Не жалея усилий, действовать без промедления. 5 страница

...Ничто не выражает взгляды и воззрения Генерального штаба Германии и германской армии точнее, чем концепция Auftragstaktik: ответственность каждого боевого офицера и офицера запаса... за то, чтобы действовать на свое усмотрение по обстановке, без сомнений и колебаний.

Это означало, что он должен был действовать, не дожидаясь приказа сверху, если считал это необходимым. Означало это и то, что нужно было действовать против приказа, если тот не соответствовал ситуации. Чтобы яснее подчеркнуть, что действия,

противоречащие приказу, не расцениваются как неповиновение или как отсутствие

Германский Генеральный штаб (с небольшими перерыва­ ми) действовал с 1808 года до конца Второй мировой войны. За этот период немецкая армия постоянно одерживала побе­ ды в сражениях над армиями других стран — включая войска Антанты в Первой мировой войне, несмотря на все сложности «окопной» войны. Кульминацией военных успехов Германии можно считать самую молниеносную военную победу Новей­ шей истории: блицкриг 1940 года — вторжение во Францию и Нидерланды, когда германская армия мгновенно смяла вя­ лую оборону французов. Своим победам немцы были обяза­ ны структуре армии и применению Auftragstaktik — тактике, обеспечивавшей разнообразные возможности и обладавшей значительным потенциалом.

Германский Генеральный штаб может служить организа­ ционной моделью для любого коллектива, который хочет об­ рести мобильность и стратегическую мощь. Прежде всего, структура была гибкой, что позволяло руководителям приспо­ сабливать ее под свои нужды. Во-вторых, осуществлялась постоянная самооценка, и если это требовалось, в работу не­ медленно вносились необходимые изменения. В-третьих, структура штаба воспроизводилась в армии на всех уровнях: штабные офицеры обучали офицеров младше по званию — и так далее, по нисходящей. Даже в самых малочисленных под­ разделениях насаждались принципы, общие на всех уровнях. Наконец, вместо жестких приказаний была принята система Auftragstaktik, директив. Применение этой тактики позволи­ло солдатам и офицерам более ответственно, творчески под­ ходить к выполнению заданий, обеспечивало значительный успех в выполнении различных боевых задач и ускоряло про­ цесс принятия решений. Мобильность была заложена в саму основу системы.

Основной момент в Auftragstaktik — общие принципы коллектива. Они могут базироваться на том благом деле, ко­ торое вы делаете, или на уверенности в том, что, сражаясь со своим врагом, вы противостоите злу. В них может быть отра­ жен и тот стиль ведения войны — оборонительная, маневрен­ ная, безжалостно агрессивная, — который подходит вам луч­ ше других. Вы должны сплотить свою группу, свой коллектив вокруг этих принципов.

Затем, передавая накопительный опыт, воспитывая, созда­ вая ситуации, способствующие раскрытию творческих воз­ можностей каждого, закрепите значение этих принципов для коллектива, добейтесь, чтобы они стали важны каждому в группе, чтобы они вошли в плоть и кровь. Теперь, отдав своему

отряду указание-направление и предоставив свободу в его выполнении, вы сможете доверять решениям членов группы и в то же время ощутите уверенность в собственных силах как координатора общих действий.

Монгольские орды под водительством Чингисхана в пер­ вой половине XIII века были, пожалуй, предшественниками армии Наполеона с ее мобильными корпусами. Чингисхан, проповедовавший идеи монгольского превосходства, был мастером маневренной войны. Его армия, разбитая на неболь­ шие конные отряды, могла то собираться воедино, то мгновен­ но рассыпаться, образуя бесчисленные варианты и схемы; армии, которым приходилось с ними сталкиваться, терялись перед лицом кажущегося хаоса. Конники были совершенно непредсказуемыми, казалось, в их рядах царит полный беспо­ рядок, на самом же деле все маневры были великолепно ско­ ординированы. Монгольским воинам не нужны были слова, они и без того знали, что и когда им надлежит делать. Единствен­ ным объяснением для их несчастных жертв было предполо­ жение, что те одержимы дьяволом.

