Организационная структура отечественных железных дорог

В 1733 г. для строительства сухопутного тракта Петербург – Москва была образована Канцелярия перспективной дороги – первая в России строительно-дорожная организация. Эта Канцелярия составила первую Инструкцию по строительству дорог и мостов. В 1746 г. «московский тракт» был сдан в постоянную эксплуатацию. В 1755 г. Канцелярия перспективной дороги была преобразована в Канцелярию от строения государственных дорог. В 1770 г. Канцелярия была преобразована в Комиссию о дорогах в государстве, подчиненную непосредственно Екатерине II. Водные пути в то время находились в ведении местных властей.

В конце XVIII века в стране возросла интенсивность перевозок, особенно по водным путям. Возникла необходимость создать общегосударственный орган управления – ведомство путей сообщения. В связи с этим 28 февраля 1798 г. был учрежден Департамент водяных коммуникаций с конторами в разных регионах, приравненный к Коллегиям Сената. Первым главным директором Департамента водяных коммуникаций стал видный гидротехник граф Я.Е. Сиверс.

Комиссия о дорогах в государстве в 1800 г. была преобразована в Экспедицию устроения дорог, которая в 1809 г. вошла в состав Департамента водяных коммуникаций. После этого Департамент был преобразован в Управление водяных и сухопутных сообщений, которое в 1820 г. стало Главным управлением путей сообщения, а в 1833 г. – Главным управлением путей сообщения и публичных зданий.

В середине 50-х годов XIX века длина всех шоссейных дорог страны составляла около 7,5 тыс. верст. Основными сухопутными путями сообщения являлись грунтовые дороги. Проезд по ним в летнее время был весьма затруднителен вследствие большого количества топких мест, речных преград и т.д., а в период осенних и весенних распутиц – практически невозможен. Наибольшую проходимость эти дороги приобретали лишь в зимнее время, когда устанавливался санный проезд.

Водные пути сообщения могли использоваться только с момента вскрытия рек и до наступления ледостава, т.е. примерно в течение полугода. С особой остротой необходимость в железных дорогах ощущалась в центральных черноземных, южных и причерноморских губерниях Европейской части России.

В 1856 г. правительство провело серию переговоров с иностранными предпринимателями и в начале следующего года заключило концессию на сооружение сети железных дорог. В нее входили направления: Петербург - Варшава – Прусская граница (завершение строительства, начатого правительством в 1851 г.); Москва – Нижний Новгород; Москва – Курск – Феодосия; Курск (или Орел) – Динабург – Либава. Общая протяженность намеченной к строительству сети составляла около 4 000 км. Для ее сооружения было образовано Главное общество российских железных дорог. Решающая роль в обществе принадлежала французским денежным магнатам. Помимо дорог Главного общества правительство в 50-х годах разрешило отечественным предпринимателям строить небольшие железнодорожные линии второстепенного значения.

В начале 60-х годов в железнодорожном строительстве наступил глубокий кризис из-за невозможности собрать необходимый капитал. Прирост сети рельсовых линий катастрофически сокращался, в 1865 г. он равнялся нулю.

В 1862 г. главноуправляющим путями сообщения и публичными зданиями назначили П.П. Мельникова. Ему принадлежит разработка проекта первого перспективного плана сети путей сообщения. Содержание проекта было опубликовано в 1863 г. В проекте предусматривалось соединение рельсовыми путями Москвы с промышленными центрами страны, с портами на южных морях, создание транспортных связей между главными водными артериями и обеспечение вывоза каменного угля из Донбасса в Москву и Петербург.

Главной проблемой являлся поиск выхода из железнодорожного кризиса. Чтобы преодолеть ложное представление о невыгодности вложения капиталов в сооружение русских магистралей, новый главноуправляющий путями сообщения предложил приступить к строительству линий на средства государственного казначейства. Опытный строитель, он ясно видел, что иностранные предприниматели способствовали созданию ложного представления о трудностях и невыгодности сооружения русских магистралей.

После доработки 23 апреля 1865 г. план был высочайше утвержден, получив силу закона. В соответствии с ним намечалось построить новые линии общей протяженностью 7 117 км, в том числе 3 665 км первой и 2 818 км второй очереди, а также 644 км «питательных ветвей». Осуществленный впоследствии план позволил создать остов железнодорожной сети, обеспечивший смешанные железнодорожно-водные перевозки в европейской части России.

