, обеспечивающих различные функции персонала, в одну комплексную службу;

• формирование многочисленных неформальных групп управления (команды по решению проблем, группы качества и т.п.) в целях передачи значительной части функций управления в сферу самоуправления;

• передача части кадровых функций специализированным ассоциациям, например, подбор персонала поручается рекрутинговым агентствам, обучение — центрам подготовки и переподготовки персонала.

Работа с персоналом сферы сервиса. Это управленческая деятельность в соответствии с целями (миссией) организации, имеющая три компонента:

- управление персоналом организации как целостностью;

- управление группами, коллективами, входящими в организацию;

- создание условий, способствующих управлению собой, собственным поведением, которое осуществляется каждым сотрудником.

Работу с персоналом ведет в сервисной организации либо руководитель, либо менеджер по персоналу — специалист, призванный формировать и эффективно использовать кадровый потенциал в направлении реализации целей организации, проводить целенаправленную кадровую политику.

Основные направления работы с персоналом:

• анализ профессионально-квалификационной структуры, количественное и качественное планирование персонала;

• отбор персонала, пополнение состава работающих;

• регулирование и отслеживание занятости персонала: трудовая дисциплина, оценка результативности труда, оптимизация и сокращение штатов;

• аттестация персонала, оценка работников, перспективное планирование карьеры служащих;

• обучение, тренинги, переподготовка и повышение квалификации персонала;

• мотивация персонала, стимулирование качественного труда;

• социальная политика в отношении сотрудников (соцпакет, благосостояние, льготы, пособия и т.д.);

• информационная политика (обеспечение информированности сотрудников в отношении внутренней и внешней среды предприятия);

• воздействие на производственную и экономическую деятельность предприятия через работу с персоналом.

Особенно большое значение в деятельности кадровой службы сервисной организации имеет отбор персонала и повышение его квалификации.

Повышение квалификации — поддержание и приведение квали-фикационного уровня кадров в соответствие с задачами социально-экономического развития сервисного предприятия. Научно-технический прогресс и требования по повышению эффективности сервисной деятельности ставят, кроме того, задачу обеспечения опережающих темпов совершенствования, кадрового потенциала. Это требует от системы подготовки и повышения квалификации кадров реализации следующих функций:

■ квалификационного мониторинга — постоянного наблюдения за соответствием между фактической квалификацией кадров и квалификационными требованиями эффективного и качественного осуществления деятельности на каждом рабочем месте, стимулирования каждого сотрудника к изысканию путей преодоления этого несоответствия;

■ отбора кадров для включения их в наиболее подходящие и эффективные виды и формы повышения квалификации, обеспечивающие профессиональную пригодность и перспективность;

■ обеспечения адекватной реакции на динамику изменений и тенденции развития сферы сервиса соответствующим повышением квалификации кадров, опережающим эти изменения;

■ обеспечения необходимых организационных условий для эффективной увязки всех сторон, участвующих в процессе повышения квалификации кадров;

■ обеспечения экономической заинтересованности организаций в своевременной подготовке и переподготовке кадров.

Отбор персонала — это система мероприятий, обеспечивающих формирование Такого состава персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации.

При отборе персонала работники кадровой службы сервисной организации исходят из оценки личностного потенциала претендента на работу.

Личностный потенциал сотрудника сервисной организации (ЛП). Это характеристика физической и духовной энергии человека, его направленность на деятельность, на творческое самовыражение и самореализацию. Личностный потенциал имеет три компонента: психофизиологический (базовый), трудовой (деятельностный) и творческий (инновативный) потенциал.

Психофизиологический потенциал определяется врожденными задатками, типом высшей нервной деятельности, темпераментом, свойствами эмоционально-волевой сферы (возможность самоконтроля), особенностями характера и индивидуально-психологическими особенностями (способностями), которые служат условием успеха в определенной деятельности. Психофизиологический потенциал — это психические и физические возможности человека.

Трудовой (деятельностный) потенциал — это способность и готовность к труду, профессиональные знания, умения и навыки, мотивы трудовой деятельности, профессиональный опыт, степень самоидентификации с трудовым коллективом. Трудовой потенциал — это, по сути, совокупность опыта, профессионального мастерства и мотивации к труду.

Творческий (инновативный) потенциал образуют жизненные ценности, круг интересов, уровень интеллекта, креативные способности, лидерские качества и потребность в самореализации.

