Д. Системы премирования. Гибкие системы участия

Хотя премиальные системы материального стимулирования не носят всеобъемлющего характера за рубежом (как это было до недавнего времени в нашей стране), они используются достаточно широко во всех случаях, когда способствуют повышению трудовой и творческой активности персонала, улучшению индивидуальных и общеорганизационных результатов производственной деятельно­сти.

Практика показывает, что использование гибких систем участия позволяет значительно повысить уровень оплаты труда работников за счет реализации возможностей роста производительности тру­да и прибыльности, хотя одновременно с этим персонал, задейство­ванный в системах, должен быть готов разделить с компанией и риск понести убытки.

Наиболее распространенными направлениями стимулирования работников с помощью премий являются:

• достижение высоких количественных результатов работы (объем продукции или выполнение услуг, масса прибыли);

• эффективное использование оборудования (отсутствие его простоев и поломок, высокая производительность, своевременный и качественный ремонт);

• высокое качество работы (сокращение числа рекламаций, потерь от брака и переделок, повышение надежности, улучшение потребительских свойств продукции);

• экономное расходование ресурсов (материальных, трудовых, энергетических, финансовых).

Введению той или иной системы премирования должен пред­шествовать тщательный анализ. Определяющим фактором при ре­шении вопроса о введении системы является оценка ее влияния на снижение организационных издержек и увеличение массы прибы­ли. В ходе подготовки системы определяются круг премируемых, количество и характер показателей (факторов) премирования, по­рядок их учета и оценки, размеры премий.

При подготовке систем премирования (как и любой другой си­стемы материального стимулирования), нельзя забывать о таких ситуационных факторах, как государственное регулирование и деятельность профсоюзов. Вопросы премирования находят отра­жение в коллективном договоре или специальном положении о премировании (приложение к коллективному договору).

Для эффективного функционирования гибких систем оплаты труда необходимо обеспечить стабильность состава работников органи­зации. С целью стабилизации занятости в зарубежных компаниях проводят, в частности, такие мероприятия:

• привлечение временного персонала в периоды циклического подъема;

• перемещения персонала внутри компании;

• переквалификация работников и обучение их новым специальностям;

• сокращение рабочей недели в периоды ухудшения конъюнктуры;

• внеочередные отпуска и досрочный выход на пенсию. Перечисленные мероприятия не гарантируют стабильной заня­тости каждому работнику автоматически. Основная их задача — сохранить необходимое число наиболее квалифицированных ра­ботников, стимулировать их желание постоянно повышать произво­дительность труда и эффективность своей работы.

В зависимости от количества показателей (факторов), учитыва­емых при оценке результатов труда и определяющих размер пре­мии, системы премирования могут быть однофакторными, много­факторными и "всефакторными".

Однофакторные системы предусматривают выплату премий по результатам оценки какого-либо одного показателя.

Примером однофакторной системы премирования может слу­жить так называемая премия за посещаемость, направленная на повышение заинтересованности работника в снижении числа не­явок на работу. В Великобритании такой формой премирования охвачено более 30% рабочих. Поощрение может принимать фор­му индивидуальной и коллективной премии. В первом случае фак­тором премирования служит посещаемость отдельных работников. Например, полностью отработавшим рабочую неделю выплачива­ется премия в размере 5-8% тарифного заработка. В случае кол­лективного премирования таким показателем является снижение общего числа невыходов на работу в цехе, подразделении или ком­пании в целом.

Многофакторные системы предусматривают выплату премий по результатам оценки нескольких показателей. При введении та­ких систем оценивается роль каждого фактора в достижении ожи­даемого эффекта, устанавливаются общие размеры премии и вып­латы по каждому отдельному показателю в зависимости от уровня его достижения.

В отдельных фирмах размеры премий, получаемых персона­лом, ставятся в зависимость не от одного или нескольких частных факторов, а от какого-либо синтетического показателя, реализация которого обеспечивала бы наилучшее использование всех произ­водственных ресурсов, т.е. всех составляющих экономической эффективности коммерческой деятельности. Такие системы по­лучили название "всефакторных". В качестве синтетического фак­тора премирования можно использовать показатель общей произ­водительности (отношение стоимости реализуемой продукции ко всем издержкам организации).

Если однофакторные и многофакторные системы премирова­ния могут быть как индивидуальными, так и групповыми; то "всефакторные" системы применяются для стимулирования всех ра­ботников организации (подразделения) и носят исключительно кол­лективный характер.

Представляется интересным рассмотреть существующие ныне системы коллективного премирования, подробное описание кото­рых дал на своих страницах журнал МТМ JOURNAL.

В системах материального стимулирования часто задействуется принцип "участия работников в результатах хозяйственной деятель­ности фирмы", под которым понимается коллективное премирова­ние персонала с целью повышения производительности труда, сни­жения издержек производства, улучшения финансовых показате­лей функционирования фирмы.

