Определение целевой бизнес - модели Холдинга

При формировании холдингового устройства «РЖД» рассматривались следующие базовые модели:

- финансовый холдинг;

- стратегический холдинг;

- операционный холдинг.

Рис. 3.10 Альтернативные модели холдинга

Целевой для «РЖД» является модель стратегического холдинга, который управляет портфелем синергетически-связанных бизнесов, и где корпоративный центр выполняет функции стратегического целеполагания, контроля и координации развития видов бизнеса с целью максимизации синергетического эффекта. Данная модель отличается от моделей операционного и финансового управления тем, что в ней создаются подразделения, отвечающие за бизнес-результат, при этом ряд вопросов стратегического характера решается на уровне корпоративного центра.

Стратегический холдинг «РЖД» ориентирован на повышение собственной стоимости, главным образом, за счет развития эффекта синергии бизнесов, входящих в его портфель. Корпоративный центр холдинга «добавляет стоимость» за счет эффективного управления портфелем бизнесов и создания дополнительной стоимости за счет оказания бизнес-единицам эффективных общекорпоративных услуг. Корпоративный центр холдинга реализует управленческие функции по формированию портфеля бизнесов и распределению инвестиций между ними.

С 2011 года реализуется стратегия развития Холдинга «РЖД» до 2030 года. Эта стратегия основывается на следующих взаимоувязанных документах:

1. Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года.

2. Транспортная стратегия Российской Федерации на период до 2030 года.

Стратегия развития холдинга «РЖД» охватывает всю сферу деятельности Холдинга. Основной целью реформирования существующей организационной модели холдинга «РЖД» является упорядочивание управления и налаживание взаимодействия внутри Холдинга. Для этого организационная модель:

1. описывает ключевые объекты и субъекты управления внутри Холдинга и взаимосвязи между ними;

2. предусматривает механизмы формального закрепления необходимых взаимосвязей.

Решение поставленной задачи достигается за счет последовательного формирования организационной и корпоративной моделей холдинга.

Организационная модель описывает основных участников взаимодействия внутри Холдинга (корпоративный центр и подчиненные ему бизнес единицы) и суть взаимодействий между ними (в частности, разделение полномочий и ответственности между корпоративным центром и бизнес-единицами).

Корпоративная модель Холдинга описывает то, с помощью каких механизмов обеспечивается закрепление и реализация взаимодействий, задаваемых в рамках организационной модели. Прежде всего, это определение состава Холдинга с точки зрения входящих в него юридических лиц и юридических механизмов, обеспечивающих их взаимодействие.

В целевой бизнес-модели к 2015 г. управление Холдингом будет осуществляться не по функциям и территориям, а по видам бизнеса. При этом управление по видам бизнеса будет учитывать их специфику. Все виды бизнеса в компании разделены на три группы, которые представлены на рис. 3.11.

1 – ядро 2 – стратегические поставщики 3 – доходные виды бизнеса

Рис.3.11. Управление портфелем бизнесов

К ядру относятся виды бизнеса, непосредственно обеспечивающие реализацию Миссии, и к которым применяются специальные требования государства в сфере железнодорожного транспорта. Виды бизнеса ядра закрепляют основную специализацию Холдинга – предоставление услуг инфраструктуры и железнодорожные перевозки. Одно из главных требований к бизнесам группы - наличие нормативно-правовой базы, устанавливающей обязательные требования для холдинга «РЖД» предоставлять такие услуги на публичной основе. При этом бизнесы должны обеспечивать рентабельную работу и максимальную отдачу на инвестиции. На горизонте до 2030 года состав видов бизнеса ядра не изменяется. По мере развития высокоскоростных перевозок данный вид бизнеса включается в целевой портфель.

К стратегическим поставщикам относятся виды бизнеса, обеспечивающие или обслуживающие деятельность ядра в части поставок продукции/услуг, для которых рынок альтернативных поставщиков не сформировался в объеме, достаточном для гарантированного удовлетворения перспективных потребностей Холдинга на приемлемых экономических условиях. Вывод видов бизнеса этой группы из портфеля приведет к увеличению расходной базы и рисков деятельности ядра Холдинга. Цели данных бизнесов - максимизация объема выручки от продаж вне Холдинга при безусловном обеспечении корпоративного заказа Холдинга (ядра) по объемам и качеству продукции (услуг) при ценовых ограничениях, устанавливаемых бизнесами ядра. Из состава этой группы бизнесы (или отдельные сегменты бизнесов) могут быть исключены по мере развития соответствующих рынков и появления возможности аутсорсинга. По мере того, как на рынках, где ведут бизнес стратегические поставщики, будет развиваться конкуренция, стратегические поставщики могут быть переведены в состав доходных видов бизнеса или выведены из бизнес-портфеля.

При убыточности данных видов бизнеса корпоративный центр осуществляет их оздоровление на основе повышения финансово-экономической эффективности деятельности и регулирования условий корпоративного заказа.

