Влияние типа производства на организационную структуру управления

Современная наука считает каждое предприятие системой деятельности, т.е. обособленным элементом общественно-экономической среды, самоорганизующимся комплексом подсистем, связанных между собой причинно-следственными связями и управляемых путем генерирования информационных потоков, с целью получения желаемых конечных результатов деятельности, выраженных натуральными или стоимостными показателями. Эти результаты есть следствие функционирования системы деятельности, которое в самом общем виде связано с движением материальных, энергетических, информационных и финансовых потоков и выражается в преобразовании ресурсов на входе потока в конечный результат на его выходе (готовые изделия, услуги, информация, прибыль, расширение рыночной доли, улучшение имиджа, повышение стоимости компании и др.).

Для решения возложенных на предприятие задач оно осуществляет самоорганизацию, т.е. формирует определенную организационную структурууправления и выделяет в ее рамках подсистемы, которые выполняют различные необходимые виды деятельности и подчиняются этой системе. В самом общем виде структура управления содержит: систему административного управления: производственную систему и информационную систему. В производственной системе предприятия можно выделить следующие подсистемы:

· Социальную – комплекс отношений между людьми;

· Производственно-техническую: здания, сооружения, оборудование, измерительные приборы, инструменты, запасы товарно-материальных ценностей, другое имущество производственного назначения;

· Собственную информационную систему: планы, графики, схемы, технологические карты, нормы и нормативы и др.

Каждая из перечисленных подсистем не обладает самостоятельностью в той же мере, в какой ею обладает все предприятие. Вместе с тем, ей делегируются полномочия (она наделяется частью ресурсов организации) и в рамках этих полномочий осуществляет свои производственные процессы.

Производственная система, как и все предприятие, состоит из структурных подразделений, в которых осуществляется производство и управление. Структурным подразделением организационной системы или подсистемой называется совокупность людей и средств, служащая для реализации видов деятельности (функций) родственного характера (однородных). Как уже сказано выше, это могут быть такие производственные подразделения, как: филиалы, цехи, участки, бригады, хозяйства (ремонтное, складское, транспортное); инструментальное производство; научно-технические подразделения; производственные лаборатории; отделы и службы заводоуправления и т.д.

Организационная структура отражает порядок взаимосвязи подразделений.

Рассмотрим далее наиболее типичные организационные структуры управления.

Основной и наиболее распространенной является линейно-штабная, или иначе линейно-функциональная, оргструктура. Суть построения такой структуры заключается в том, что процессы в любой организации сначала можно разделить на две группы: основные, ради которых организация создана, и вспомогательные по отношению к основным.

В организациях связи, например, к основным относятся процессы, связанные с передачей сообщений: прием заявки (заказа) на передачу сообщения от отправителя; передача сообщения; доставка сообщения получателю; создание каналов и трактов; техническое обслуживание оборудования; обеспечение оборудования энергопитанием. Вспомогательные процессы делятся в свою очередь на две группы. Одна группа имеет отношение к ресурсному обеспечению (кадры, финансы, материалы и др.), другая связана с управленческими функциями (планирование, маркетинг, делопроизводство и др.).

Основные процессы протекают в линейных подразделениях, вспомогательные – в штабных.

Существует порядок наименования подразделений. Во-первых, название должно указывать на отношение к группе. Линейные подразделения принято называть «цехи», «участки»; штабные подразделения – «департаменты», «отделы», «службы».Другими словами, линейные подразделения относятся к производственной системе предприятия. Во-вторых, название должно указывать на выполняемые функции, например «КЦ (коммутаторный цех)», «Плановый отдел». Линейные подразделения подчиняются главному инженеру, который является первым заместителем руководителя организации; штабные – руководителю организации, который сам относится к линейной группе, поскольку является главным ответственным за происходящее в организации.

Основные достоинства такой структуры заключаются в четком разграничении ответственности и компетентности; персонифицированости ответственности; относительной простоте контроля. Главные недостатки – увеличение штата за счет увеличения штатных структур; опасность конфликтов линейных и функциональных структур; сложность вертикальных коммуникаций.

Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи – подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие цели, – а потом составить конкретные правила.

Не следует путать общую оргструктуру со структурой производства, которая включает ту часть элементов системы (как правило, линейных) и их связей, которая обусловлена характером разделения труда в организации.

