Контроллинг реструктуризации капитала предприятия, его реорганизации и реформирования

30 октября 1998 г., было принято Постановление Правительства России № 1373 "О реформе предприятий и иных коммерческих организаций". Данным постановлением была утверждена концепция реформирования предприятий.

В соответствии с этой концепцией добровольное реформирование предусматривает реформирование системы бухгалтерского учета, внедрение системы долгосрочного планирования; реорганизации предприятия и реструктуризацию его капитала.

Четыре этих компонента являются приоритетными и реализация их требует изменения миссии, стратегий, отношения к работе. В соответствии с этим строятся и задачи системы контроллинга:

· приведение системы учета к международным стандартам. Обеспечение

· "относительной" или "полной" прозрачности отчетности. Создание условий управления постоянными, переменными, полными, прямыми и косвенными издержками;

· обеспечение долгосрочного стратегического планирования;

· управление реструктуризацией;

· управление реформированием предприятия.

Остановимся на проблеме контроллинга реструктуризации капитала. Комплексная реструктуризация включает в себя:

· реструктуризацию "портфеля" заказов;

· реформу организационной структуры;

· реструктуризацию основной деятельности;

· реструктуризацию финансовой системы.

Более полно получить представление о реструктуризации можно из рис. 1.5.3.1, который дает характеристику целей и изменений в областях реструктуризации.

Реструктуризации подлежат предприятия потенциально способные к возврату долгов. Следует помнить, что инвесторы вкладывают свои средства в априорный капитал, что долг - лучше, чем "разводненный" (размытый) капитал.

В то же время необходимо помнить, что должен существовать предельный уровень задолженности. В любой ситуации предприятие должно высчитывать процентов за счет устойчивого потока денежной наличности.

Для определения устойчивости потока обычно руководствуются следующими показателями:

· Коэффициент покрытия долга = Доходы до выплаты процентов и налога (EBIT) / Долговое обязательство;

· Уровень приемлемой задолженности зависит от неустойчивости движения ликвидности;

· для компаний со стабильной движением ликвидности, коэффициент покрытия может быть в пределах 1,5: 1;

· более неустойчивые или рисковые компании не могут брать на себя такую же задолженность, как устойчивые компании; коэффициент покрытия часто зависят от отрасли.

Следует помнить, что и при устойчивом потоке наличности может существовать опасность, вызванная чрезмерно высокой долей заемных средств. Это может привести (на практике часто и приводит) к следующему:

· дефицит денежной наличности для обслуживания долга и реинвестиций;

· кредиторы могут стать фактическими собственниками, угрожая банкротством;

· предприятие становится непригодным для продажи - акционерный капитал не имеет стоимости или его стоимость отрицательна.

Реструктуризация должна быть осуществлена, если: предприятие имеет высокий потенциал для создания устойчивых преимуществ в конкурентной борьбе;

и

предприятие является или может стать "основным игроком" в стратегически важном секторе национальной экономике;

и

предприятие находится в кризисной ситуации, для выхода из которой требуются решительные действия;

Или

реструктуризация требует таких действий правительства, осуществить успешно которые новые частные владельцы не могут;

· реально возможно значительное увеличение стоимости предприятия.

Процесс реформирования и реструктуризации необходимо предварять оценкой бизнеса компании, оценкой недвижимости, а в условиях России и переоценкой основных фондов. Последняя массовая переоценка основных фондов в России была в 1997 году. Она позволила легитимным образом скорректировать балансовую стоимость основных фондов в пределах ±30 процентов. Позволим себе заметить, что снижение балансовой стоимости снижает налог на имущество (а в дальнейшем и на недвижимость). В то же самое время в этом случае снижаются и оборотные средства предприятия, но при повышении конкурентоспособности продукции по цене, этот недостаток может быть полностью компенсирован.

Повышение балансовой стоимости можно использовать для корректировки уставного капитала, что приобретает очень актуальный характер.

В то же время следует отметить, что для реформирования и реструктуризации предприятия необходима все же рыночная оценка его бизнеса и недвижимости.