В связи с распространением коллективных форм организации труда, широким внедрением "участия трудящихся в управлении", изменением стиля и методов управления ЧР все большее распрос­транение получают коллективные формы оплаты труда, а также системы коллективного премирования. В американской литерату­ре формы коллективного премирования обозначаются единым тер­мином — "гейншеринг", хотя во многих фирмах имеются свои, спе­цифические названия. Коллективное премирование, имеющее своей целью повышение заинтересованности работников в результатах деятельности организации, применяется более ста лет,, однако до последнего времени распространение этой системы было незна­чительным. Лишь в 50-е годы наметился серьезный интерес к ней, который выразился в использовании этой системы в 8 тыс. амери­канских компаний. В дальнейшем распространение системы по­шло чрезвычайно быстрыми темпами: к середине 70-х годов она применялась уже в 186 тыс. американских фирм, а в середине 80-х — в 350 тыс.

Широкое распространение получила система коллективно­го премирования Скенлона. Впервые она была внедрена в американскую промышленность в середине 30-х годов. Несмотря на то, что результаты внедрения этой системы большей частью являются коммерческой тайной и широко не рекламируются, по оценкам американских специалистов, в настоящее время она дей­ствует почти на 1 тыс. фирм. По системе Скенлона ежемесячные премии выплачиваются по результатам работы за предшествую­щий месяц. Условиями премирования предусматривается распре­деление среди рабочих части суммы, сэкономленной в результате сокращения доли издержек на рабочую силу в общей стоимости готовой продукции против нормативной. Норматив представляет собой процентную долю фонда оплаты труда в объеме реализа­ции продукции за ряд предшествующих лет, умноженный на фак­тический объем продаж в отчетном периоде.

Если фактические расходы организации на заработную плату оказываются ниже нормативной величины, сэкономленная сумма формирует премиальный фонд. Одна часть этого фонда (обычно 25%) составляет долю компании и идет на увеличение массы при­были, вторая (оставшиеся 75%) — доля работников, которая ис­пользуется для их премирования. Из доли работников 20% направ­ляются в резервный фонд, используемый для покрытия дополни­тельных издержек фирмы в те периоды, когда доля затрат на ра­бочую силу в стоимости готовой продукции превышает норматив­ную. Причем неиспользованные средства резервного фонда за прошлые года направляются на премирование работников по ито­гам года. Средства, идущие на премирование персонала по итогам года распределяются между работниками пропорционально их партисипативной заработной плате (т.е. заработной плате, исполь­зуемой в качестве базиса для целей премирования).

Сердцевиной системы Скэнлона (как, впрочем, и других систем коллективного премирования) является широкое привлечение всех работников организации к поиску путей повышения производитель­ности труда, совершенствованию производства, росту его эффек­тивности, сокращению и ликвидации всяческих потерь. Введению в действие этой системы сопутствует создание смешанного комите­та рабочих и управляющих, на заседаниях которого рассматрива­ются предложения по снижению издержек. Для внедрения предла­гаемого изменения необходимо, чтобы за это проголосовало не менее 75% сотрудников. В противном случае, практически любое нововведение окажется неэффективным, а его внедрение чисто символическим.

Очень близко к системе Скенлона примыкает система Раккера, суть которой заключается в определении нормативного коэф­фициента условно-чистой продукции (добавленной стоимости) фирмы на каждый доллар затрат, как материальных, так и трудо­вых. В качестве критерия производительности труда используется норматив условно-чистой продукции на доллар, затраченный на рабочую силу. Такие нормативы разрабатываются сроком на пять лет. В их динамике отражается экономия фонда заработной платы на единицу условно-чистой продукции за счет роста производи­тельности труда. Распределение экономии зарплаты, полученной от роста производительности труда, осуществляется между работ­никами организации и ее владельцами (в форме дополнительной прибыли), как правило, в равных долях.

Характерной чертой систем Скенлона и Раккера является ори­ентация на сотрудничество персонала организации и предприни­мателей, активизацию инициативы работников по повышению эф­фективности производства, сокращению потерь рабочего времени и т.д. По имеющимся данным, применение подобных систем кол­лективного премирования ведет к росту часовой выработки рабо­чих на 15-20%, а иногда и 30%.

Вместе с тем на динамику нормативов, как по системе Скенло­на, так и по системе Раккера, оказывают влияние внешние факторы, которые находятся вне непосредственного контроля производствен­ных рабочих. К таким факторам относятся: изменение номенкла­туры выпускаемой продукции, продажных цен на готовые изделия и на закупаемые ресурсы; рост заработной платы, изменение про­изводственных процессов, совершенствование материально-техни­ческой базы производства. Поэтому считается, что такие системы трудно применять на предприятиях с широкой диверсификацией производства.