Доходные – это виды бизнеса, которые имеют синергетические связи с ядром (используют активы или возможности ядра), и их цель – максимизация стоимости бизнеса. Они должны удовлетворять преимущественно финансовым требованиям. Состав группы доходных видов бизнеса периодически пересматривается. Доходные виды бизнеса, по мере своего развития, повышают финансовую устойчивость Холдинга и формируют дополнительные инвестиционные ресурсы для бизнесов ядра. С учетом стадии развития доходного бизнеса (рост, зрелость, спад) Холдингом принимается решение о выходе из бизнеса в случае прогнозируемого сокращения рентабельности на инвестированный капитал ниже требуемого уровня или существенного увеличения рисков.

На основе 10 видов деятельности (бизнесов) ОАО «РЖД», по которым ведется управленческий учет, и видов бизнесов ДЗО сформирован текущий портфель видов бизнеса холдинга «РЖД»

Ключевым элементом стратегии является развитие и трансформация текущего портфеля видов бизнеса с целью роста стоимости бизнеса Холдинга и создания условий для его долгосрочного устойчивого развития.

Таким образом, организационная модель Холдинга представляет собой объединение бизнес - единиц, входящих в Холдинг, их организационные модели, структура собственности и управленческие связи между юридическими лицами, а также распределение полномочий и ответственности между корпоративным центром и бизнес- единицами.

Рис. 3.12. Классификация видов бизнеса компании ОАО «РЖД»

Организационная модель бизнес-единицы - состав входящих в бизнес-единицу юридических лиц, а также отдельных подразделений ОАО «РЖД», распределение ответственности и полномочий внутри бизнес-единицы, а также совокупность связей между различными ее компонентами

К 2015 году в холдинге «РЖД» будет завершен переход от управления отдельными функциями к управлению по видам бизнеса. Управление по видам бизнеса требует разделения стратегического управления Холдингом в целом и по видам бизнеса и операционного управления отдельными бизнесами. Организационно это будет реализовано путём формирования корпоративного центра и бизнес-единиц.

Бизнес-единицы являются центрами финансового учёта, и их руководители несут персональную ответственность за достижение поставленных корпоративным центром целей. При этом бизнес-единицы действуют в рамках делегированных корпоративным центром полномочий и на основании заданных корпоративным центром целевых показателей деятельности.

Основные принципы формирования портфеля видов бизнеса на 2015 год:

1. Виды бизнеса ядра всегда включаются в портфель, так как необходимы для выполнения задач, поставленных государством перед холдингом «РЖД».

2. Если выполнение социальных или государственных задач Холдингом ведёт к возникновению убытков или необеспечению самофинансирования и окупаемости, их поддержку должно взять на себя государство

3. Инвестирование поступлений от бизнесов с более высокой доходностью в бизнесы с меньшей доходностью (за исключением ядра) не допускается

4. В долгосрочной перспективе каждый вид бизнеса должен обеспечивать самофинансирование и окупаемость (с учетом государственной поддержки)

Преимущества системы управления по видам бизнеса:

§ Смещение фокуса на потребности клиентов через фокусирование всей цепочки процессов внутри отдельного вида бизнеса на ключевые для потребителя факторы успеха.

§ Прозрачность производственных, экономических, финансовых, рыночных, качественных показателей каждого вида бизнеса.

§ Снижение степени вмешательства корпоративного центра в вопросы оперативной деятельности бизнес-единиц, ускорение принятия решения, рост хозяйственной самостоятельности бизнес-единиц.

§ Возможность более масштабного повышения производительности труда и фондоотдачи с учетом особенностей операций отдельных видов бизнеса, повышения степени специализации.

§ Возможность персонализировать ответственность за показатели экономической эффективности бизнес-единицы и эффективности инвестиций в развитие по конкретному виду бизнеса, что должно привести к повышению эффективности использования активов и фондов.

§ Возможность снизить зависимость развития новых бизнесов от существующего ядра за счет более четкого организационного обособления новых бизнесов.

§ Увеличение мотивации «от результата» в системе стимулирования руководителей и работников.

Целевой бизнес-портфель Холдинга в 2015 году включает 16 видов бизнеса, а в 2030 году - 13 видов бизнеса.

В период до 2015 года Холдинг планирует полный выход из бизнесов: банковская деятельность; общественное питание; розничная торговля; проектирование объектов железнодорожной инфраструктуры.

В период до 2030 года Холдинг может обеспечить полный выход из бизнесов: строительства объектов железнодорожной инфраструктуры; производства строительных материалов; телекоммуникационные услуги; санаторно-курортные услуги; управление доходным недвижимым имуществом.

Окончательные решения о выходе из бизнеса советом директоров ОАО «РЖД» будут приниматься на основе обоснования эффективности с учетом развития рынка поставщиков продукции и услуг и степени развития конкуренции между ними. При этом продажи пакетов акций соответствующих ДЗО будут организованы в соответствии с корпоративными процедурами, прозрачно, с достижением наибольшей финансово-экономической эффективности.

В 2013 году были внесены изменения в бизнес-модель. Новая бизнес-модель предполагает управление крупными бизнес-блоками с учетом общих задач, технологий и дополнительных синергетических эффектов от скоординированной деятельности.

Новая бизнес-модель определяет сбалансированное и взаимосвязанное развитие холдинга РЖД по 5 ключевым блокам.