Следует заметить, что служба контроллинга должна уметь правильно проанализировать отчет об оценке. Ниже мы приводим:

· содержание отчета об оценке;

· вводный материал и приложения к нему;

· основные ошибки в отчетах.

Содержание отчета об оценке

1. Введение.

1.1. Описание задания по оценке.

1.2. Общее описание компании.

1.3. Капитализация и структура собственности.

1.4. Определение приемлемого стандарта стоимости.

1.5. Источники информации.

1.6. Подход или подходы к оценке и заключение.

2. Экономическая информация.

3. Отраслевые данные.

4. Описание компании.

4.1. История компании.

4.2. Текущая деятельность.

4.3. Менеджмент.

4.4. Капитализация и структура собственности.

4.5. Прошлые сделки с акциями.

4.6. Обобщение положительных и отрицательных факторов.

5. Поиск данных по сравнимым сделкам.

6. Анализ финансовой отчетности.

7. Подходы к оценке и заключение.

7.1. Рассмотрение подходов к оценке.

7.2. Описание процедуры, данных и результатов по каждому из использованных подходов.

7.3. Относительные веса, придаваемые различным подходам.

7.4. Надбавки и/или скидки, если они применяются.

7.5. Резюме и заключение.

Вводный материал и приложения

1. Заявление о личной незаинтересованности оценщика.

2. Допущения и ограничивающие условия.

3. Квалификация оценщиков.

4. Другие приложения.

Проблемы и ошибки в отчетах:

1. Неправильно отобранные сопоставимые данные.

2. Неопределенная профессиональная терминология.

3. Излишняя и несущественная информация.

4. Внутренняя противоречивость.

5. Неспособность придерживаться подходящего стандарта стоимости.

Процесс реформирования служба контроллинга должна контролировать в соответствии со стадиями радикальной реформы (по Д. Бибо). Основная классификация стадий и их характеристика приведены в таблице 1.5.9.

Таблица 1.5.9.

Стадии радикальной реформы по Д. Бибо

Стадия	Характеристика
Изменение руководства	Вырабатывается понимание стоящих проблем и формируется новый состав руководства для их решения
Оценка	Идентификация проблем, разработка плана радикальной реформы
Неотложное меро­приятие.	Проблемы движения денежной наличности решаются с помощью финансовой реструктуризации или других средств для обеспече­ния выживания компании в краткосрочной перспективе
Стабилизация	Приоритетное внимание уделяется накоплению прибыли, повы­шению эффективности основной деятельности и созданию новой "диспозиции" для экономического роста
Возврат к экономическому росту	Предпринимаются внешние и внутренние мероприятия, обеспечи­вающие увеличение валового дохода и создание эффективной организационной структуры

Источник: Don Bibeault, Wall Streen Journal

В соответствии с классификацией стадий по Д. Бибо, с некоторой корректировкой можно оформить принятие решений по радикальной реформе в табличной форме (см. табл. 1.5.10.).

Таблица 1.5.10.

Решения по радикальной реформе

Стадии
Решение	Неотложные меры	Стабилизация	Возврат к росту
Объект внимания	Денежная наличность	Прибыли	Валовой доход
Доля в обороте рынка	Низкая приоритетность	Создание и включение в структуру предприятия сегментов, обеспечивающих высокую доходность	Включение всех сегментов
Цены	Повышение	Стабилизация	Снижение
Продвижение/инвестиции	Отсутствую	Умеренные	Использование для наращивания доли в обороте рынка
Номенклатура	Сократить число факторов отрицательного или незначительного вклада	Усилить внимание к видам продукции, дающим высокую прибыль	Включение в номенклатуру продукции нового ассортимента / новых изделий

Особое внимание следует уделить реформе организации структуры. Основными задачами контроллинга в этой области будет необходимость:

· определить ССП с использованием матрицы "продукция-рынок";

· создать подразделения с функцией отчетности по результатам функциональной деятельности (включая производственные группы, цеха или предприятия);

· определить перечень основных задач и обязанностей по всем должностям;

· определить потребность в комплектовании каждого структурного подразделения;

· определить уровни и осуществить планирование увольнения избыточного персонала;

· определить суммы выходных пособий.