Можно сделать вывод, что личностный потенциал — это ннтегративная сбалансированность всех названных элементов и одновременно их диалектическое единство. Он лежит в основе оценочных критериев личности претендентов при формировании персонала и в основе работы с персоналом, поскольку главная цель такой работы — высвободить скрытую энергию, заключенную в сотрудниках, на пользу организации.

В работе с каждым отдельным сотрудником важны межличностные отношения. Менеджер по персоналу должен помочь работнику сервисной организации почувствовать себя членом коллектива, осознать важность сервиса как социально-экономической деятельности, направленной на удовлетворение потребностей людей, а также значимость места, которое конкретный работник занимает в сервисе.

Требования к персоналу сферы сервиса. Персонал — важнейший стратегический фактор, необходимый для успешной работы сервисной организации, поскольку сущность и эффективность сервиса определяют люди. Основная характеристика работника сферы сервиса — осознанная целеустремленность действий и поведения, позволяющая сознательно управлять своей деятельностью в соответствии с целями (миссией, смыслом Деятельности) сервисной организации.

«Миссия» организации — четко выраженная внешняя цель, которая способна объединить усилия всех сотрудников. Не следует думать, что миссия организации состоит в получении прибыли. Получение прибыли — это внутренняя проблема предприятия. Сервисная организация — открытая система; она может выжить только в том случае если она будет успешно и своевременно удовлетворять потребности, находящиеся вне ее самой. Как справедливо заметил один из ведущих специалистов по менеджменту Питер Ф. Друкер: «Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства — создание клиента» (т.е. удовлетворение потребителя, которому необходимы услуги, и он готов их приобретать).

Примером удачно сформулированной и блестяще осуществленной миссии можно считать девиз компании «Форд» — предоставление людям дешевого транспорта. Эта миссия — основа гордости работника своим трудом, основа профессиональной этики, мотивации сотрудников на качественное исполнение своих обязанностей.

Мотивация персонала - совокупность побудительных причин к от-ветственной трудовой деятельности в сервисной организации.

Большинство мотивационных программ в сервисе представляют собой программы, построенные на основе включения следующих стимулирующих факторов:

■ поощрение за позитивное поведение, «за улыбку»;

■ присуждение звания лучшего работника за определенный период;

■ премирование за производственные показатели, за сверхнормативную активность;

■ поощрение за поддержание безопасности, недопущение «проколов»;

■ поощрение за качество обслуживания;

■ отсутствие поощрения или порицание в негативных случаях.

Там, где есть свобода выбора, где значимо решение человека, предпочтение того или иного варианта трудового поведения определяется заинтересованностью сотрудника, отношением к процессу и результатам труда. В этом случае особенно высока роль мотивации. Удовлетворение потребностей сотрудников фирмы — залог эффективной работы сервисного предприятия. Соответственно в системе управления трудом важное место занимают взаимодействие внешнего и внутреннего регулирования труда, сочетание внешнего воздействия с самоуправлением, саморегуляцией субъекта трудовой деятельности.

Мотивацию личности к более производительной работе можно усилить путем установления порядка вознаграждения (признание, продвижение по службе, достижение определенного общественного положения и т.п.) и усиления ожидания, что вознаграждение будет результатом лучшего повеления. Еще один важный источник мотивации в труде — ожидания беспристрастности и справедливости в отношении к себе, которые работник рассчитывает встретить в трудовом коллективе.

Однако на предприятиях не просто полагаются на сознательность, и подготовленность работников. Как правило, в каждой отрасли раз-рабатываются документы, содержащие требования, нормы обслуживания, ^- правила обслуживания, призванные формировать мотивацию сотрудников. Вот, например, «Памятка — правила по культуре обслуживания»:

■ каждый посетитель, зашедший в салон, офис, должен почувствовать, что ему в фирме искренне рады;

■ каждый посетитель — потенциальный заказчик;

■ приветливый взгляд, добрая улыбка в сочетании с деловым поведением создают дружеский контакт и облегчают обслуживание;

■ принимайте заказчика таким, каков он есть. Не старайтесь его переделать за несколько минут общения с ним. Будьте тактичны, вежливы и радушны, но вежливость не должна переходить в угодливость. Вежливость — самое надежное средство в общении с людьми различного возраста, характера, темперамента и привычек;

