Заключний контроль

Метою заключного контролю є визначення відхилень фактичних цільових показників від планових,структуризація та аналіз виявлених відхилень кінцевих цільових показників.

В системі оперативного контролінгу заключний контроль передбачає:

· контроль виконання планів (розрахунок відхилень фактичних значень від планових, аналіз причин цих відхилень).

Вихідна інформація бюджетного контролю є вхідною інформацією для системи аналізу планів, результатів і відхилень в межах оперативного контролінгу.

Аналіз планів, результатів і відхилень.

Всі попередні етапи системи контролінгу необхідні саме для проведення даного аналізу. В межах контролінгу проводять аналіз спрямований на минуле: чи досягло підприємство поставлених цілей, шо сприяло, а що заважало їх досягненню? Аналіз сучасного стану підприємства дозволяє визначити, що відбувається на підприємстві: спад, стагнація чи розвиток? Аналіз майбутнього дозволяє оцінити, чи вірну стратегію вибрало підприємство для досягнення поставлених цілей, які можливості і які ризики його очікують?

Рекомендації для прийняття управлінських рішень. Всі попередні етапи необхідні для виконання основної задачі контролінгу – підготовки рекомендацій для прийняття оптимальних управлінських рішень.

Вся досить складна система контролінгу забезпечує якісно новий рівень управління підприємством, що спрямована на інтеграцію і координацію різноманітних служб і підрозділів підприємства з метою досягнення його оперативних і стратегічних цілей.

Складовою частиною маркетингового контролінгу є контролінг в системі збуту. Система збуту є невід’ємним елементом системи маркетингу, його завершальним етапом, що сприяє забезпеченню споживача необхідними для нього продуктами. Головною метою контролінга в системі збуту є виявлення слабких сторін в збутовій діяльності, можливості його оптимізації, підвищення економічної ефективності збутової діяльності. Досягнення даної мети забезпечується гнучким попередженням недоліків у збутовій діяльності, оперативним їх виявленням і усуненням за допомогою ефективних заходів. Цілі контролінгу збутової діяльності мають бути узгоджені з іншими сферами контролінгу, а саме: фінансовий контролінг, контролінг витрат і результатів, інвестиційний контролінг, контролінг виробництва тощо.

Основними функціями контролінгу збуту є планування, забезпечення інформацією, контроль, регулювання.

Функція планування передбачає визначення цілей збутової діяльності, формування необхідних планових показників збуту.

Функція забезпечення інформацією містить координацію потреб в інформації з її пропозицією, а також обробку і підготовку оперативних даних, які використовуються при формування системи звіту підприємства і використовується керівництвом для прийняття оперативних рішень.

Фукція контролю передбачає спостереження і аналіз кількісних і якісних характеристик збутової діяльності, встановлення причин відхилень показників від планових.

Функція регулювання містить роботу по формуванню стратегій взаємодії з клієнтами, політики стимулювання попиту, а також розробку заходів щодо оптимізації витрат і результатів збутової діяльності.

Види контролінгу. Сутність стратегічного і оперативного контролінгу

Контролінг як система управління досягненням цілей підприємства, а також система управління підприємством містить два основних аспекта: стратегічний і оперативний. Стратегічний контролінг має за мету забезпечення виживання і «відслідкування» руху підприємства до визначенної цілі. Встановлення стратегічних цілей починають із аналізу інформації про зовнішні та внутрішні умови роботи підприємства.

На першій стадії впровадження контролінг діє як система, що оповіщає про те, чи виникають і де саме негативні відхилення, для того щоб своєчасно прийняти необхідні заходи. В подальшому на зміну контролю і управлінню ззовні приходить самоконтроль і самоуправління, головним завданням яких стає підвищення відповідальності кожного співробітника. Особливостями контролінга є самостійність замість залежності, самоуправління замість підпорядкування, довіра замість контролю.

Стратегічний контролінг відповідає за обґрунтованість стратегічних планів.

Якщо стратегічний план є, на вашу думку, обґрунтованим, контролінг пропонує таку систему наглядового контролю за виконанням стратегічних маркетингових планів:

· досягнення стратегічних цілей (якісних, кількісних);

· критичні зовнішні і внутрішні умови, що лежать в основі стратегічних планів;

· проблемні зони, що виявлені в результаті аналізу стратегічного плану.

Для визначення системи підконтрольних показників необхідно дотримуватись таких вимог:

· обсяг показників має бути обмеженим;

· показники повинні містити дані всього підприємства, а також всіх його підрозділів;

· показники мають бути динамічними і перспективними (бажано забезпечити можливість порівняння їх, як мінімум, за п’ять років);

· показники повинні мати попереджувальний характер;

· показники мають бути такими, щоб їх можна було порівнювати.