Министерства как центральные структуры государственного управления впервые введены в России в 1802 г. Были образованы министерства внутренних дел, юстиции, финансов, коммерции, народного просвещения, военно-сухопутных сил, военно-морских сил и иностранных дел. Министры по должности входили в состав Государственного совета и имели право личного доклада царю.

В июне 1865 г. Главное управление путей сообщения и публичных зданий преобразовали в Министерство путей сообщения. Первым министром путей сообщения был утвержден П.П. Мельников. В структуру министерства входили: Совет министерства в составе 6 человек, ученый комитет, канцелярия министра, штаб Корпуса путей сообщения с его учреждениями, а также департаменты: сухопутных сообщений, водяных сообщений, железных дорог и ревизии отчетов.

Министерство сосредоточило свое внимание на практическом осуществлении план создания сети железных дорог и в качестве ближайшей задачи форсировало строительство линии Москва – Курск за счет казны. Были получены неплохие результаты эксплуатации Московско-Нижегородской, Московско-Рязанской и Московско-Ярославской железных дорог. Доходы этих линий неуклонно росли. В 1867 г., например, Московско-Рязанская дорога на свои акции выплатила дивиденды по 12 %, Московско-Ярославская – по 9 %.

С 1867 г. в связи с успехами в строительстве и эксплуатации рельсовых путей началась настоящая «железнодорожная горячка». Появились сотни предпринимателей, желавших получить железнодорожные концессии. В 1866-1868 г.г. правительство заключило договора на сооружение 26 линий. К 1872 г. количество концессий почти удвоилось.

О масштабах подъема в железнодорожном предпринимательстве свидетельствует, что в 1866 г. правительство выдало только одно на изыскание линий, а в 1869 г. их было уже 139.

Стремясь форсировать создание рельсовой сети как основы для оживления всей экономики, государство с конца 1860-х годов стало оказывать помощь частным железнодорожным обществам в таких масштабах, в каких она не осуществлялась в других странах. Был образован специальный фонд для кредитования частного железнодорожного предпринимательства.

С образованием Железнодорожного фонда для предпринимателей задача мобилизации средств на строительство значительно упростилась. Под облигации государство выдавало такие суммы, которых нередко хватало для сооружения железнодорожной линии. Во многих случаях учредителям компаний не было необходимости вкладывать в строительство собственные средства. Выпущенные акции почти полностью оставались у организаторов компаний, принося им крупные доходы.

С этого же времени государство стало усиленно способствовать развитию металлургической и машиностроительной промышленности, с тем, чтобы обеспечить железные дороги необходимой техникой и оборудованием отечественного производства. Правительственные мероприятия вызвали широкий приток иностранного капитала, без привлечения которого не представлялось возможным организовать железнодорожное строительство в значительных размерах.

Правительственная опека частных железнодорожных обществ, сменившая политику подавления и ограничения предпринимательской инициативы, способствовала тому, что в короткий срок рельсовый транспорт превратился в наиболее развивающуюся отрасль. С 1868 по 1872 г. открылось для движения около 9,6 тыс. км железнодорожных линий. За это пятилетие было построено почти в два раза больше железнодорожных линий, чем за предыдущие 30 лет.

Вместе с этим стало видно, что частные предприниматели заботились не столько о совершенствовании эксплуатации построенных линий, сколько о достижении наибольших барышей. Получение дивидендов по правительственным гарантиям существенно отягощало государственный бюджет. Несогласованность действий соседних дорог, отсутствие единых норм и правил технической эксплуатации приводили к сбоям в движении поездов. В связи с этим была создана междуведомственная комиссия под председательством графа Э.Т. Баранова для исследования железнодорожного дела в России.

Эта комиссия установила, что ряд частных железных дорог построен без учета их экономического значения. Первоначальная «провозоспособность» многих линий оказалась слабой, т.к. они строились однопутными, с пропускной способностью не более 6-8 пар поездов в сутки. Техническое обслуживание подвижного состава было неудовлетворительным. Почти во всех депо отопление паровозов оставалось дровяным. Эти и другие упущения побудили ведомство путей сообщения вернуться к практике строительства новых линий за счет казны, оно начало выкупать частные дороги. Одновременно принимались меры по улучшению эксплуатации существующей рельсовой сети.