■ внимательность работника — одно из условий благоприятного морально-психологического климата в фирме, салоне, ателье, мастерской. Невнимательность — наибольшее зло во взаимоотношениях с заказчиком;

■ ничто так не травмирует психику, не удручает, не ожесточает, как равнодушие, пренебрежительное отношение к человеку;

■ умейте владеть собой, проявлять выдержку и терпение. Берегите себя, не позволяйте себе чрезмерно раздражаться;

■ отвечайте на грубость выдержкой и вежливостью;

■ никогда не оставляйте без внимания претензии и возражения заказчиков;

■ искренне и своевременно извиниться — это не унижение, а достойное признание определенной вины; это и признак культуры;

■ каждый поступок работника должен быть мотивирован и не вызвать у заказчика сомнения в его справедливости;

■ придерживайтесь согласованного с заказчиком времени его прихода;

■ держитесь прямо, не опускайте голову вниз, когда вы на виду, а тем более разговаривая с заказчиком;

■ вы не имеете права отзываться пренебрежительно об изделиях, которые заказчик отдает в ремонт, на восстановление или обновление;

■ берегите честь предприятия и своих товарищей.

Требования к образованию, квалификации сотрудников, к их знаниям, умениям, навыкам изложены в профессиональных стандартах (ПС). Они разработаны для специалистов многих видов услуг согласно «Общероссийскому классификатору услуг населению». Профессиональные стандарты — официальный документ в РФ, определяющий круг обязанностей работников сервисных организаций и лежащий в основе образовательных стандартов по соответствующим специальностям.

Профессионализм сотрудника сервисной организации имеет несколько уровней: технологический, коммуникативный, социальный.

Технологический уровень обеспечивается тем, что сотрудник идеально знает свою сферу услуг, товаров, умело обращается с вещами, бумагами, владеет необходимыми технологиями, повторяющиеся операции выполняются на уровне навыка, почти автоматически и безошибочно. Услуга предоставляется на высоком профессиональном уровне, и это приносит удовлетворение и работнику, и потребителю.

Сотрудник уверенно владеет приемами оптимального сервисного взаимодействия с потребителями, приемами создания атмосферы доброжелательности, психологической комфортности для партнеров, вступающих в сервисный контакт. Тем самым достигается коммуникативный уровень профессионализма.

И, наконец, для истинного профессионала работа в сфере сервиса — личный выбор на всю жизнь, основанный на убежденности в высоком призвании сервисной профессии, необходимой людям и очень важной для общества в целом. Можно считать, что в этом проявляется социальный уровень профессионализма. Удовлетворенность от содержания и процесса труда повышается, если она подкреплена высокой общественной оценкой и соответствующим материальным вознаграждением.

Считается, что человек владеет профессией, если в своей деятельности выступает сознательным и творческим субъектом, обладающим личной инициативой, знанием дела, дающим возможность самостоятельно принимать решения, и получающим удовлетворение от самого процесса деятельности. Эта формула, на наш взгляд, вполне применима к работнику сферы сервиса.

Таким образом, требования к персоналу предъявляются как извне (на основании правил, стандартов и т.д.), так и изнутри сервисной организации, на основе самоорганизации и самоопределения работника в профессиональном поле сервисной деятельности. Оба подхода взаимодействуют и определяют культуру деятельности персонала.

Культура деятельности персонала. Это сложное многокомпонентное понятие, качественно характеризующее персонал организации, включает следующие составные части:

■ «мировоззрение» персонала (позиция, отношение к другим сотрудникам, потребителям, конкурентам);

■ ценности, значимые для персонала («миссия» организации, организационная мифология и т.д.);

■ характеристики поведения (стереотипы действий, «мы-чувство», ритуалы, церемонии и т.п.);

■ нормы взаимоотношений, своеобразные «правила игры» в организации между руководством и сотрудниками, деловой климат в организации.

Ввиду особой важности этого понятия для сферы сервиса рассмотрим компоненты понятия «культура деятельности персонала» более подробно.

Мировоззрение персонала сервисной организации, своеобразная корпоративная философия представляет собой совокупность представлений, которыми руководствуется в своей деятельности каждый сотрудник. Это сложный комплекс, задающий общие рамки поведения и принимаемый большинством сотрудников, это коллективное представление о целях и способах деятельности предприятия.