Аналіз обраних показників передбачає:

· порівняння нормативних і фактичних значень, визначення відхилень;

· виявлення причин і винуватців відхилень;

· визначення залежності між отриманими відхиленнями і кінцевими результатами діяльності підприємства;

· аналіз впливу отриманих відхилень на результати.

Цю аналітичну інформацію надають з певною періодичністю керівництву підприємства для прийняття управлінських рішень. Стратегічний контролінг інформує керівництво про необхідність внесення змін в діяльність підприємства в майбутньому, підвищує його конкурентоспроможність, тобто, стратегічний контролінг є інструментом пошука цілей.

Багієв Г. Л. [1] вводить поняття маркетинг-контролінг.

Стратегічний маркетинг - контролінг координує функції стратегічного планування і контролю за підтримки стратегічного інформаційного забезпечення.

В зв’язку з цим, основними завданнями стратегічного маркетинг-контролінгу є: аналіз стратегічних рішень, методична та інформаційна підтримка маркетингового менеджменту, техніко – економічне обґрунтування і впровадження нових продуктів.

Порівняльна характеристика стратегічного і оперативного контролінгу наведена в табл. 9. 3 [1].

Таблиця 9. 3. Порівняльна характеристика стратегічного і оперативного контролінгу

Ознаки	Стратегічний контролінг	Оперативний контролінг
Рівень управління	Рівень вищого управління	Середня ланка управління
Спрямованість системи управління	Навколишнє середовище підприємства; Адаптація підприємства до зовнішніх змін	Економічність виробничого процесу (ефективність, рентабельність тощо)
Вид проблем, що вирішуються	Неструктуровані	Більшість проблем є структурованими
Рівень планування	Стратегічне планування	Тактичне і оперативне планування, бюджетування
Ступінь деталізації планів	Невисока	Висока
Спрямованість показників	Шанси / ризики; сильні /слабкі сторони	Витрати /доход; Витрати / результати
Цільові показники	Вартість підприємства. Конкурентоздатність. Ефективність інноваційних рішень. Потенціал переваг (успіху).	Економічність. Прибуток. Рентабельність. Грошові потоки.
Деталізація аналізу	Здійснюється аналіз в цілому по підприємству, обсяг показників обмежений.	Здійснюється аналіз по окремим підрозділам і по підприємству в цілому, обсяг показників досить широкий.
Часовий горизонт аналізу показників	Показники мають бути динамічними та перспективними і забезпечувати можливість зіставлення показників в часі	Здійснюється аналіз показників протягом року

Як бачимо з табл.. 9. 3. оперативний контролінг зорієнтований на поняття «витрати» і «доход», а стратегічний – на ризики і потенціал конкурентних переваг підприємства.

Оперативний контролінг

Мета оперативного контролінгу – створення системи управління досягненням поточних цілей підприємства, а також прийняття своєчасних рішень щодо оптимізації співвідношення «витрати – прибуток».

Процес прийняття рішень в системі оперативного контролінгу має певні особливості, як організаційного, так і методологічного характеру [ 5].

Ці особливості зумовлені тим, що прийняті рішення оперативного контролінгу є підґрунтям системи оперативного регулювання та відображує необхідну реакцію механізму оперативного контролінгу на виявлені відхилення від оперативного плану. Такий підхід зумовлений власне концепцією контролінгу, як системи управління за відхиленнями.

З організаційної точки зору, процес прийняття рішень в межах оперативного контролінгу складається з таких основних етапів:

* діагностика причин виникнення відхилень від плану;

* формування обмежень та критеріїв для прийняття рішень;

* виявлення альтернативних способів ліквідації відхилень;

* оцінка альтернатив;

* кінцевий вибір кращої альтернативи та лінії поведінки;

* визначення відповідальних за корегування та передача команд відповідним службам.

На відміну від стратегічного оперативний контролінг зорієнтований на досягнення короткострокових цілей і пов'язаний із поняттями «витрати» і «доходи».

Оперативний контролінг базується на системі бюджетування, що дозволяє керівнику заздалегідь оцінити ефективність управлінських рішень, оптимально розподілити ресурси між підрозділами, визначити шляхи подальшого розвитку підприємства і запобігти кризовій ситуації.

До основних показників оперативного контролінгу відносять:

· рентабельність;

· продуктивність;

· ступінь ліквідності.

Система оперативного контролінгу використовується для підтримання оперативних рішень щодо недопущення кризового стану.