Произошли преобразования в структуре Министерства путей сообщения. В 1882 г. было учреждено Управление казенных железных дорог, которое возглавило строительство новых линий, а Департамент железных дорог стал ведать вопросами эксплуатации. В 1892 г. вместо технического совета образовали инженерный совет Министерства путей сообщения, в компетенцию которого входили Министерства путей сообщения основные проблемы проектирования, строительства, эксплуатации железных дорог и гидротехнических сооружений. Состав совета был настолько представительным, что его решения являлись обязательными для руководства МПС.

К 1913 г. Россия, несмотря на противоречивые процессы в государственной политике по железнодорожному транспорту и допущенные издержки, сеть железных дорог имела высокие технико-экономические показатели. Из 34 железных дорог, казенных было 24 и частных 13 дорог. Высокий уровень чистого дохода был достигнут на Северо-Донецкой, Владикавказской, Екатерининской, Николаевской, Московско-Курско-Нижегородской дорогах. С дефицитом работали только две недавно построенные Омская и Забайкальская дороги.

Структура МПС к началу 1917 г. приведена на рис. 29. В рамках общей программы экономического развития России в довоенные годы видное место отводилось транспортному строительству. Первая мировая война сделала нереальной эту программу во многих отношениях, но не перечеркнула ее полностью. В 1916 г. Особое междуведомственное совещание по выработке плана железнодорожного строительства на ближайшую перспективу наметило обширный план строительства железных дорог, который предполагалось осуществлять за счет средств казны и частного капитала.

Рис. 29. Структура МПС в начале 1917 г.

В результате Октябрьской революции управление государством перешло в руки Советов. 26 октября (7 ноября по новому стилю) 1917 г. на II Всероссийском съезде Советов было создано рабочее-крестьянское правительство – Совет Народных Комиссаров (СНК) под председательством лидера РКП(б) В.И. Ульянова (Ленина).

Еще 25 августа 1917 г. на Всероссийском учредительном съезде железнодорожников был образован Всероссийский исполнительный комитет железнодорожного профессионального союза (Викжель). После Октябрьского восстания Викжель требовал передать ему управление железными дорогами. Позиция Викжеля в дни Октябрьского восстания и в первые месяцы существования Советской власти была направлена против нее, затрудняла реализацию первых мероприятий новой власти в борьбе с саботажем по организации нормальной работы железных дорог. В ноябре постановлением СНК усилена централизация в управлении железными дорогами, создан Народный комиссариат путей сообщения (НКПС). В апреле 1918 г. были национализированы казенные, а в сентябре – частные дороги.

Но разруха быстро нарастала, положение становилось угрожающим. В.И. Ленин, хорошо понимая значение железнодорожного транспорта, говорил: «… без железных дорог не только социализма не будет, а просто околеют все с голоду, как собаки, в то время как хлеб лежит рядом».

Прикрываясь революционными лозунгами, на железных дорогах творились беззакония и поистине бесчинства. НКПС получал о них сообщения как с фронтов. Нарком путей сообщения писал: «Будущий историк русской революции с удивлением увидит, что в течение некоторого времени Россия представляла собой любопытную страну, в которой появился особый вид пирата, - пирата на железнодорожных путях». В Вестнике путей сообщения отмечалось, что «такой пират представлял из себя некоего комиссара, в распоряжении которого был поезд из хороших салон-вагонов, сопровождаемых отдельными бронированными вагонами, а то и бронепоездами с пулеметами и пушками, имеющий запас продовольствия и денег. Под разными революционными предлогами эти комиссары разъезжали в «своих» вагонах со «своими» паровозами, грабили продовольственные склады, убивали непокорных железнодорожников, резали стрелки, устраивали крушения» [25].

Требовались жесткие специальные государственные меры по охране порядка на железных дорогах, для чего была организована Всероссийская межведомственная чрезвычайная комиссия по охране железных дорог. Военизированная охрана железных дорог была передана в ведение Наркомата по военным делам. Позднее в феврале 1919 г. был принят декрет об организации железнодорожной милиции.

