Сутність і умови проведення диверсифікації

Розділ 7. Стратегії диверсифікації

Диверсифікація (лат. Diversus – різний; віддалений і facete – робити) - це:

розширення номенклатури продукції, яку виробляють окремі фірми та об’єднання;

процес проникнення фірми в іншу галузь виробництва;

оволодіння новими видами виробництва з метою підвищення ефективності діяльності, одержання економічної вигоди, розподілу комерційного ризику.

Стратегія може здійснюватися як через створення нових підприємств, так і скуповування фірм або злиття з ними. Внаслідок диверсифікації відбувається перехід від односторонньої виробничої структури до багатопрофільного виробництва, великі фірми і компанії поступово перетворюються на багатогалузеві комплекси.

Диверсифікація – порівняно нове явище, яке швидко поширювалось на Заході із середини 50 х - ХХ ст. А на початку 90-х років ХХ ст. серед 500 найбільших корпорацій США вже 90 % існували у формі багатогалузевих концернів, переважна більшість яких мала у своєму складі в середньому підприємства 11 галузей, а найпотужніші – 30-50 галузей.

Диверсифікація також є інструментом використання переваг комбінування, проникнення в нові прибуткові галузі, стабілізації бізнесу (діє за принципом ”не класти всі яйця до одного кошика”).

Диверсифікація дає змогу компенсувати спад збуту на ринку одних товарів його зростанням на інших. Завдяки цьому диверсифіковані підприємства більш стійкі та конкурентноспроможні, ніж вузькоспеціалізовані. Вони мають можливість переливати капітал у най прибутковіші галузі.

Диверсифікація може розглядатися як організаційно-економічний фактор підвищення ефективності виробництва. Вона зв’язана з такою перевагою великих підприємств, як ефект різноманіття. В сучасних умовах він відтісняє на другий план ефект масового виробництва однорідної продукції. Сутність ефекту різноманіття полягає в тому, що виробництво значної кількості видів продукції в межах одного великого підприємства вигідніше, чим виробництво тих же видів продукції невеликими спеціалізованими підприємствами.

Одним із результатів диверсифікації є поява концернів і конгломератів, що об’єднують підприємства багатьох галузей економіки, які не пов’язані між собою за технологічним принципом. Ці підприємства діють як самостійні, вони лише фінансово залежать від штаб – квартири конгломерату.

Диверсифікація стимулюється існуючим антимонопольним законодавством, яке обмежує горизонтальну експансію компанії, що загрожує монополізацією галузі, і поблажливо ставиться до вертикальної експансії, що базується на диверсифікації діяльності. Її наслідком є багатогалузева компанія, частка якої на окремому ринку не сягає критичних значень, тобто не створює монопольного становища.

До тих пір, поки підприємство одержує прибуток при використанні можливостей розвитку в одній галузі, проводити диверсифікацію немає ніякої необхідності. Рішення про диверсифікацію стають пріоритетними при скороченні потенціалу для зростання в своїй галузі і впевненості менеджменту у перспективах зростання бізнесу, який поки відсутній у виробничому портфелі компанії.

Застосування стратегії диверсифікації доцільно за таких умов:

галузевий ринок насичений продукцією, попит скорочується, загострюється конкуренція;

бізнес підприємства забезпечує надходження фінансових ресурсів, обсяги яких перевищують поточні потреби і можуть бути більш прибутково використані в інших сферах бізнесу;

новий бізнес може викликати синергетичний ефект, наприклад, за рахунок кращого, ніж при внутрішньому зростанні, використання обладнання, комплектуючих, сировини і т.п;

обладнання, устаткування, виробничі потужності використовуються не повністю і є сенс застосувати їх в нових напрямках бізнесу;

бізнес підприємства має сезонний характер, для компенсації цього недоліку доцільно збалансувати, поповнити, урізноманітнити асортимент продукції (послуг);

антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в межах окремої галузі;

можуть бути скорочені втрати від податків;

є можливість прониктнути на інші галузеві (зарубіжні) ринки;

існує загроза поглинання підприємства.

Стратегії диверсифікованого зростання реалізуються в тих випадках, коли підприємства вже не можуть розвиватись на одному галузевому ринку.

Менеджери виділяють кілька критеріїв ефективності диверсифікації:

Критерій привабливості. В галузі що обрана для диверсифікації, повинні скластися достатньо прийнятні умови конкуренції і ринкового середовища, такі що сприяють забезпенню довготермінової рентабельності.

Критерій “ витрати на проникнення”, які не повинні бути надмірно високими, щоб не нанести втрат потенціалу для одержання прибутку.

Критерій додаткових переваг. Підприємство, що здійснює диверсифікацію, повинно прикласти певні зусилля для створення конкурентної переваги в новому бізнесі. Новий напрямок бізнесу повинен забезпечити певний потенціал для підтримки конкурентоспроможності підприємства в колишньому бізнесі.

В залежності від конкретних умов діяльності компанія може мати різний рівень диверсифікації, наприклад:

одногалузева компанія, господарський портфель якої містить незначну кількість підприємств (не більше третини загального обсягу збуту) в інших сферах діяльності;

вузькодиверсифікована компанія, що діє в кількох (від 2 до 5) споріднених галузях;

широкодиверсифікована компанія, бізнес якої розвивається у значній кількості споріднених галузей;

багатогалузева компанія, що має групи підприємств в кількох неспоріднених галузях.