Наиболее существенным моментом мировоззренческих представлений сотрудника являются отношения с потребителем. В практике сервисной деятельности в этом случае присутствуют определенные противоречия Возьмем, например, распространенный девиз: «Потребитель всегда прав», который часто повторяют иные руководители сервисных организаций, наставляя молодых сотрудников. Девиз выглядит бесспорным утверждением, поскольку присутствует очевидное стремление максимально удовлетворить нужды потребителя, усилить внимание к его запросам.

Однако этот девиз, по сути текста, провозглашает, что исполнитель услуги всегда виноват, что у него нет прав, как у безропотного слуги перед всевластным господином. На самом же деле в процессе сервисного взаимодействия потребитель и производитель, исполнитель услуги — равноправные партнеры, включенные в процесс совместной деятельности и межличностное общение в соответствии с моральными нормами общества. И девизом сотрудника сервисной организации, соответствующим подлинной природе сервиса, будут слова, обращенные к потребителю: «Мы вместе решим любую Вашу проблему в пределах нашей компетенции!».

Ценности, значимые для персонала, — это предметы, явления или процессы, направленные на удовлетворение потребностей общества, сервисной организации и каждого сотрудника и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации.

Ценности являются основой общности сотрудников организации и как коллективные представления регулируют их повеление. В качестве ключевой ценности, которая способна объединить усилия всех структур, мобилизовать энергию сотрудников и направить ее на достижение цели, выступает «кредо» сервисной организации. Обычно формулировка миссии организации — предельно сжатый лозунг, выражающий приверженность работе для потребителя.

В качестве примера приведем крупнейшую автомобильную компанию США «Дженерал моторс», существующую с 1916 г. Компания контролирует около 50% производства автомобилей в США и долгие годы работала под девизом «Главная цель компании — делать деньги». Однако с 1983 г. девиз изменился: «Главная цель „Дженерал моторс" — производить продукцию и сервис такого качества, чтобы наши клиенты получили высшее удовольствие». И, наконец, в последние годы девиз был еще раз уточнен и сегодня выглядит так: «Прогресс — наш наиболее важный продукт».

Если такое большое значение придают формулировке «миссии», «кредо» крупнейшие представители бизнес - сообщества, то задуматься об этом необходимо и любой, даже сравнительно небольшой сервисной организации, поскольку создание духовного ориентира для сотрудников и положительного образа своей организации во внешней среде всегда остается актуальной задачей.

Совокупность норм, принципов и образцов поведения сотрудников, сформированных в процессе становления сервисного предприятия, становится достоянием всех членов производственного коллектива через организационную мифологию, через специальные мероприятия: беседы при приеме на работу, выпуск печатных изданий, обряды и ритуалы, придающие особую важность событиям, выражающим содержательные ценности сервисной организации. Это могут быть торжественные собрания, приемы, посвятительные обряды (прием новичков, переход на новую должность), церемонии проводов. Это может быть писаная или неписаная история предприятия, которая не просто фиксирует факты, а стремится с позиций прошлого мотивировать деятельность персонала в настоящем. Организационная мифология существует в виде устных рассказов о событиях, забавных и поучительных историй, случаев, объясняющих важные для сервисной организации вещи: причастность, инициатива, система статусов, контроль, вознаграждение за решение проблемы и т.д.

Ценности предприятия символизируют знаки отличия, награды, стиль одежды. Недаром во многих магазинах мы видим сотрудников в темных костюмах, белых рубашках с неброским галстуком. В этом случае задается стиль серьезного отношения к делу и потребителю, а повеление и облик это демонстрируют.

Для сотрудников, испытывающих гордость за причастность к сервисной организации, не пустой звук понятия «качество наших услуг», «лидерство в отрасли», «долговременные отношения с заказчиком», «внедренное новшество». Эти и другие ценности как органичные для сознания большинства сотрудников представления об атрибутах должного в деятельности сервисной организации создают то, что в социальной психологии определяют как «мы-чувство». В свою очередь это чувство причастности к группе, чувство общности сотрудников сервисной организации позитивно воздействует на культуру деятельности персонала, потому что:

■ каждый сотрудник осознает свою роль в сервисной организации;

■ каждый сотрудник знает, что он получит, если будет добросовестно выполнять свою миссию;

■ каждый сотрудник знает, что если он нарушит писаные или неписаные нормы организации, то последует порицание, осуждение не только от руководства, но и от сослуживцев.