Весь период гражданской войны проникнут духом чрезвычайщины. В работу железных дорог вмешивались и профсоюзы, и местные органы, и различные комиссары. 30 ноября 1918 г. на железных дорогах было введено военное положение, но беспорядки и разруха нарастали, 86% паровозов отапливались дровами.

В начале 1919 г. на железных дорогах были созданы политотделы для усиления партийного влияния на железнодорожников. Затем руководство транспортом взял на себя Троцкий, который наряду с должностью председателя Реввоенсовета республики стал и наркомом путей сообщения Прошло ряд судебных процессов, например, «Тульский процесс», на котором суду трибунала были преданы 39 человек, из числа руководителей и рабочих железнодорожных мастерских, привлекавшихся к судебной ответственности за падение производительности труда. Все они были приговорены к принудительным работам с содержанием под стражей. Таким образом, в период гражданской войны железнодорожным транспортом управлял Народный комиссариат путей сообщения. Однако разруха и чрезвычайщина вынуждали власти все в большей степени использовать силовые методы для решения государственных задач, вплоть до введения военного положения на железных дорогах.

Лишь с окончанием гражданской войны начала складываться структура управления железнодорожным транспортом, характерная для социалистического государства. Ее основу составили: полная централизация руководства железнодорожным транспортом со стороны НКПС и позднее со стороны МПС, государственное планирование развития железных дорог со стороны Государственного планового комитета (Госплан), государственное регулирование снабжения железных дорог (Госснаб) и полный партийный контроль за всеми сторонами деятельности и развития железнодорожного транспорта, осуществляемый в центре - Центральным комитетом ВКП(б), позднее ЦК КПСС, а на местах обкомами, горкомами и райкомами партии.

На каждом предприятии и организации существовали партийные ячейки во главе с секретарем парткома, создавались узловые парткомы.

Быстро сложилась четкая вертикальная система управления железнодорожным транспортом, представленная на рис. 30. К концу 50-х годов она строилась по территориально-отраслевому принципу, т.е. стремились по-возможности границы железных дорог (отделений) сочетать с границами республик и областей. По-существу, это была государственно-партийная система.

Все железные дороги по всем вопросам подчинялись непосредственно НКПС (МПС). В 1945-1951 г.г. на всей сети железных дорог существовала промежуточная структура – округа железных дорог, но она оказалась нежизненной, особенно в связи с укрупнением железных дорог. В 1918-1923 г.г. часть железных дорог также объединялась в округа, т.е. были и округа и железные дороги, подчиненные непосредственно НКПС. Например, Омская, Томская и Забайкальская дороги входили в ведение Сибирского округа путей сообщения, а Рязано-Уральская, Московско-Казанская находились в прямом подчинении НКПС. Количество железных дорог (1918-1923 г.г. – железных дорог и округов) приведено в табл. 18.

Отделения железных дорог (НОД) до 1950-х годов существовали как эксплуатационные подразделения по обеспечению движения поездов. Здесь в основном размещался диспетчерский аппарат и другие работники службы движения. С 1950-х годов отделения становятся хозяйствующими подразделениями, включающими в себя практически все службы – пути, тяги, вагонного хозяйства и др. Фактически управление всеми линейными подразделениями стало осуществляться через НОДы.

Руководители всех рангов на железнодорожном транспорте назначались лишь при согласовании с соответствующими партийными органами. Все крупные решения по НКПС (МПС) обязательно принимались совместно правительством и ЦК партии. Надзор за политической благонадежностью кадров, идеологическим состоянием в коллективах наряду с партийными органами осуществляли и органы ЦК, НКВД и КГБ. Не случайно поэтому, что во всех чистках и политических делах среди обвиняемых и осужденных было немало железнодорожников. В 1937-38 г.г., например, были арестованы большинство начальников железных дорог, многие другие руководители.

Надо отметить, что принятая структура и система управления железнодорожным транспортом на основе единоначалия всестороннего планирования и жесткого контроля дала неплохие результаты. По техническому оснащению и технологии работы железнодорожный транспорт СССР в принципе ненамного отставал от мирового уровня. Можно отметить лишь отставание, начиная с 1960-х годов, в области внедрения средств вычислительной техники, что объясняется общей недооценкой в это время «кибернетики», что, которая была признана «буржуазной» наукой.

Таблица 18.