Оперативний контролінг збутової діяльності починають із аналізу прибутку і рентабельності. Оцінка рівня прибутку від реалізації товарів здійснюється за допомогою системи показників ROI (Return on Investment – прибуток на вкладений капітал)

Прибуток

ROI = Інвестований капітал,

Як інструмент контролінгу ROI показує логічну залежністьпідпорядкованих цілей від головної цілі підприємства і спрямований на пошук причин, що знижують ефективність використання капіталу. На зв'язок показника ROI із збутовою діяльністю підприємства вказує таке співвідношення:

Прибуток Оборот

ROI = х

Оборот Капітал

Саме товарооборот формує величину очікуваного ефекту, а зростання товарообороту при постійних витратах на виробництво сприяє збільшенню очікуваного доходу. Невідповідність величини очікуваного доходу і витрат на його отримання вимагає не лише корегування роботи служби збуту, але й інших структурних підрозділів підприємства. Корегування може полягати, як у зменшенні цільових орієнтирів діяльності підприємства (залишковий прибуток, фонд оплати праці тощо), так і в розробці комплексу організаційних (маркетингових) заходів для підвищення ефективності виробництва і збуту продукції. Контролінг збутової діяльності, в основі якого знаходиться такий підхід, використовує принцип упереджувального впливу, а не пасивного спостереження і констатації втрат і ризиків.

В процесі аналізу визначається валова маржа (різниця між виручкою від реалізації продукції і і змінними витратами), яка дає можливість оцінити точку беззбитковості, проводити АВС- аналіз, і визначити силу впливу виробничого важеля (S) на величину прибутку (P):

ДP

S =

P

Зона беззбитковості, або поріг рентабельності (R) визначається за формулою:

C

R =

ДР

де С – величина постійних витрат;

???

Запитання для роздумів, обговорення та самоперевірки

1. Дайте визначення поняттю «контролінг». Порівняйте це визначення з поняттями «контроль» і «управління».

2. Визначіть види контролінгу і дайте їм стислу характеристику.

3. Дайте характеристику стратегічному контролінгу.

4. Сутність і стисла характеристика оперативного контролінгу.

5. Визначіть основні завдання стратегічного маркетинг – контролінгу.

6. Визначіть основні показники оперативного контролінгу.

7. Наведіть порівняльну характеристику стратегічного та оперативного

контролінгу.

Література

1. Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов.

3-е изд. / Под общ. ред. Г.Л. Багиева. – СПб.: Питер, 2008. -736 с.

2. Викельманн П. Маркетинг и cбыт. – М.: Издательский Дом

Гребенникова, 2006. – 668 с.

3. Войчак А. В. Маркетинговий менеджмент: Підручник. – К.: КНЕУ,

1998.- 268с.

4. Деменіна О.М., Яцишина Л.К. Передумови становлення механізму

оперативного контролінгу на промислових підприємствах.

Повідомлення 1. // Легка пром-сть. – 2004. - №3.- с. 48-49.

5. Деменіна О.М., Яцишина Л.К. Передумови становлення механізму

оперативного контролінгу на промислових підприємствах.

Повідомлення 1. // Легка пром-сть. – 2004. - №4.- с. 54

6. Информационные технологии в маркетинге: Учебник для вузов/ Г. А.

Титоренко, Г. Л. Макарова, Д. М. Дайитбегов и др. Под ред. проф.

Г. А. Титоренко. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000. - 335 с.

7. Контролинг как инструмент управления предприятием/

Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина и др. Под ред.

Н.Г. Данилочкиной.- М.: ЮНИТИ, 2002. - 279 с.

8. Крикавський Є. В., Косар Н. С., Мних О. Б., Сорока О. А. Маркетингові

дослідження: Навчальний посібник. – Львів: Національний

університет «Львівська політехніка», «Інтелект-Захід» 2004. – 288 с.

9. Манн Р., Майер Э. Контролинг для начинающих. Система управления

прибылью: Пер. с нем. Ю.Г. Жукова/ Под ред. и с предисл. д-ра экон.

наук В.Б. Ивашкевича. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и

статистика, 2004. – 304 с.

10. Маркетинговий менеджмент: Підручник / Котлер Ф., Келлер К.Л.,

Павленко А.Ф. та ін. – К.: Видавництво «Хімджест», 2008. – 720 с.

10. Щербань В. М. Маркетинговий менеджмент: Навч. Посібник. – К.:

Центр навчальної літератури, 2006. – 224 с.

11. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. Пер. с

нем./Под ред. и с предисл. А. А. Турчака, Л. Г. Головача, М. П.

Лукашевича. М.: «Финансы и статистика», 1997. – 800 с.

Розділ 10. Концепція акціонерної вартості

«Із п’яти смертних гріхів бізнесу

першим, і напевне найбільш

розповсюдженим, є поклоніння

високим прибуткам»

Пітер Друкер

Маркетингові джерела вартості

Успішний маркетинг передбачає розуміння очікувань і бажань споживачів і пропонування їм пропозицій, які для споживачів надають найкращу цінність із всіх, що пропонуються на ринку.

