Выход» на респондента

Помимо трудностей методического характера возникли организационные проблемы: нежелание представителей элиты идти на контакт. Они решались различными способами в зависимости от степени личного знакомства иссле­дователя с респондентом.

А) Наличие знакомства и (или) рекомендации. При прочих равных усло­виях лица с высоким социальным статусом более охотно идут на контакт и интервью (особенно глубинное) со знакомым человеком (или с тем, кто об­ращается по рекомендации), что позволяет получить больше информации, интересующей исследователя.

Трудности «выхода» на респондента

Зачастую рекомендация является достаточным условием для принципиаль­ного согласия на участие в исследовании. Благодаря давлению светских пра­вил, «магии знакомого имени» социолог может проникнуть в закрытую сре­ду. Особенно это касается представителей старой номенклатуры, среди кото­рых сохранились личные связи, и человек не может отказаться от интервью, так как тем самым поставит посредника в неудобное положение. Посредством рекомендации социолог проходит через «ритуал представления», тем самым набирая «социальный вес» и оказываясь достойным требуемого внимания. Можно предположить, что это происходит в результате действия двух факто­ров. Во-первых, высокостатусные лица испытывают потребность удостове­риться в социальной значимости людей, с которыми вступают в контакт. А во-вторых, рекомендация помещает интервьюера в сеть уже известных связей. Это не «чужак с улицы», с которым неизвестно как себя вести, а человек, пришед­ший от конкретного лица, известно, что от него можно ожидать. Таким образом, можно констатировать, что помимо относительной простоты достижения респондента, рекомендация также обеспечивает больший психологический комфорт при проведении интервью.

Так, например, договариваясь о встрече с президентом одного из банков, мы долго не могли обойти «привратников», отсекавших любые попытки кон­такта с респондентом. В результате нам пришлось действовать «в обход» и обратиться за помощью к председателю другого банка, у которого мы также брали интервью. Его устной рекомендации было достаточно, чтобы нам тут же назначили время встречи, а беседа получилась продуктивной, несмотря на относительно небольшую продолжительность.

При встрече с респондентом лично или во время телефонных перегово­ров мы напоминали о договоренности через третье лицо, еще раз дополни­тельно освещали цели и задачи исследования (в определенных пределах), а также останавливались на примерных временных затратах, необходимых для участия в исследовании. Это позволяло респонденту наиболее оптимально распланировать свое рабочее время.

Б) «Официальный путь». Однако действовать по официальным каналам несоизмеримо труднее. Для начала необходимо сформулировать причину обращения к руководителю организации его секретарю («привратнику»). Здесь требуется обладать определенной силой убеждения, чтобы секретарь «допустил» интервьюера до своего начальника.

В процессе исследования нами было выработано несколько общих пра­вил, которые помогали преодолеть «барьер секретаря».

1) «Непонимание отказа». Зачастую секретарь, не желая отказывать пря­мо, предлагает перезвонить попозже. Приходилось быть настойчивыми и звонить через пять минут, во второй половине дня, в девять утра и «в поне­дельник на следующей неделе». В конце концов, мы допускались до «Само­го». Если Вы услышите прямой отказ от участия в исследовании, то по край­ней мере будете уверены, что это его решение, а не секретаря.

2) «Открытость». После того как Вы представились и назвали свою орга­низацию (чем солиднее она звучит, тем больше шансов на удачный исход переговоров), ему приходится отвечать на все вопросы подробно. Важно, чтобы была понятна причина обращения именно в эту организацию, а так­же последствия участия в исследовании. Нужно заранее продумать аргумен­ты, чтобы они звучали убедительно, поскольку в обязанности секретаря вхо­дит «отсечение» ненужных звонков и визитов.

3) «Личное дело». Иногда (обычно этим способом пользовались девушки) можно пойти на риск и на вопрос секретаря: «А по какому вопросу?» — можно ответить: «По личному». В таком случае соединяли достаточно быстро, Вас быстро переключат, однако разговор начинался со слов извинения за свои «проделки». Иногда, напротив, располагает к откровенной беседе.

Мотивацию для участия в исследовании мы строили, учитывая причины отказа.

1) Сильная занятость. Это основная проблема при опросе этой группы. В этом случае мы указывали, что данное интервью не займет большого ко­личества времени. Даже если существовала уверенность, что на него уйдет не менее получаса, мы старались не говорить об этом: достаточно часто, на­чав интервью, респондент порою сам заинтересовывался темой исследова­ния, а проблема времени сама собой отходила на задний план. Например, в начале интервью руководитель крупного концерна спросил: «40 минут Вам хватит?», а через полтора часа попросил принести нам кофе.

Иногда, когда респондент отвечал, что у него нет времени, мы задавали провокационный вопрос: «А когда оно у Вас будет?» (хотя, возможно, он и звучал несколько настырно). Члены элиты (по крайней мере региональной) по достоинству оценивали нашу настойчивость и, как правило, находили время для интервью,

2) Неверие в важность и полезность исследования. Для успешного пре­одоления этого барьера мы учитывали тип элитной группы, к которой отно­сится респондент. Так, например, для представителей научной элиты глав­ную роль при принятии решения об участии в исследовании играл факт пуб­ликации его результатов. Для представителей СМИ более значима апелляция к их авторитету и информированности, а также упоминание высокого рей­тинга их телевизионного канала или передачи. Сложнее было с бизнесмена­ми. Для них участие в исследовании — форма кратковременного развлече­ния среди бесконечной вереницы дел.

3) На исход переговоров влияло даже то, велся ли разговор лицом к лицу или по телефону: во втором случае отказать проще, однако если интервьюер приходил без предварительного звонка, то приходилось тратить больше вре­мени на уговоры.

4) Проще добиться успеха, договариваясь о встрече во второй половине дня. Видимо, в начале дня у респондента было больше невыполненных дел. Напри­мер, утром: о том, чтобы провести интервью «не может быть иречи, у меня слиш­ком много работы», а после четырех часов дня — «я жду вас через 20 минут».

5) Очень важна пунктуальность. При задержке или опережении даже на пять минут интервьюер рискует не застать нужного человека на месте.