Изменение количества железных дорог (железных дорог и округов

в 1918-1923 г.г.) в советский период

Годы	Кол-во	Годы	Кол-во	Годы	Кол-во

В 1970-е годы оказались недооцененными мировые достижения в области высокоскоростного движения, а также в области контейнеризации перевозок, создания сортировочных станций принципиально новых типов. По этим позициям уже в это время наметилось существенное отставание от железных дорог развитых стран.

Но железные дороги СССР во многом обеспечили индустриализацию страны в 1930-е годы, победу в Великой Отечественной войне, восстановление народного хозяйства после войны и быстрое промышленное развитие страны в 1960-1980-е годы.

В 1960-1980-х годах объемы перевозок на железных дорогах СССР были гигантскими. Максимальные объемы работы были достигнуты в 1988 г., когда грузооборот составил 3924,8 млрд. ткм, что примерно равнялось грузообороту железнодорожного транспорта всех остальных (кроме СССР) стран мира.

Недооценка роли железнодорожного транспорта в конце 1960-х начале 1970-х годов, в первую очередь, со стороны Госплана СССР и ЦК КПСС привела к существенному снижению темпов модернизации железных дорог особенно в 1980-е годы, хотя требовалось продолжать электрификацию линий, осуществлять реконструкцию станций (особенно сортировочных с устройством станций с парками местной работы), автоматизировать многие технологические процессы, компьютеризировать все элементы управления.

Дальнейшее развитие событий в стране – распад СССР, переход к рыночной экономике – принципиально изменило структуру и работу отечественного железнодорожного транспорта.

Железные дороги России после 1991 г. и до 2003 г. работали как государственные в виде Министерства путей сообщения Российской Федерации.

В условиях рыночной экономики использование такой структуры вызывало много трудностей.

Главной проблемой стал значительный дефицит инвестиционных ресурсов. После 1991 г. государство практически перестало выделять капиталовложения на развитие инфраструктуры и закупки подвижного состава для железнодорожного транспорта. А своих средств МПС России имело

недостаточно.

Перевозки существенно снижались. Сравнительные данные по грузообороту показывают следующее (данные по МПС СССР приведены в границах Российской Федерации 1991 г.):

Годы … Объем грузооборота

млрд. ткм

1960 … 1047

1980 … 2316

1990 … 2523

1992 … 1967

1994 … 1195

1996 … 1131

1998 … 1019

С 1990 по 1998 годы объем перевозок снизился почти в 2,5 раза, соответственно сократились и доходы от перевозок. Но протяженность сети практически оставалась той же и затраты на содержание инфраструктуры снизились незначительно.

Надо отметить, что доля расходов, не зависящих от объема перевозок на железнодорожном транспорте составляет около 60%. Поэтому приведение общих расходов к объему перевозок при его быстром падении, представляет собой сложную задачу.

В результате влияния перечисленных условий резко снизились закупки подвижного состава. Закупки локомотивов к 2000 г. по сравнению с 1990 г. снизились в 23 раза, а грузовых вагонов – 40 раз. По этим показателям положение напоминало разруху начала 1920-х годов. При этом быстро старели все основные фонды. Степень износа основных фондов подвижного состава к 2000 г. приблизилась к 60%, а к концу 2002 г. составила уже 73,3%. В 2003 г. износ всех основных фондов железных дорог составил 61,9%. Реформирование железнодорожного транспорта как раз и было направлено, в первую очередь, на изменение ситуации в области инвестирования в основные фонды, обеспечения эффективного и сбалансированного развития железнодорожного транспорта в целом и снижения совокупных затрат на перевозки грузов.

Правительство Российской Федерации своим постановлением от 18 мая 2001 г. № 384 приняло Программу структурной реформы на железнодорожном транспорте.

Теоретически возможны были три варианта реформирования:

первый – образование единого акционерного общества, управляющего всей деятельностью железнодорожного транспорта по типу, например, акционерного общества «Газпром»;

второй – образование группы укрупненных железных дорог - самостоятельных акционерных обществ по типу, характерному для железных дорог США;

третий – европейский вариант с принципиальным делением железных дорог на две крупных части – инфраструктура и подвижной состав.

Невозможно сказать какой из вариантов является оптимальным. Ответ может дать только практика. Правительство России выбрало третий вариант.