Поражающая воображение скоординированность мон­ гольских воинов, однако, была результатом суровой муштры и постоянных учений. В мирное время Чингисхан каждую зиму устраивал Великую Охоту — трехмесячную операцию,

в ходе которой вся монгольская армия рассеивалась вдоль стартовой линии, длиной в восемь десятков миль, где-нибудь

в степях Средней Азии или на территории современной Мон­ голии. Шест, воткнутый в землю в сотнях миль оттуда, обо­ значал конец охоты. Конники двигались вперед, гоня перед собой всех животных, которые встречались на пути. Медлен­ но, словно в замысловатом танце, концы линии загибались,

в конце концов линия превращалась в замкнутый круг, внут­ ри которого оказывалась добыча (шест всегда был в центре круга). По мере того как кольцо сжималось, животных уби­ вали. Самых крупных и опасных хищников оставляли напо­ следок. Великая Охота была для монгольских воинов отлич­ ным тренингом, учениями, в ходе которых они оттачивали способность общаться на расстоянии с помощью сигналов, точно координировать действия, не теряться в разных ситу­ ациях и принимать решения, не дожидаясь приказаний. В тех учениях оттачивали даже бесстрашие, это тоже стало свое­ го рода упражнением, когда отдельные воины выходили на единоборство с хищными зверями. Через охоту, игру Чин­ гисхан насаждал свою идеологию, объединял людей, разви­ вал в них взаимное доверие и укреплял дисциплину.

дисциплины,

немецкое

командование начало повторять одну из любимых Мольтке историй об известном прус­ ском полководце, принце Фридрихе Карле, Некий майор, получив от принца нагоняй за тактический просчет, пытался оправдаться тем, что исполнял-де приказ, и напомнил принцу, что прусских офицеров учат исполнять приказы от старших по званию так же свято, как приказы самого короля. Фридрих Карл парировал: «Его величество сделал вас майором, так как верил, что вы сообразите, когда не следует повиноваться его приказам». Эта незамысловатая история стала руководством для последующих поколений герман­ ских офицеров.

ПОЛКОВНИ К

Т. Н. Дюпюи «Военный гений: германская армия и Генеральный штаб, 1807-1945», 1977

5 33 стратегии войны 129

Тому Йоки было Сплачивая свои собственные отряды, найдите способ по­ тридцать лет, мочь людям лучше узнать друг друга и проникнуться взаим­ когда он купил ным доверием. Подобные упражнения не только помогут им «Ред Сокс», безна­ наладить общение между собой, но и приведут к интуитив­ дежно загублен­ ному пониманию того, что нужно делать. Не придется терять ную команду, драгоценное время на бесконечные согласования, передачу которая за весь сообщений и указаний, да и вы будете избавлены от посто­ прошлый сезон янного контролирования работы коллектива. Если же вам выиграла всего удастся замаскировать подобные упражнения под игру или

43 игры и собрала забаву, как в случае с Великой Охотой, тем лучше.

2365 зрителей. Сороковые—пятидесятые годы прошлого века были от­

Клуб был для него мечены соперничеством двух бейсбольных команд: бостон­ игрушкой. Из-за ской «Ред Сокс», лидером которой был Тед Уильяме, и нью-

того, что он	йоркской «Янки» с ее великим хиттером Джо Димаджио.
любил игроков,	Владелец бостонской команды Том Йоки считал, что игроков
Йоки избаловал и	надо баловать, он неустанно заботился о создании для них при­
вконец испортил	ятных и комфортных условий, поддерживал дружеские отно­
их всех. А из-за	шения. Если команда всем довольна, то и играть будет хорошо,
того, что он их	полагал он. Поэтому Йоки был не прочь выпить с ребятами,
так баловал, они	поиграть с ними в карты, в поездках заказывал им номера в

превозносили его лучших отелях. Он интересовался всеми решениями менедже­

до небес... ров команды, настаивая на том, чтобы соблюдались интересы Хорошо известен игроков и удовлетворялись все их требования.