С ростом организаций возникает проблема, называемая «масштаб управляемости», суть которой заключается в следующем. В ходе группировки людей и работ по рассмотренному выше принципу наступает этап, когда надо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности. Из практики известны некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости. Так, например, считается, что для высшего звена организации количество подчиненных сотрудников, например заместителей, или подразделений у одного руководителя не должно превышать семи. В то же время в нижнем звене организации масштаб управляемости может достигать 20-30 элементов. Большая разница в масштабе управляемости на разных уровнях управленческой пирамиды объясняется различиями в содержании реализуемых прав и обязанностей, а также характером информационного обмена. В настоящее время за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости.

Ограничения, задаваемые СУ в ходе роста организации, если не меняются ее организационные переменные, вынуждают ее руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии. Иерархия означает расположение частей системы по уровням от высшего к низшему. Такова традиционная структура управления в организациях, т.е. структура, по которой проходят указания от высшего руководителя к руководителям среднего и низового уровня, а от них к исполнителям. Вертикальный рост организации только усиливает перечисленные выше недостатки линейно-штабных структур, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования.

Попытки решить эту проблему привели к созданию дивизиональной структуры организации [1]. Целесообразно применять такую структуру в случае многопрофильных организаций; организаций с расположением в различных регионах; организаций, осуществляющих сложные инновационные проекты. Достоинства таких структур заключаются в возможности реализации: четкого разграничения ответственности; довольно высокой гибкости и адаптивности системы; высокой самостоятельности структурных единиц; разгрузки высшего менеджмента; упрощения коммуникационных связей; кадровой автономии, высокой мотивации. У дивизиональной структуры имеются, разумеется, и недостатки: высокая потребность в руководящих кадрах; сложная координация; повышенные затраты за счет дублирования функций; сложность осуществления единой политики; разобщенность персонала; слабый синергетический эффект. По дивизиональному принципу построен, например, ОАО «Ростелеком», который, «делится» на филиалы, а филиалы на более мелкие образования (узлы электросвязи, производства), построенные по линейно-штабному принципу.

Менее распространена, но все-таки используется, например, когда выполняется крупный проект по производству самолетов нового типа при продолжении выпуска прежней продукции, матричная структура. При такой организационной структуре повышается роль горизонтальных связей. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано, а руководители подразделений -кто и каким образом будет выполнять работу. Ответственность за выполнение этих работ и соответствующие права распределены не так четко, как в других типах структур. Достоинствами матричной структуры являются: довольно высокая адаптивность системы; снижение риска ошибочных решений; профессиональная специализация руководителей подразделений; возможность учета специфических условий региона; разграничение сфер ответственности; кадровая автономия функциональных подразделений; целевое руководство проектом на основе единоначалия. К недостаткам относятся: сложные механизмы координации; возможность конфликтов из-за двойного подчинения; размытость ответственности по отдельному проекту; сложность контроля работ по проекту в целом; сложность осуществления единой инновационной политики; необходимость дифференцированного контроля по функциям и проектам. В матричной структуре явно выражена тенденция подхода к управлению как к динамическому процессу решения стоящих перед организацией задач, т. е. к переходу от управления по функциям к управлению по целям и по процессам.[1]

Решение о выборе оргструктуры принимается руководством высшего звена. Задача при этом состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Сказанное относится и к производственной подсистеме. Для осуществления преобразований в сфере производства производственный менеджмент компании должен иметь (создать) концептуальную модель организации производства на предприятии. Примерная структура такой модели [2]:

1. Блок 1. Цели и критерии эффективности организации (реорганизации) производственной системы.

2. Блок 2. Общая характеристика системы организации производства на предприятии, состав входящих в нее подсистем.

3. Блок 3. Перечень задач организации производства, реализуемых в каждой подсистеме с указанием должностных обязанностей и количеством основных исполнителей.

4. Блок 4. Характеристика функций руководителей линейных и иных подразделений, связанных с производственным процессом.

5. Блок 5. Схема документооборота (информационных потоков) в системе организации производства

Раскроем содержание этих блоков.

Общая характеристика целей и критериев дана выше (см. раздел4). В каждом отдельном случае они окрашиваются особенностями производимого продукта, используемых технологий, особенностями внешней среды и другими обстоятельствами, влияющими на направление и темпы развития организаций.