Попытки решения этих проблем привели американских специа­листов к созданию плана "Импрошейр". Его принципиальное отличие от систем Скенлона и Раккера состоит в том, что критерием производительности труда является единица трудоемкости каж­дого вида выпускаемой продукции. По сути дела, показателем пре­мирования, определяющим размер премии, является снижение про­изводственной трудоемкости продукции по сравнению с ее нор­мативной величиной.

План предполагает наличие хорошо поставленной финансовой отчетности и нормирования труда. Важным составным элементом этого плана является контролируемая сменная выработка.

"Участие в прибылях"

В системе материального стимулирования, применяемой за рубежом, все более широкое распространение получают различ­ные формы участия в прибылях или "в успехе предприятия".

В литературе нередко системы участия в прибылях отождеств­ляют с системами коллективного премирования, что объясняется, по всей вероятности, внешней схожестью форм и методов предос­тавления трудящимся соответствующих выплат, а также зависимостью последних от конечных результатов работы коллектива. Од­нако между двумя этими формами стимулирования есть суще­ственное различие.

В системах коллективного премирования начисление премий персоналу осуществляется за показатели, непосредственно связан­ные с результатами производственной деятельности коллектива организации, например, за рост производительности, снижение из­держек и т.п. Источником премирования является добавочная внутриорганизационная прибыль или, точнее говоря, экономия, получае­мая благодаря снижению издержек производства. В системах уча­стия в прибылях вознаграждение работникам начисляется за ре­зультаты как производственной, так и коммерческой деятельнос­ти. Источником вознаграждения является общая или балансовая прибыль организации, размер которой зависит не только от произ­водственных показателей персонала, но и от общих результатов деятельности организации, зависящих, в свою очередь, от конъюнк­туры рынка, уровня цен и т.п.

Цели внедрения систем участия в прибылях заключаются в со­здании атмосферы приобщения работников к интересам своих ком­паний, улучшении социально-психологического климата на произ­водстве, снижении напряженности в трудовых отношениях. По мне­нию специалистов, системы участия в прибылях оказывают положи­тельное влияние на уровень производительности труда. Так, иссле­дование Института управления и трудовых отношений при Рутгерском университете (США), охватившее период с 1971 по 1985 гг., показало, что фирмы, где действуют системы участия в прибылях работали более эффективно чем фирмы, не вводившие эти систе­мы.

Деятельность организаций по привлечению персонала к учас­тию в акционерном капитале и распределении прибыли находит активную поддержку государства, выражающуюся в соответству­ющей системе законодательного регулирования:

В ФРГ в начале 60-х годов был принят закон "О содействии созданию собственности у рабочих и служащих", а в 1983 г. — "О долевом участии в капитале", расширивший возможности участия работников в прибылях.

Во Франции в 1967 г. был принят закон "Об участии рабочих и служащих в результатах деятельности предприятий", по которому системы участия стали обязательными для всех частных предприя­тий с числом работников свыше 100 человек. В 1986 г. был принят новый закон, распространяющий коллективно-договорное регули­рование на системы участия в прибылях, включая установление критериев распределения прибыли, периодичность выплат, порядок информирования персонала об экономическом и финансовом по­ложении фирмы.

В Великобритании в 1978 г. был принят закон "О системах фи­нансового участия работников предприятий", предусматривавший для кадровых работников предприятий возможность стать владель­цами так называемого "доверительного фонда", который форми­руется из прибыли, не облагаемой налогами.

В США системы участия в прибылях имеют давнюю историю, но сколько-нибудь заметное их развитие относится к периоду Второй Мировой войны. Это объясняется стремлением предпринимателей в тот период отказаться от наличных выплат персоналу, подменяя их отсроченными выплатами. В послевоенные годы число фирм, при­менявших системы участия в прибылях, продолжало расти. Этому способствовало принятие в 1974 г. закона "О программах переда­чи акционерной собственности рабочим и служащим", предусмат­ривавшего значительные налоговые льготы компаниям, применяв­шим эти программы.

Правовые отношения участия работников в прибылях регулиру­ются в США законом "О гарантированных доходах пенсионеров", "Сводом законов о внутренних доходах". Эти документы поощря­ют предпринимателей создавать различные системы накоплений для работников своих предприятий.

Системы участия в прибылях можно различать по способам ус­тановления распределяемой между работниками части прибыли, методам расчета долей "участия" работников в прибыли, требова­ниям к работникам для участия в системе (возраст, стаж и т.д.), формам выплат и др.