диалог Бобби	Принципы нью-йоркского клуба были иными — здесь осо­
Доерра с Томми
бое значение придавали строгой дисциплине и ориентирова­
Хенриком, когда	лись на победу любой ценой. Разные службы не вмешива­
Бобби	лись в дела друг друга — такова была этика команды. Всем
поинтересовался,	было известно, что судить об их работе будут по результату.
почему они не	Менеджеру была предоставлена возможность работать и
сумели одолеть	принимать решения самостоятельно. Игроки «Янки» старались
«Янки» в	тянуться, соответствовать победным традициям команды;
чемпионате	каждый боялся подвести, проиграть.
страны. «Разве	Так что же случилось потом? В команде «Ред Сокс» сло­
мы недостаточ­
жилась неспокойная обстановка: игроки конфликтовали друг
но хороши?» —	с другом, выражали свое недовольство по любому поводу, жа­
спросил он.	ловались на равнодушие и плохое отношение. За эти годы они
«Не то чтобы вы	лишь однажды выиграли всемирную серию. В отличие от них
были очень	«Янки» были единым целым — сплоченные, одухотворенные,
плохи, —	они победили в тринадцати всемирных сериях и десяти еже­
ответил	годных чемпионатах США по бейсболу. Урок прост: не пу­
Хенрик, — но	тайте приятельскую, корпоративную атмосферу с духом
владелец вашей	единства и сплоченности. Распуская своих солдат, потакая
команды слишком	им и держась со всеми на равных, вы разрушите дисциплину
хорош.	и создадите питательную среду для раздоров и интриг. Победа

способна выковать связи более прочные, чем поверхностное дружелюбие, но победу создает дисциплина, работа над со­ бой и беспощадно высокие стандарты.

Наконец, последнее: вам потребуется организовать свою группу, разработать ее структуру в соответствии с силами и слабостями ваших солдат, их жизненными и социальными об­ стоятельствами. Чтобы это получилось, надо настроиться на максимальную чуткость к членам своей команды, к их чело­ веческим качествам; вы обязаны понимать людей во всем, до мелочей, а также чувствовать дух времени.

Во время Гражданской войны в США генералы Союзной лиги (северяне) выбивались из сил, стараясь превратить в армию беспорядочную толпу. В отличие от дисциплинирован­ ных, прекрасно обученных войск Конфедерации многие сол­ даты-северяне не имели никакой выучки, более того, были мобилизованы принудительно, в последнюю минуту. По боль­ шей части это были колонисты-пионеры, неотесанные муж­ ланы, бродяги, к тому же они обеими руками держались за свою независимость. Некоторые генералы пытались насадить дисциплину в войсках, но по большей части безуспешно. Другие сосредоточивались на разработке стратегических планов, не придавая значения тому, что армия по-прежнему выглядела из рук вон плохо.

Генерал Уильям Текумсе Шерман подошел к проблеме по-другому: он изменил структуру организации, применяясь к индивидуальным особенностям своих людей. Он создал де­ мократичную армию, поощрял проявление инициативы офи­ церами, при этом позволил им одеваться, как им нравилось, и не настаивал на муштре. Ослабив внешнюю дисциплину, он воспитывал дух товарищества и заботился о моральном состо­ янии солдат. А те были неутомимы — как и полагается бродя­ гам. Шерман использовал это, создав подвижную, мобильную армию. Они пребывали в постоянном движении, всегда пере­ двигались быстрее неприятеля, всякий раз выигрывали вре­ мя. Армия Шермана наводила ужас на противника, сражаясь лучше всех у северян.

