Разработка систем оплаты труда

Способность системы оплаты труда стимулировать и удовлетворять работника зависит от структуры этой системы и от степени воплощения ее в жизнь. Хотя известно, что участие в процессе выработки решения повышает эффективность его исполнения, привлечение работников к разра­ботке системы оплаты труда и поощрений встречается достаточно редко. Такое участие требует больших временных затрат. Но, ве­роятно, главным препятствием является то, что разработка системы оплаты труда всегда считалась прерогативой только управленчес­кого персонала. Заботясь в первую очередь о своих интересах, корпорации обычно не допускают своих работников к разработке систем оплаты труда и выплаты компенсаций. Поэтому оценить эффективность давно проверенной в других областях принятия ре­шений Системы участия в данном вопросе оказывается невозмож­ным.

Многие компании попадают в заколдованный круг, в наличии которого они сами частично виноваты. Подчеркивая свою привер­женность политике денежного поощрения своих работников, ком­пании стараются привлечь к работе людей, имеющих большую по­требность в деньгах, а также постоянно стимулировать эту потреб­ность в процессе работы. Таким образом, в нашем обществе день­ги, и без того являющиеся символом положения, власти и признания, в рамках компании становятся чем-то большим. По мере роста признания заслуг работника, премии и другие формы денежного вознаграждения остаются почитаемыми символами уровня заслуг и успеха, но начинают рассматриваться под другим углом зрения, не так, как в начале карьеры. Увеличивая роль денежных средств в процессе стимулирования трудовой активности работников, ме­неджеры должны быть готовы к тому, что работники могут потре­бовать увеличения размеров денежного вознаграждения, потребо­вать совершенствования системы оплаты труда и выплаты премий опять же в сторону их увеличения.

Работу по разработке системы материального стимулирования следует начинать с формирования философии в области оплаты труда и выплаты вознаграждений по итогам работы, а также опре­деления места и роли материальных вознаграждений в общей си­стеме стимулирования трудовой активности. При отсутствии по­добной концепции система оплаты труда будет продолжать фор­мировать психологию работников в направлении ожидания увели­чения оплаты. Если основной акцент делается на материальное сти­мулирование, как основной показатель успеха, то руководству при­ходится продолжать начатую политику; хотя система выплаты ком­пенсаций с незначительно смещенными акцентами может оказать аналогичное стимулирующее воздействие, сопровождающееся даже меньшими проблемами административного плана и, возможно, меньшими затратами. Деньги, очевидно, являются самым важным стимулятором трудовой активности, однако их воздействие опре­деляется местом, которое материальное поощрение занимает в комплексной системе стимулирования трудовой активности.

При формировании систем оплаты труда не следует забывать о таких ситуационных факторах, как государственное регулирова­ние и деятельность профсоюзов. Так, например, с 50-х годов швед­ские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных договоров проводят политику так называемой "солидарной зара­ботной платы", основой которой являются следующие принципы: равная оплата за равный труд и сокращение разрыва между мак­симальным и минимальным размерами заработной платы.

Принцип равной оплаты за равный труд предусматривает сквоз­ные тарифные условия для работников, выполняющих одинаковую работу одной квалификации с одной интенсивностью. При этом важно отметить, что система не исключает дифференциацию зара­ботков в зависимости от конкретных трудовых результатов.

Правила разработки эффективной системы материального стимулирования:

1. Начинайте с разработки ясной стратегии. Хорошенько обдумайте свои цели.

2. Опирайтесь на критерии, которые могут быть выражены количественно. Убедитесь, что менеджеры знают как измерять уровень производительности, как оценивать вклад отдельных работников.

3. Старайтесь максимально децентрализовать систему стимулирования. Предоставьте отдельным производственным единицам право самим приспосабливать программы стимулирования к своим конкретным условиям.

4. Отделите систему стимулирования от базовой зарплаты. Выдавайте премии единовременно и в связи с конкретными результатами, чтобы подчеркнуть связь вознаграждения с производительностью.

5. Заранее оговорите условия прекращения действия системы. Так, можно четко установить, при каких технологических изменениях или изменениях в производственной программе система может быть изменена или прекращена.

Вопросы для проверки жизнеспособности системы материального стимулирования:

1. Привлекает ли она внимание? Стали ли люди больше говорить о своей работе, гордятся ли они своими достижениями в связи с системой?

2. Понимают ли работники принципы системы? Может ли работник объяснить, как работает система, что им следует сделать, чтобы получить премию (бонус)?

3. Способствует ли работа системы улучшению коммуникаций в организации? Знают ли работники больше о целях компании, ее планах, философии, чем до внедрения системы?

4. Позволяет ли система увязывать выплаты с конкретными результатами?

Начала ли компания лучше работать после введения системы? Выросли ли прибыли? Доля на рынке? Получен ли прирост эффективности благодаря системе (хотя бы частично)?

Стратификация системы материального стимулирования

Если в организации разработаны различные системы оплаты труда и поощрения для различных уровней структуры, то это озна­чает вероятность того, что среди различных групп работников будет формироваться различное отношение к системе поощрений, при­меняемых на практике. Это в свою очередь связано с тем, что существуют различия в том, насколько руководство доверяет и ка­кую роль оно отводит каждому конкретному работнику. В резуль­тате, каждый работник по-своему ощущает степень своей причаст­ности к данной организации.