В области управления ключевые задачи можно сформулировать следующим образом:

· определить круг основных исполнителей (управленческого персонала и других работников), в настоящее время выполняющих ключевые функции;

· создать основную группу главных исполнителей; избавиться от персонала с неудовлетворительными показателями работы;

· осуществить подготовку основных работников;

· поощрять основных исполнителей с большим стажем работы с использованием денежных выплат или предоставляя им акции предприятия;

· измерять конечные результаты деятельности и вознаграждать за лучшие результаты.

В процессе реорганизации могут осуществляться стратегии сокращения и расширения (см. рис. 1.5.9 и рис. 1.5.10).

Долгосрочное планирование предполагает прежде всего отработку службой контроллинга управления внутренним бизнес-планом. В этих целях могут быть сформированы системы учета и отчетности, системы планирования и контроллинга. На наш взгляд целесообразно использовать систему планов предприятия по Д. Хану:

Общие положения

1.1. Анализ состояния внешней среды и предприятия (анализ развития отрасли, цепочки создания стоимости и конкуренции).

1.2. Прогнозы состояния внешней среды предприятия по рынкам потребителей, продуктам и регионам сбыта:

· общеэкономические прогнозы (например, изменение курсов валют, ставки процента, валового продукта, уровня безработицы и других экономических индикаторов); прогноз развития техники и технологии;

· прогноз социально-культурного развития общества (например, изменения в системе общественных ценностей, демографической ситуации);

· прогноз экологической ситуации;

· прогноз политико-правовой ситуации (например, состояния налогового и антимонопольного законодательства).

1.3. Видение, целевая картина деятельности предприятия.

Генеральные целевые планы

2.1. Материально-вещественные цели: производимые товары и оказываемые услуги (отрасли, подотрасли, концепции продуктов).

2.2. Стоимостные цели: цели результата, оборота, ликвидности.

2.3. Социальные цели: стандарты поведения по отношению к персоналу, инвесторам, партнерам по рынку, общественности.

Стратегические планы

3.1. Стратегические планы полей бизнеса и функциональные и региональные стратегии.

3.1.1. Общефирменный сводный стратегический бизнес-план:

· общефирменный бизнес-портфель;

· стратегии и ключевые показатели;

· план стратегических объектов (приобретение и продажа участий в других предприятиях, стратегические альянсы, объекты инфраструктуры).

3.1.2. Планы по полям бизнеса:

· бизнес-портфели;

· стратегии и ключевые показатели;

· планы новых продуктов и технологий.

3.1.3. Стратегические планы развития функциональных сфер деятельности предприятия:

· стратегический план развития сбыта;

· стратегический план развития производства;

· стратегический план развития материально-технического снабжения;

· стратегический план НИОКР;

· стратегический план развития комплексных функциональных сфер деятельности (маркетинг, персонал и др.).

3.1.4. Региональные стратегии.

3.2. План совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия.

3.3. План совершенствования системы управления (руководства):

3.3.1. План расстановки руководящих кадров:

· план резерва руководящих кадров;

· план перемещения руководящих кадров и индивидуального развития руководителей.

3.3.2. План совершенствования системы стимулирования руководителей.

3.3.3. План развития информационной системы управления.

Оперативные планы

4.1. Ассортиментно-продуктовый (номенклатурный) план в рамках имеющегося потенциала.

4.1.1. Ассортиментно-продуктовый план по группам продукции в натуральном выражении:

· важнейшая (профильная) продукция;

· прочая продукция.

4.1.2. План стоимостных показателей (выручка, издержки, имущество).

4.2. Функциональные планы.

4.2.1. План сбыта.

4.2.1.1. Сбытовая программа (программа продаж по видам продукции, рынкам, группам потребителей).

4.2.1.2. План маркетинговых мероприятий:

· структура цен;

· каналы сбыта;

· сервисное обслуживание;

· реклама и стимулирование сбыта.

4.2.2. План производства.

4.2.2.1. Производственная программа в разрезе продуктов и потенциала.

4.2.2.2. План мероприятий:

· план использования производственных ресурсов;

· оперативный производственный план в разрезе мощностей, сроков, используемых материальных ресурсов.