Подобно Шерману, не настаивайте на выполнении дис­ циплинарных условий, если это вызывает аллергию у ваших солдат. Лучше подумайте об их сильных сторонах, обраще­ ние к которым способно повысить ваш потенциал. Проявите изобретательность, поработайте над структурой группы, и пусть при этом ваш ум сохраняет такую же подвижность и гибкость, как та армия, которую вы возглавляете.

"Янки" нужно выигрывать турниры, чтобы разъезжать на "кадиллаках", а у вас,

"Ред Сокс", и без побед все есть».

...У «Ред Сокс» дело было поставлено, как в любительской команде, а сражаться им приходилось с самой крепкой, самой

профессиональной командой всех времен.

Эд Линн «Хиттер: Жизнь и переживания Теда Уильямса», 1993

Образ:

Паутина. Большинство животных, атакуя, бегут по прямой. Паук плетет свою сеть, он приспосабливает ее к месту, подго­ няет размеры, создает переплетения — простые или изощренно сложные. Но вот работа окончена, паутина сотка­ на. Пауку не нужно охотиться; он просто ждет, когда очередной глупец попадет в тончайшие,

едва заметные тенета.

Авторитетное мнение:Поэтому, Поэтому он стремителен,
когда борются... действуют,	как ветер; он спокоен и мед­
руководствуясь выгодой,	лителен, как огонь;...он непро­
производят изменения	ницаем, как мрак; его движение

путем разделений как удар грома.

и соединений. — Сунь-цзы (IV в. до н. э.)

ОБОРОТНАЯ СТОРОНА Поскольку структура вашей армии должна соответствовать

тем людям, которые ее составляют, то и к закону децентрали­ зации нужно подходить гибко: некоторым людям необходи­ ма твердая рука. Даже если вы создаете организацию с бо­ лее свободной дисциплиной, возможны обстоятельства, когда нужно ужесточить ее, давая подчиненным меньше свободы. Мудрый полководец не высекает свои слова на каменных скрижалях, он всегда готов реорганизовать свою армию, ко­ торая при этом сможет оставаться современной и соответ­ ствовать велениям времени.

Стратегия 7

ОБРАТИ СВОЮ ВОЙНУ В КРЕСТОВЫЙ ПОХОД:

СТРАТЕГИЯ МОРАЛИ

Как вдохновить людей и поддерживать их боевой дух? Секрет заключается в том, чтобы заставить их меньше думать о себе и больше о коллективе. Вовлеките их в ситуацию крестового похода против ненавистного врага. Заставьте почувствовать, что от их выживания зависит успех армии в целом. В группе, где людей действительно что-то связывает и объединяет, на­ строения и чувства столь заразительны, что воодушевить вой­ ско труда не составит. Вы должны быть впереди всех: пусть солдаты в окопах увидят, что вы готовы жертвовать собой. Это вдохновит их следовать за вами, так что они наперебой будут стараться заслужить ваше одобрение. Награда и нака­ зание должны быть одинаково редкими, но значительными событиями. Помните:

воодушевленная армия может творить чудеса, энтузиазм и вдохновение с лихвой восполнят отсутствие любых техни­ ческих и материальных ресурсов.

Вы ничего не ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДЬМИ

сумеете	Все мы, люди, эгоистичны по природе своей. В любой ситуа­
поделать с	ции наши мысли в первую очередь касаются собственных ин­
армией, которая	тересов: как это отразится на мне? может ли это быть полез­
раздроблена на	ным для меня? В то же время, по необходимости, мы стараем­
группки по сотне	ся скрывать свое себялюбие, приписывая себе альтруистиче­
человек то тут,	ские или бескорыстные мотивы. Наш закоренелый эгоизм, так

то там. Чего же как и способность его маскировать, — по-настоящему можно добиться серьезная проблема для любого лидера. Вам может казаться, с четырьмя что люди выполняют работу увлеченно, с неподдельным энту­