Были определены три этапа реформирования.

1 этап: 2001-2002 годы,

2 этап: 2003-2005 годы,

3 этап: 2006-2010 годы.

К 2007 г. два первых этапа были в основном выполнены и железные дороги России приступили к реализации 3-го этапа [21]. Учитывая актуальность данного вопроса рассмотрим его более подробно.

Первый (подготовительный) этап (2001-2002 г.г.)

Основные цели и задачи первого этапа реформирования:

- создание эффективного механизма государственного регулирования, стимулирующего развитие конкуренции в области грузовых и пассажирских перевозок и в неосновных видах деятельности;

- разделение функций государственного регулирования и управления хозяйственной деятельностью на федеральном железнодорожном транспорте;

- подготовка к формированию на базе отдельных видов хозяйственной деятельности самостоятельных структурных образований;

- управленческое и финансовое структурирование хозяйственной деятельности по видам деятельности;

- организационное отделение некоторых предприятий неосновных видов деятельности, имеющих сформировавшийся рыночный потенциал.

На первом этапе структурной реформы были сформированы законодательные основы и проведены организационные мероприятия, обеспечивающие разделение функций государственного регулирования и хозяйственного управления на железнодорожном транспорте. Вступили в силу федеральные законы «О железнодорожном транспорте в Российской Федерации», «Устав железнодорожного транспорта Российской Федерации», «О внесении изменения и дополнения в Федеральный закон «О естественных монополиях» «Об особенностях управления и распоряжения имуществом железнодорожного транспорта». Внесены изменения в Налоговый кодекс Российской Федерации.

В целях нормального осуществления хозяйственной деятельности ОАО «РЖД» и развития конкуренции на железнодорожном транспорте принят целый ряд правовых актов Правительства Российской Федерации, в том числе, введен в действие прейскурант 10-01 «Тарифы на перевозки грузов и услуги инфраструктуры, выполняемых российскими железными дорогами», проведена реструктуризация кредиторской задолженности предприятий и организаций железнодорожного транспорта.

Основным итогом первого этапа структурной реформы железнодорожного транспорта стало создание открытого акционерного общества «Российские железные дороги» (ОАО РЖД»), которое было учреждено постановлением Правительства Российской Федерации.

Доля принадлежащих Российской Федерации акций в общем количестве акций ОАО «РЖД» составляет 100 процентов. От имени российской Федерации полномочия акционера осуществляются Правительством Российской Федерации. Федеральным законом «Об особенностях управления и распоряжения имуществом железнодорожного транспорта» установлен запрет на продажу и иные способы отчуждения акций ОАО «РЖД», а также ограничение хозяйственного оборота имущества инфраструктуры железнодорожного транспорта.

В составе общества образованы 17 территориальных филиалов - железных дорог, функциональные филиалы (заводы, проектно-конструкторские, строительные подразделения и т.д.) и представительства общества за рубежом: всего 166 обособленных структурных подразделений.

Второй этап (2003-2005 г.г.)

Основные цели и задачи второго этапа реформирования:

- создание акционерных обществ на базе имущества, которым в установленном порядке наделены самостоятельные структурные подразделения ОАО «РЖД», осуществляющие те или иные виды деятельности, которые могут осуществляться другими хозяйственными обществами и/или открыты для конкуренции;

- рост конкуренции в грузовых перевозках;

- завершение оптимизации структуры управления открытого акционерного общества «Российские железные дороги» (в том числе усиление роли организации управления по видам деятельности);

- эффективное функционирование систем учета, сформированных на первом (подготовительном) этапе реформирования;

- сокращение перекрестного субсидирования пассажирских перевозок с помощью созданного на первом (подготовительном) этапе реформирования механизма поддержки пассажирских перевозок;

- упорядочение функций федеральных органов исполнительной власти, осуществляющих государственное регулирование в области транспорта.

Мероприятия второго этапа предусматривали: выделение конкурентных видов деятельности, которые могут осуществляться иными хозяйственными организациями в форме дочерних и зависимых обществ. К таким видам деятельности относятся, в частности, ремонт основных средств, подвижного состава и путевой техники, строительство, проектно-изыскательские работы, торговля, снабжение, общественное питание и специализированные грузовые, а также пассажирские перевозки.

