Участие в доходах ". Оплата по результатам

Более предпочтительной представляется система "участия в доходах". Она особенно эффективна на малых фирмах, с числом занятых менее 500 человек. Эта система вознаграждает работни­ков за результаты, на которые они могут оказывать прямое воз­действие. Хотя система появилась впервые около 50 лет назад, наи­большее распространение она получила в последние годы. Так, около 26% американских компаний используют эту систему, при­чем около 75% из них внедрили ее после 1980 года.

Рассмотрим пример компании, успешно внедрившей систему "участия в доходах". Фирма "Кэрриер", дочерняя компания корпо­рации "Юнайтед текнолоджиз", перешла на эту систему в 1988 году. Экономия, полученная благодаря повышению производитель­ности труда (при сохранении высокого качества), делится пополам между работником и фирмой. Все работники компании, начиная рядовым рабочим, и кончая менеджером высшего звена, получают одинаковый процент, что заставляет их работать в тесной коопера­ции, сплоченной командой.

Доказательством того, что система достаточно эффективна, может служить произошедший не так давно случай: в одном из цехов об­рушился пол, часть оборудования провалилась. Все работники цеха — как производственные рабочие, так и вспомогательный персо­нал, трудились день и ночь, спасая оборудование, чтобы установить его на новом месте и немедленно возобновить работу: никто не хотел терять бонуса за эту неделю. Комментируя этот случай, за­меститель директора завода по вопросам оплаты труда отметил, что не приходилось ожидать от них такого поступка раньше, при старой системе стимулирования.

Критики системы "участия в доходах" утверждают, что система работает до тех пор, пока в ней есть элемент новизны. Однако опыт завода фирмы "Файерстоун" в Уилсоне свидетельствует о дру­гом: система существует там уже более 10 лет и завод все эти годы остается самым лучшим в организации. Директор завода Л. Меддокс отмечает, что для поддержания высокого уровня мотива­ции необходимо постоянно корректировать конкретные пути реа­лизации системы.

Системы, внедренные на заводах "Кэрриер" и "Файерстоун" имеют нечто общее (и специалисты утверждают, что именно это "нечто" обеспечивает им успех): к их разработке и практической реализации активно привлекались сами рабочие. Менеджеры "Кэр­риер" говорят: "внедряя систему "участия в доходах", управляю­щие должны быть готовы делать две вещи: делиться с рабочими доходами, а также слушать их". Так, на заводе "Файерстоун" ди­ректор проводит ежеквартальные совещания с 1700 рабочими, раз­битыми на группы по 70-80 человек, обсуждая с ними вопросы бюджета, условий труда, экономии ресурсов.

Наибольшая опасность, которая подстерегает организации, вне­дряющие новые системы материального стимулирования работни­ков, заключается в том, что прибавки к зарплате могут стать чем-то чрезмерным, даже развращающим (если базовая оплата и так высока, или если дополнительные выплаты недостаточно тесно свя­заны с конечными результатами труда, выплачиваются автомати­чески, независимо от того, была ли неделя удачной).

Весьма болезненным является также вопрос о том, продолжать ли выплачивать бонусы отдельной группе, по-прежнему справляю­щейся со своими задачами, если компания в целом перестала полу­чать прибыли. Президент компании "Беркшир хэззвей", У. Баффитт, считает, что надо выплачивать, не взирая ни на что: "Если бы я был во главе футбольной команды, проигрывающей одну игру за дру­гой, но имеющей двух отличных игроков, я бы все равно платил этим двум игрокам по максимуму: нельзя наказывать талантливых людей за то, что их окружает толпа бездарностей. В противном случае команда навсегда останется в числе отстающих".