Концепція маркетингу, орієнтованого на вартість складається із чотирьох етапів:

· глибоке розуміння потреб споживачів, їх діяльності, а також процесу прийняття рішень, що дозволить підприємству визначити найбільш важливі для покупців особливості товарів та послуг;

· формулювання пропозицій цінності товарів (послуг), що відповідають очікуванням споживачів і створюють відмітні переваги (унікальну торгову пропозицію - УТП);

· перехід від успішних угод до створення довготермінових відносин із споживачами, запровадження програм CRM і PRM;

· менеджери з маркетингу повинні знати, що для надання УТП споживачам необхідно володіти унікальними знаннями, навичками, компетенція ми і маркетинговими активами.

В створенні акціонерної вартості головна роль належить маркетингу. Стратегія маркетингу має сенс лише тоді, коли вона сприяє підвищенню вартості бізнесу. В основі такого підходу – признання того, що економічна ефективність бізнесу, як і будь-якого активу, визначається дисконтуванням прогнозованих грошових потоків на величину вартості капіталу.

Маркетингова стратегія повинна продемонструвати, що вона здатна підвищити дисконтовані грошові потоки.

Фінансові джерела вартості:

· Збільшення обсягів продажу.

· Операційна маржа прибутку після сплати податків.

· Потреба в інвестиціях.

Тобто, важливим є не лише обсяг грошових потоків, але й їх терміни, тривалість і ризикованість. Грошові потоки, які поступили раніше, ціняться вище, ніж потоки, що поступили пізніше (внаслідок дисконтування).

Маркетингові стратегії, що сприяють генеруванню стійких, тривалих грошових потоків (можливо, за рахунок створення сильних торгових марок) цінуються вище, ніж стратегії, що стимулюють лише короткотермінові надходження.

Ризиковані стратегії оцінюються нижче, тому що очікувані грошові потоки дисконтуються по більш високій вартості капіталу. Тобто, для того, щоб вкласти гроші в маркетингові стратегії, інвестори повинні очікувати надходження великих грошових потоків.

Вартість підприємства визначає думку інвесторів щодо здатності її менеджменту до управління в умовах середовища, яке постійно змінюється. Якщо підприємство працює на привабливому ринку та переслідує стратегію, яка має хороші шанси на створення стійких конкурентних переваг, її вартість підвищується. Привабливий ринок разом із формулою успіху повинен означати, що отримані фірмою доходи на інвестиції перевищують вартість капіталу.

Вартість підприємства підвищується за рахунок кращого бізнесу. Оцінка фондовим ринком очікуваних результатів фінансової діяльності підприємства відображується в такому показнику, як «відношення ринкової ціни до її бухгалтерської оцінки».

Концепція маркетингу, орієнтованого на акціонерну вартість, вимагає нового визначення маркетингу:

маркетинг – це процес управління, спрямований на максимізацію доходу акціонерів, шляхом розробки

Запитання для роздумів, обговорення та самоперевірки

1. Визначіть сутність поняття «вартість підприємства».

2. Дайте характеристику основним джерелам вартості підприємства.

3. Які джерела вартості підприємства вам відомі? Дайте їм стислу характеристику.

4. Які показники, з вашої точки зору, можуть відобразити вартість підприємства?

5. Для кого із суб’єктів підприємництва більш важливим є показник «вартість підприємства»? Відповідь обґрунтуйте.

6. Як ви можете пояснити наведений епіграф П. Друкера?

Література

1. Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд./ Под общ. ред. Г.Л. Багиева. – СПб.: Питер, 2008. – 736 с.

2. Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость/ Пер. с англ. под.

ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2001. – 480 с.

3. Кленси К., Криг П. Антиинтуитивный маркетинг/ Пер. с англ.. с.

Жильцов. – СПб.: Питер, 2006. – 432 с.

4. Ленсколд Дж. Рентабельность инвестиций в маркетинг. Методы

повышения прибыльности маркетингових кампаний/ Пер. с англ.,

под. ред. В. Б. Колчанова и М. А. Карлика. – СПб.: Питер, 2005. –

272 с.

5. Шоу Роберт., Меррик Дэвид. Прибыльный маркетинг: Окупается ли ваш

маркетинг?/ Пер. с англ.. И. Коберник. – К.: Companion Group, 2007. –

496 с.

6. Моррис Р. Маркетинг: ситуации и примеры. – М.: Банки и биржи: Юнити,

1994. – 205 с.

7. Пелішенко В. П. Маркетинговий менеджмент. – К.: [Центр. навч. л-ри],

2003. – 199 с.

8. Соловьев Б.А. Управление маркетингом. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 307с.

9. Стрий Л.А. Маркетинговое управление на рубеже XXI столетия. – Одесса:

АстроПринт, 2000. – 303 с.