Система организации производства это совокупность подходов, методов, правил, закрепленных в стандартах предприятия, осуществление которых обеспечивает рациональное функционирование и взаимодействие элементов производственной системы (подсистем) в процессе производства продукции. Перечень и задачи (функции) таких подсистем, сгруппированных по элементам производственного процесса, приведены в таблице5.2.

Таблица 5.2 - Перечень и задачи подсистем предприятия, участвующих в реорганизации производственной системы

№	Назначение подсистемы	Функции, реализуемые в подсистеме
А.	Обеспечивающие протекание производственного процесса
	Организация труда	Повышение квалификации и компетенций; рационализация и научная организация труда; организация и обслуживание рабочих мест; нормирование труда и организация оплаты и стимулирования труда
	Организация функционирования орудий труда	Создание оптимального парка (объемов и состава) оборудования, его систематическое обновление, повышение использования (загрузки); совершенствование методов обслуживания и восстановления оборудования
3.	Организация движения предметов труда	Обеспечение бесперебойного поступления предметов труда в производство; управление запасами движением полуфабрикатов
4.	Организация выпуска продукции	Обеспечение по периодам требуемых объемов выпуска с заданным уровнем качества
	Организация информационных потоков	Формирование информационной модели предприятия для обеспечения производственного процесса всеми необходимыми данными;
В	Обеспечивающие условия для протекания производственного процесса
	Организация подготовки производства	Выбор и реализация методов и форм осуществления производственных процессов, обеспечение взаимодействия основных, вспомогательных и обслуживающих процессов
2.	Организация материально-технического обеспечения процессов производства	Получение и доставка производственных ресурсов точно в срок; организация работы по подготовке материалов к потреблению;
	Организация работ по обеспечению качества	Реализация системы бездефектного труда, внедрение прогрессивных систем и методов контроля, повышение квалификации контролеров
	Организация работы по освоению новой продукции, Организация и подготовка изменений	Техническое перевооружение производства на основе инвестиционной стратегии организации, подготовка предложений и реализация структурных преобразований
	Организация производственной инфраструктуры	Определяет состав подразделений, характер их специализации и устанавливает производственные связи между ними
	Нормативно-правовое обеспечение деятельности	Соблюдение норм, постановлений, правил и законов, касающихся как самого производства, так и персонала
С	Организация коммуникативных процессов для интеграции всех групп процессов в производственную систему
	Оперативное планирование производства	Рационально сочетает различные процессы во времени путем разработки календарных планов производства, диспетчеризации и регулирования хода производственного процесса, обеспечивая нормальные заделы
	Организация производственного и управленческого учета	Оценка и сопоставление затраченных за период ресурсов с нормами, планами, выявление резервов повышения использования ресурсов в производственном процессе, раздельный учет затрат по объектам калькулирования и формирование данных о себестоимости продукции (работ, услуг)
	Организация внутрипроизводственных экономических отношений	Создание центров финансовой ответственности (центров прибыли, Центров затрат, центров доходов) с учетом различных форм собственности, решение вопросов трансфертного ценообразования
	Организация социальных аспектов деятельности	Использование творческого потенциала и организационных умений работников на основе мер по обогащению труда, изменения режимов работы и др.

Разнообразный и обширный комплекс людей, материалов, оборудования, финансов и других ресурсов может существовать как эффективная жизнеспособная система только в результате постоянных усилий по сохранению и развитию предприятия (организации). Трудность состоит в том, что организационный процесс не является вещественным, хотя может опираться и на вещественные компоненты. Результатом организационного процесса является сама организация как явление, обладающая определенной структурой. Задачи развития организации возникают, как результат осознанной необходимости реагировать на воздействия внешней среды: потребителей с их постоянно изменяющимися потребностями; конкурентов с их новыми продуктами; поставщиков с их более совершенным оборудованием; общеэкономических, политических и правовых аспектов жизни общества. Возникают они и при принятии решения собственниками о создании нового предприятия или реорганизации существующего.

