![]() |
Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | |
|
Две другие компании, "Дюпон" и "Нюкор", используют совершенно иные подходы к организации системы стимулирования, обеспечивающие участие работников как в прибылях, так и в несении риска. С января 1988 года, все 20 тыс. работников отделения корпорации "Дюпон", занимающегося производством оптического волокна, отчисляют часть свой зарплаты в так называемый "рисковый" фонд. Этот процесс продолжается от трех до пяти лет, до тех пор, пока все работники не перечислят в фонд 6% своей годовой зарплаты.
Размер выплачиваемых бонусов зависит от того, как близко отделение приблизится к выполнению свой общей цели по росту доходов: 4% в год за вычетом инфляции. Если отделение достигает цели, каждый работник получает обратно свои 6%; если отделение превысит запланированный показатель на 25%, работники получает свои 6%, плюс еще 6%; если превышение достигает 50% или больше, работники получают максимальный бонус, равный 6% +12%. Как и любая разумно спланированная система стимулирования, данная программа предусматривает и штрафные санкции: в случае, если план будет выполнен менее/чем на 80%, работники теряют свои отчисления в "рисковый" фонд.
Критики данной системы отмечают, что она имеет те же недостатки, что и система "участия в прибылях": многие работники не имеют достаточного влияния на конечные результаты работы всего отделения, кроме того, работники разных производственных единиц имеют зачастую совершенно разные производственные цели. Обеспокоенность система вызывает и у сотрудников научно-исследовательских подразделений: они опасаются, что отделение будет теперь обращать слишком много внимания на краткосрочные цели, в то время как НИОКР требуют долгосрочного планирования.
В металлургической компании "Нюкор", разработана система, которую многие консультанты по вопросам материального стимулирования считают квинтэссенцией всего лучшего, что есть в других системах. Она включает участие в прибылях, специальные системы стимулирования для отдельных малых групп и активное вовлечение работников в решение вопросов организации материального стимулирования.
О том, что система работает, свидетельствует хотя бы тот факт, что после объявления о наличии на одном из заводов корпорации восьми вакансий, поступило 1300 заявок.
В чем особенность системы? Рабочие на заводах "Нюкор" получают еженедельные бонусы, рассчитываемые в зависимости от количества тонн стали, произведенной ими (при условии соблюдения стандартов качества). Благодаря новой системе стимулирования, рабочие "Нюкор" получают в среднем около 32 тыс. долл. в год, что на 2 тыс долл больше, чем заработок по старой системе. Условия достаточно жесткие: рабочие, опаздывающие на работу, теряют свой дневной бонус, опаздывающие более, чем на 30 минут, теряют недельный бонус.
Менеджеры среднего звена получают бонусы, рассчитываемые по итогам года с учетом размеров прибыли на основной капитал; менеджеры высшего звена — прибыли на акцию корпорации. В периоды застоя менеджеры получают гораздо меньше, хотя рабочие и могут получать прежние суммы, в зависимости от объема выпуска продукции. В конце года компания распределяет 10% дохода (до выплаты налога) между всеми работниками, за исключением управленцев высшего звена, которые получают определенную сумму наличными и в виде акций.
В 1987 году "Нюкор" выпустил в два раза больше стали, чем его конкуренты, гораздо более крупные фирмы — "Бэтлехем стил" и их Президент компании, К. Айверсон, считает, что половину успеха можно отнести за счет малых размеров заводов "Нюкор", а оставшаяся половина — "на совести" системы стимулирования. Показательно, что компания ни разу не несла убытки, начиная с 1965 года.
Введение новых систем стимулирования на многих фирмах сопровождается организационными изменениями, изменениями в организации труда. Например, во многих случаях вместо конвейерного метода, при котором каждый рабочий выполняет ограниченное число операций и плохо посвящен в то, чем занят его сосед по конвейеру, внедряется метод комплексных бригад, члены которых владеют всеми смежными профессиями. Работники при этом получают добавки к зарплате за овладение новыми специальностями, новыми навыками.
Переход к гибкой системе оплаты труда тесно связан переходом к использованию гибких производственных систем: "чтобы иметь гибкое производство, нужно иметь гибкую систему стимулирования" — говорят сторонники внедрения новых механизмов материального поощрения.
Гибкие системы стимулирования явно доказали свою эффективность. Однако, без соблюдения одного условия, невозможно добиться успеха в их внедрении: следует четко проработать план своих действий и четко знать, каких результатов вы хотите добиться.
Дата публикования: 2014-10-20; Прочитано: 291 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!