Труд работников сферы сервиса не может быть строго формализован. От них требуется не только высокая квалификация, но и глубокое сознание своего морального долга перед людьми, соблюдение профессиональной этики.

Профессиональная этика работников сервиса — это совокупность специфических требований и норм нравственности, реализующихся при выполнении ими профессиональных обязанностей по обслуживанию клиентов. Она основывается на психологии сервиса и способствует становлению репутации фирмы.

Профессиональная этика ставит своей целью сформировать у работников понятие профессионального долга и мести, привить навыки работы как с потребителями, так и со своими коллегами. Она призывает работников ориентироваться в своей деятельности на образцы (эталоны) нравственности. Так, радушие, доброжелательность, общительность считаются образцовыми качествами для работника контактной зоны. Каждый работник должен стремиться при обслуживании к этому образцовому набору. Работник сферы сервиса должен уметь владеть своим настроением, не поддаваться минутному порыву раздражения. Плохое настроение не должно отражаться на работе.

Впадать в состояние аффекта из-за пустяков, оскорблять посетителей, срывать на них злость может только грубый человек. Он не уважает ни себя, ни других и профессионально не пригоден к обслуживающей деятельности. Работник контактной сферы должен быть способен правильно оценивать собственное положение, быть самокритичным. Только такой сотрудник может поддержать престиж своей профессии и фирмы на высоком уровне.

Ранее были приведены правила по культуре обслуживания, разработанные в сфере быта. На основе опроса практических работников сервисных организаций, проведенного автором, можно предложить примерный кодекс сотрудника сервисной организации (независимо от вида предоставляемых услуг), отражающий стереотипы поведения сотрудников сервисной организации.

Сотрудник сервисной организации:

1. Всегда помнит, что его работу оплачивают потребители услуг; главная его обязанность — быстро и качественно предоставлять услугу,

2. Ощущает ответственность за организацию в целом; хранит репутацию, честь фирмы, испытывает чувство гордости за причастность к организации..

3. Воспринимает замечание потребителя как подсказку, как возможность улучшить сервис.

4. Использует любую возможность для повышения компетентности, для обогащения знаний, умений, навыков.

5. Работает в команде, всегда готов подменить коллегу, оказать

необходимую помощь.

6. Категорически воздерживается от участия в противоправных действиях, принимает все меры, чтобы не допустить этого.

7. Строго соблюдает правила внутреннего распорядка и трудовую дисциплину.

8. Не принимает пищу, не пьет и не курит на виду у посетителей.

9. Понимает значение внешнего облика, культуры речи, принимает все необходимые меры для обеспечения благоприятного впечатления при непосредственном общении.

Письменное изложение принятых в сервисной организации правил поведения очень важно, поскольку они определяют действия сотрудников, отвечающие Целям, принципам, корпоративной философии сервисной организации.

Существенным аспектом деятельности сервисной организации являются нормы взаимоотношений между работниками, своеобразные «правила игры» в организации между руководством и работающими, поддержание эффективного делового климата. В индустрии сервиса деловой климат можно считать благоприятным, если проводятся в жизнь:

■ справедливые принципы подбора и расстановки кадров;

■ закрепление в письменной форме служебных обязанностей, в должностных инструкциях для каждого рабочего места и проверка работы персонала;

■ реализация потребностей в повышении квалификации работников для их последующего продвижения по службе;

■ официальный план продвижения персонала по служебной лестнице;

■ программа стимулирования работников, периодическое повышение заработной платы и совершенствование системы льгот;

■ согласование вопросов сокращения численности персонала с самим персоналом;

■ рассмотрение трудовых споров и обязательность их разрешения для администрации.

Итак, персонал — важнейший стратегический фактор, необходимый для успешной работы сервисной организации, поскольку сущность и эффективность обслуживания определяют люди. Персонал сервисной организации является объектом управления и проведения кадровой политики.

Работа с персоналом сферы сервиса — это управленческая деятельность в соответствии с целями (миссией) организации. Культура деятельности персонала — это сложное многокомпонентное понятие, качественно характеризующее персонал организации: «мировоззрение» персонала; ценности, значимые для персонала; характер поведения сотрудников; деловой климат в организации.

Тема 5. ПОТРЕБИТЕЛИ УСЛУГ: ТИПОЛОГИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ И СЕРВИСНОЕ ПОВЕДЕНИЕ