тысячами	зиазмом, — именно так они и говорят о ней, это следует из их
человек, если они	поступков. Затем, не сразу, вы замечаете признаки того, что
сплочены и	кто-то из них — а может быть, и не один — использует свое
стоят	положение в коллективе исключительно в собственных инте­
сомкнутым	ресах. В один прекрасный день вы обнаружите, что коллекти­
строем плечом к	ва-то, собственно, нет, а вы пытаетесь командовать армией
плечу, то	эгоистичных и лукавых одиночек.
невозможно	Именно в такой момент вы и начинаете размышлять о мо­
совершить с	ральном духе — о том, что необходимо найти способ вдохно­

сорока и даже вить свое войско, объединить его и превратить из скопища четырьмястами одиночек в команду, в единое целое. Здесь могут быть разные тысячами варианты. Вы можете поощрять своих людей, хвалить или на­ солдат, если они граждать — только для того, чтобы позднее обнаружить, что

разделены и	разбаловали их, только подкормив тем самым и без того непо­
раздираемы	мерно раздутый эгоизм. Также вы можете испробовать путь
внутренними	наказаний и ужесточения дисциплины — и добьетесь того, что
конфликтами.	люди озлобятся и займут оборонительную позицию. Вы можете
«Законы войны и	попытаться зажечь их пламенными речами, увлечь общим де­
мужества»	лом, — но в наши дни люди циничны, они видят вас насквозь.
Мубарак-шах	Проблема заключается не в том, что вы делаете что-то не
(XIII в.)	так, а в том, что вы поздновато начали. Вы пришли к мысли о
Персия	том, что необходимо поднять моральный дух своего войска, не
	до, а после того, как началось разложение. В этом ваша ошиб­
	ка. Учитесь у великих полководцев и военачальников — вели­
	ких вдохновителей: чтобы объединить солдат и поднять их
	моральный и боевой дух, нужно, чтобы они почувствовали себя
	частью не просто армии, но армии, которая сражается за пра­
	вое дело. Это осознание может отвлечь их от собственных эго­
	истичных интересов и удовлетворить свойственную человеку
	потребность ощущать себя частью чего-то большего, нежели
	он сам. Чем больше они думают о группе, тем меньше думают
	о самих себе. Вскоре они начнут связывать собственные ус­
	пехи с успехами группы; их интересы и более глобальные ин­
	тересы совпадут. В армии подобного типа каждый понимает,

что эгоистичным поведением он уронит себя в глазах осталь­ ных. Люди более чутко настраиваются на своего рода кол­ лективное сознание.

Подобный настрой заразителен: люди, оказавшиеся в спло­ ченной, одухотворенной команде, невольно проникаются об­ щим духом. Тот, кто восстает против него или придерживает­ ся эгоистичного поведения, как-то незаметно оказывается в изоляции. Вам необходимо добиваться такого положения дел с той самой минуты, как вы возглавите группу. Моральный дух должен быть привнесен сверху — то есть от вас.

Способность создать правильный настрой в группе, под­ держивать дух коллективизма известна у военных как «управ­ ление людьми». Величайшие полководцы в истории — Алек­ сандр Македонский, Ганнибал, Наполеон — были мастерами этого искусства, которое для военных не просто важно: в сра­ жении оно может оказаться решающим фактором, от кото­ рого зависят жизнь и смерть, победа и поражение. Наполеон сказал однажды, что на войне «боевой дух против физиче­ ского состояния оценивается, как три против одного». Он имел в виду, что боевой дух его войск имеет решающее зна­ чение для исхода битвы: с воодушевленными, настроенными на победу солдатами он мог побить армию, втрое превосхо­ дящую по численности его собственную.

Чтобы создать наилучшую атмосферу в коллективе и не допустить появления разрушительных моральных проблем, воспользуйтесь опытом мастеров этого искусства и прой­ дите описанные ниже восемь шагов. Важно постараться пройти их все или, по крайней мере, как можно больше — среди них нет более или менее важных, каждый шаг имеет огромное значение.