Обобщенное представление о функционировании систем учас­тия в прибылях дают материалы обследования, проведенного Бюро статистики труда США в 1989 г. Обследованием было охвачено 16% работников, занятых полное время на средних и крупных час­тных предприятиях, более 5 млн. чел. По его результатам можно увидеть, что подавляющее большинство обследованных (81%) — участники систем отсроченных выплат, при которых распределяе­мые между персоналом доходы зачисляются на депозит предпри­ятия, с условием, что они не могут быть изъяты наличными до выхо­да работника на пенсию или до другой оговоренной в условиях даты. Лишь 6% обследованных участвовали в системах, предпола­гающих наличные выплаты всей причитающейся работникам при­были, а около 13% — в смешанных системах, предусматривающих выплату части прибыли наличными, с помещением на депозит пред­приятия оставшейся суммы.

Предприниматели используют различные методы определения размера прибыли, подлежащей распределению между персона­лом, участвующим в системе. Как свидетельствуют материалы вы­шеназванного обследования, в системах, не имевших заранее уста­новленной формулы или методики определения части прибыли, направляемой для распределения, было задействовано 40% персо­нала. Процент получаемой сотрудником прибыли в этом случае ежегодно устанавливается Советом директоров и не гарантирован в будущем.

Остальные 60% работников были участниками систем с зара­нее установленным механизмом (фиксированной формулой) рас­пределения прибыли. В одних компаниях для распределения уста­навливается фиксированный процент прибыли, в других — этот про­цент меняется (скользящий процент) в зависимости от изменения заранее оговоренных факторов.

Также существуют различия в способах распределения части прибыли между персоналом. В большинстве случаев системы уча­стия предусматривают распределение прибыли пропорционально заработной плате работников. Другими словами, доля работника в распределяемой части прибыли соответствует доле его годовой заработной платы в общем фонде заработной платы всех участни­ков системы.

При распределении прибыли с учетом размера заработной платы персонала и стажа работы в компании обычно используется бал­льная система. В этом случае, например, работник получает 1 балл за каждый год стажа и 1 балл за каждую тысячу долларов зара­ботной платы. Отчисления работникам определяются отношением суммы баллов каждого работника к общему числу баллов всех участников.

Одним из ключевых факторов, определяющих эффективность систем премирования, является размер вознаграждения. Чем бли­же доля вознаграждения к 50% от базовой заработной платы, тем лучше результаты деятельности компании. Например, в "Моторо­ле", где 90% работников охвачены подобными системами, доля премий составляет 42% базовой годовой зарплаты. На предприя­тиях этой компании уровень брака снизился на две трети, резко сократился уровень омертвения оборотных средств во внутрипро­изводственных запасах, прирост производительности труда на мно­гих участках составил 20 — 30%. Однако на большинстве пред­приятий процент вознаграждения значительно меньше.

Социальные выплаты и льготы

Социальные выплаты и льготы, предоставляемые помимо пря­мого материального поощрения, играют важную роль в стимулиро­вании трудовой активности персонала в зарубежной практике уп­равления. Примером социальной активности предприятий в этом могут служить оплаченное, но неотработанное рабочее время (еже­годные отпуска, праздничные дни, время болезни, некоторые виды отпусков по личным вопросам); страховка за счет компании; пен­сии по старости, по инвалидности, в случае потери кормильца; оп­лата компанией всевозможных услуг персоналу; питание в кафе­териях и др.

По мнению зарубежных специалистов, такие льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер и превра­тились в жизненно важную потребность не только самих работни­ков, но и членов их семей. По данным социологических обследова­ний (в 1988 г.) в США доля выплат так называемого социального плана в общих издержках на рабочую силу достигла в некоторых фирмах 27%.

В последние годы находят развитие гибкие системы социальных выплат и льгот, суть которых в том, чтобы работник мог выбирать из набора дотаций, предлагаемых ему на предприятии то, что ему больше подходит. В обиходе такие системы образно называют "меню кафетерия", откуда работники по своему "вкусу" могут подобрать набор соответствующих выплат и льгот.

На каждого работника фирма резервирует определенную де­нежную сумму для оплаты установленного объема социальных льгот. Во многих фирмах сами работники из своей зарплаты могут делать отчисления на данный счет. Это способствует увеличению счета и обеспечивает работнику возможность приобретения дру­гих льгот, в том числе и выходящих за рамки установленных фир­мой.

Создание для каждого работника специального счета под соци­альные льготы и выплаты позволяет фирме строго контролировать этот вид издержек на рабочую силу. С другой стороны, "меню кафетерия" является действительно очень гибким для работников. Большой популярностью пользуются так называемые банки от­пусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, "больнич­ные" дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять один или несколько дней для своих нужд, он может пользоваться запасом из банка отпусков, "выкупить" какое-то количество дней в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

На многих фирмах, если работник не желает получить льготы в натуральной форме, он может получить их стоимость в деньгах. Однако обмен всех имеющихся льгот и выплат на эквивалентную денежную сумму не допускается.