4.2.2.3.План издержек, основных и оборотных средств.

4.2.3. План материально-технического снабжения.

4.2.3.1. Программа снабжения, включая создание запасов по видам сырья основных и вспомогательных материалов.

4.2.3.2. Программа кооперации.

4.2.4. План транспортно-складского хозяйства (логистика).

4.2.4.1. Транспортно-складская программа.

4.2.4.2. План мероприятий.

4.2.4.3. План издержек, основных и оборотных средств.

4.2.5. ПланНИОКР.

4.2.5.1. Программа НИОКР.

4.2.5.2. План мероприятий: фундаментальные (базовые) исследования; прикладные (целевые) исследования; новые разработки и модернизация, испытания.

4.2.5.3. План издержек, основных и оборотных средств.

4.2.6. План персонала.

4.2.6.1. Программа персонала (штатные расписания).

4.2.6.2. План мероприятий: обеспечение персоналом (план приема);движение и совершенствование персонала (перемещение, повышение квалификации); высвобождение персонала (план сокращений).

4.2.6.3. План издержек, основных и оборотных средств.

4.2.7. План основных средств (здания, сооружения, оборудование, лицензии, патенты и т.п.).

4.2.7.1.Программа основных средств.

4.2.7.2. План мероприятий: обеспечение основными средствами; обслуживание и ремонт основных средств; высвобождение (утилизация, продажа) основных средств.

4.2.7.3. План издержек, основных и оборотных средств.

4.2.8. Планы работы руководящих кадров предприятия.

4.2.8.1.Планы работы высшего руководства и вспомогательных служб.

4.2.8.1.1. Планы высшего руководства.

4.2.8.1.1.1. Программа.

4.2.8.1.1.2. План мероприятий.

4.2.8.1.1.3. План издержек и необходимых средств.

4.2.8.1.2. План работы штабных и центральных отделов.

4.2.8.1.2.1. Программа.

4.2.8.1.2.2. План мероприятий.

4.2.8.1.2.3. План издержек, основных и оборотных средств.

4.2.8.2.План работы отделов контроллинга и финансов.

4.2.8.2.1.1. Программа.

4.2.8.2.1.2. План мероприятий.

4.2.8.2.1.3. План издержек, основных и оборотных средств.

4.2.8.3.План работы отдела обработки информации.

4.2.8.3.1.1. Программа.

4.2.8.3.1.2. План мероприятий.

4.2.8.3.1.3. План издержек, основных и оборотных средств.

4.2.8.4.План работы административного отдела.

4.2.8.4.1.1. Программа.

4.2.8.4.1.2. План мероприятий.

4.2.8.4.1.3. План издержек, основных и оборотных средств.

4.3. Плановые проекты.

4.3.1. Планы осуществления стратегических проектов.

4.3.2. Планы осуществления оперативных проектов. По каждому плану:

· цель проекта;

· план мероприятий;

· план издержек, выручки, основных и оборотных средств.

5. Общефирменный план результата и финансовый план.

5.1. План расчетного результата (планы издержек и выручки).

5.2. План балансового результата.

5.2.1. План доходов.

5.2.2. Плановый баланс.

5.3. Финансовый план.

5.3.1. План денежных потоков.

5.3.2. План инвестиций и дезинвестиций.

5.3.3. План финансирования и дефинансирования.

5.3.4. Сводный план поступлений и выплат денежных средств: рассчитанный косвенным и прямым методом финансовый план.

6. Сводный перечень ключевых планово-контрольных показателей

6.1. Пояснения.

6.2. Ключевые целевые показатели.

6.3. Ключевые стратегические показатели.

6.4. Ключевые оперативные показатели.

6.5. Ключевые сводные экономические и финансовые показатели.

Основные таблицы плана приведены в приложении пособия.

Финансовое оздоровление предприятия предполагает процедуры реструктуризации. В этой связи приведем наиболее распространенные в международной практике техники реструктуризации: стратегии «сокращения» и «расширения».

I. Отделения:

П. Сокращение собственного капитала:

Рис. 1.5.3.9. Стратегия "сокращения"