Существует несколько подходов и концепций управления организационными изменениями, начиная с первых шагов осуществления перемен. Так, известный специалист по вопросам организационных изменений И.Ансофф предложил концепцию реакции организации на эти изменения среды для трех случаев: для выяснения сегодняшней реакции организации, для определения желательной будущей реакции и для выявления структурных изменений, необходимых для достижения желательной реакции. Причем под реакцией понимается поведение, обусловленное потенциалом организации в части производства, маркетинга, менеджмента и научно-исследовательской деятельности.

Для развития способности быстро и эффективно организовывать в конкурентной борьбе необходимые виды взаимодействия с окружением организация (предприятие) может выбирать различные типы реакций (таблица 5.3).

Таблица 5.3 -Типы реакций организации

Тиры реакций	Комментарий
Конкурентная реакция	Предполагает: стремление расширить свою долю на рынке максимально возможным образом, не вступая в противоречие с антимонопольным законодательством, и всегда быть первым при выходе с новым продуктом на рынок; быстрое реагирование на изменение спроса, а, следовательно,- эффективную систему маркетинга и возможность быстро перестроить производство
Производственная реакция	Цель - минимизировать себестоимость продукции организации при условии, что оптимально загружены ее производственные мощности. Лежащий в основе этой реакции подход основан на специализации, разделении труда и эффекте масштаба. Современные организации связи в полной мере могут реализовывать эффект масштаба за счет пространственной концентрации производства услуг. Однако этот принцип достаточно трудно реализовать в тех регионах, где нет большой потребности в услугах связи, а постоянные издержки сравнительно высоки. Этот подход получил также название принципа максимальной децентрализации
Инновационная реакция	Дополняет производственную, оптимизируя в пределах рода деятельности фирмы, ее производственную и маркетинговую функции с учетом будущего. Основная роль принадлежит исследованиям и разработкам. Не все фирмы могут себе позволить проводить дорогие исследования, но они могут обращаться за консультациями к специалистам, а также адаптировать новые технологии к своим условиям. Что же касается структурных преобразований, то здесь с наибольшей эффективностью зарекомендовали себя матричные структуры управления проектами. Работает на развитие потенциала организации
Предпринимательская реакция	Создает общие условия для долгосрочного функционирования организации, обеспечивая преемственность, диверсифицируя деятельность (увеличивая разнообразие), балансируя виды деятельности и стратегические ресурсы фирмы, включая финансы, человеческие и материальные ресурсы. Основные направления общекорпоративного укрепления - это расширение за счет приобретения других организаций. Работает на развитие потенциала организации

Из таблицы 5.3 совершенно очевидно, что все, казалось бы, стратегические вопросы будущего состояния организации, немедленно отражаются на ее производственной системе. При этом с появлением новой структуры организации процесс организационных не заканчивается, так как новые воздействия приводят к возникновению новых связей и отношений.

Возможны и другие пути увеличения организационного потенциала фирмы, который обладает системными свойствами, к основным из которых относятся:

1. Способы разделения функций (задач) деятельности. При глубоком разделении и узкой специализации снижается неопределенность, но организационная система фирмы лишается гибкости. Слишком общие (агрегированные) и нежестко определенные функции и задачи увеличивают возможность маневра и творческого подхода в ущерб определенности. На каком уровне агрегирования задач остановиться - дело профессиональной компетенции менеджеров фирмы, в том числе применения ими научных методов принятия решений.

2. Способы взаимосвязи функций (задач). Они тесно связаны с предыдущим. Разграничение функций минимизирует двойное подчинение, противодействующее функциональной стабильности. Их объединение позволяет рассматривать проблемы в комплексе, снижать издержки, повышать гибкость в использовании ресурсов, но нарушает единоначалие.

3. Структура полномочий внутри функций и между ними, а также - способы реализации этих полномочий. Авторитарная структура имеет возможность до поры обеспечивать большую стабильность и более эффективное использование всегда ограниченных ресурсов. Разделение полномочий способствует более быстрым переменам в ущерб эффективности в краткосрочном периоде.

4. Культура организации, общие нормы, ценности, модели действия, мотивы. Современная организация стремится применять неэкономические методы стимулирования потенциала работников и их вовлечения в механизм управления путем передачи управления на максимально низкий его уровень и строить отношения в корпорации на основе философии «общей судьбы» и «связанного роста», исходя из предпосылки, что значимость интересов работников и потребителей продукции столь же важны, как интересы акционеров.