В США практически во всех организациях существуют различия в системе оплаты труда работников, занимающих ответственные руководящие должности на высших уровнях управленческих струк­тур, и работников, чей труд не связан с принятием ответственных решений. Работники низовых звеньев попадают под юрисдикцию федерального законодательства, требующего выплаты повремен­ной зарплаты за рабочую неделю продолжительностью более 40 часов. В соответствии с этими требованиями в организациях для этой категории работников ведется учет рабочего времени и про­исходит формирование фонда заработной платы. Руководящие же работники получают жалование (оклад).

Федеральное законодательство, в соответствии с которым ра­ботникам низших звеньев выплачивается почасовая заработная пла­та, было принято в 30-е годы, чтобы защитить эту категорию трудя­щихся от эксплуатации со стороны управленческого персонала. Однако этот закон зачастую может приводить к неожиданным ре­зультатам в формировании у менеджера представления о том, как его подчиненные относятся к организации, в которой Они работа­ют. Он может повлиять на ощущение своей незначительности в структуре компании у работников низовых звеньев и изменить их отношение к работе.

Одним из путей, с помощью которого компании стремятся сгла­дить законодательно установленные различия в системе оплаты труда между руководящими работниками и работниками низших звеньев, является перевод всех сотрудников на получение окла­дов. Рабочие, которые традиционно получали почасовую заработ­ную плату, теперь вместе с менеджерами получают еженедельный или ежемесячный оклад. Тем не менее, имеется прослойка работ­ников самого низшего звена, для которых остается в силе система почасовой оплаты труда. Подобная система оплаты труда уже в течении десяти лет применяется в таких крупных компаниях, как IВМ и Gillete. Сравнительно недавно Объединенный профсоюз работников автомобильной промышленности способствовал при­нятию новой системы на всех ведущих автомобилестроительных фирмах США.

Хотя новая система оплаты труда не устраняет различий между отдельными группами работников, она, по крайней мере, способ­ствует предоставлению рабочему большей гибкости в работе. Он начинает с большей ответственностью относиться к своему рабо­чему времени. Такой подход к делу позволяет повысить степень доверия и лояльности работника по отношению к своей компании. Некоторые менеджеры опасаются, что внедрение системы опла­ты труда, основанной на окладах, приведет к росту числа прогулов, однако пока ничего подобного не наблюдается. Сама же новая система оплаты труда может повысить степень доверия к компа­нии.

Таким образом, большое значение имеет общая концепция оп­латы труда и поощрений, разработанная компанией. Многие веду­щие компании, имеющие такую концепцию, успешно применяют на практике систему оплаты труда, построенную на окладах.

Кроме того, различия в системах материального стимулирова­ния могут быть вызваны стремлением сократить величину налогооб­лагаемого дохода, получаемого высокооплачиваемыми категори­ями работников.

Вопросы внутреннего и внешнего паритета в материальном • стимулировании

Для того, чтобы поддерживать состояние удовлетворения опла­той труда у работника, фирма должна установить примерный па­ритет в оплате различных групп работников с сопоставимыми ус­ловиями труда.

Последствия оплаты труда по расценкам ниже средних могут оказаться для компании плачевными, поскольку талантливые спе­циалисты будут предпочитать работу в других компаниях с более высокими ставками заработной платы. Но и затраты на поддержа­ние равенства в зарплате также достаточно высоки. Удовлетворе­ние всех требований, предъявляемых конкурентной борьбой к за­работной плате и системе поощрений сотрудников, рассматрива­ется высшими управленческими звеньями, как крайняя мера под­держания внешнего паритета в этой области, что само по себе яв­ляется делом достаточно сложным. К примеру, выплата руководя­щим и другим талантливым работникам компенсаций в форме, на­поминающей "свободную оплату" в спорте, приводит к самоори­ентации специалистов только на карьеру и повышение собствен­ной зарплаты.

Некоторые компании, как например IВМ, придают большое зна­чение системе компенсаций. Однако большой объем общих ком­пенсационных выплат не гарантирует закрепления на фирме луч­ших работников. Для того, чтобы удержать их на предприятии, им следует платить больше, чем тем, кто работает хуже; и это различие в оплате должно быть значительным.

В то же время, среди возможных последствий неравенства во внутренней системе оплаты труда можно назвать разочарование работников, снижение эффективности их труда, а также потерю доверия к самой системе. Неравенство оплаты внутри организа­ции может привести ко внутренним конфликтам, которые будут от­нимать массу времени и энергии у руководителей организации.

Таким образом, руководство компании всегда должно выбирать золотую середину в вопросах эффективности материального сти­мулирования как такового и поддержания внутреннего и внешнего паритета в оплате труда своих сотрудников. Возможно, что линей­ные руководители готовы пожертвовать внешним и внутренним па­ритетом фирмы в вопросах оплаты труда с тем, чтобы привлечь в свои подразделения наиболее талантливых работников. Однако конкуренция достаточно дорого обходится компаниям. Руководи­тели, ответственные за управление ЧР в рамках организации, ока­зываются в положении, которое обязывает их противодействовать усилиям линейных руководителей; чтобы иметь возможность конт­ролировать стратегическую линию развития компании. Они настаи­вают на разумном сочетании морального и материального стиму­лирования лучших работников, чтобы избежать длительных и доро­гостоящих конфликтов, которые, по их мнению, могут возникнуть в случае постоянного повышения зарплаты одним и тем же работни­кам. Однако на сегодняшний день не существует полного решения этой проблемы. Ни одна из новых систем не исключает возможно­го возникновения конфликтной ситуации. Поэтому необходимо постоянно контролировать ситуацию.