В течение 2004-2005 года советом директоров ОАО «РЖД» приняты решения о создании 27 дочерних и зависимых обществ (ДЗО) ОАО «РЖД», в том числе по сферам деятельности:

- производства и капитального ремонта путевой техники;

- производства средств железнодорожной автоматики и телемеханики;

- капитального строительства и проектно-изыскательских работ;

- ремонта грузовых вагонов;

- научно-исследовательских и проектно-изыскательских работ;

- контейнерных грузовых перевозок;

- перевозок грузов изотермическим подвижным составом;

- пригородных пассажирских перевозок.

В целях дальнейшего реформирования пассажирского комплекса внутри ОАО «РЖД» создан специализированный филиал – «Федеральная пассажирская дирекция» (прообраз будущей Федеральной пассажирской компании). На железных дорогах создано 10 пригородных пассажирских компаний. В первую очередь пассажирские компании создавались в наиболее бюджетнообеспеченных регионах с высокой транспортной подвижностью и платежеспособностью населения. Региональные власти как соучредители компаний принимают меры по обеспечению их безубыточности. Стали курсировать частные поезда, в том числе на направлении Санкт-Петербург-Москва.

Одной из задач второго этапа проведения реформы явилось создание условий для повышения уровня конкуренции в сфере грузовых и пассажирских перевозок. Постановления Правительства Российской Федерации, обеспечивающие недискриминационный доступ к инфраструктуре железнодорожного транспорта, и введенный в действие прейскурант 10-01 способствовали развитию конкуренции на рынке грузовых перевозок. Из года в год росло число компаний, операторов подвижного состава - независимых от ОАО «РЖД», также как и количество вагонов и локомотивов, которые находятся у них в собственности. К концу второго этапа эти компании владели примерно 1/3 всего вагонного парка страны, ими перевозилось порядка 1/3 всех грузов, а в секторе перевозок нефти (одном из наиболее доходных видов деятельности) соответствующий показатель превысил 50%. В таблице 19. приведено распределение собственников вагонов (кроме ОАО «РЖД») по количеству принадлежащих им вагонов (2005 г.).

Таблица 19.

Распределение вагонов по собственникам (кроме ОАО «РЖД» в 2005 г.

Число вагонов	Количество компаний	Доля, %	Общее число вагонов в группе компаний	Доля группы, %
1-20		58,5		3,6
21-100		25,4		11,4
101-1000		13,8		41,5
1001 и более		2,2		43,5
Итого		100,0		100,0

Из таблицы видно, что наиболее многочисленную группу в 2005 г. составляли собственники, имеющие от 1 до 20 вагонов каждый. Однако наибольшее количество вагонов находится у собственников, имеющих более 1 тыс. вагонов. Таким компаниям принадлежит около 50% парка приватных вагонов.

В середине 2008 г. количество владельцев подвижного состава достигло 2292 компаний, у которых в собственности было уже 533 тыс. вагонов. Среди них 13 компаний владели более 5 000 вагонов, у 65 в собственности от 1 000 до 5 000 вагонов, 61 имела парк от 500 до 1 000 вагонов, 245 владели парком от 100 до 500 вагонов, остальные компании имели в собственности менее 100 вагонов.

С начала реформирования железнодорожного транспорта ежегодно росла доля собственных вагонов и сокращалась доля инвентарного парка (рис. 31). Следствием увеличения доли приватных вагонов стало массовое

Рис. 31. Динамика изменения структуры вагонных парков (в %), внизу столбцов - инвентарные вагоны, вверху столбцов – собственные вагоны

встречное перемещение однотипных родов приватного порожнего подвижного состава в коммерческих интересах операторских компаний и в ущерб качеству эксплуатационной работы ОАО «РЖД».

С 2011 г. с созданием Второй грузовой компании все вагоны стали собственными, и Российские железные дороги осуществляют перевозки в условиях отсутствия инвентарного парка. При этом независимо от форм собственности, ОАО «РЖД» сохранило ряд функций управления парком грузовых вагонов (рис. 32). Такие важнейшие показатели использования вагонов, как техническая и участковая скорости, простой на станциях, оптимизация груженого рейса, остались в управлении ОАО «РЖД» через нормативно-технологические документы: план формирования, график движения поездов и техническое нормирование эксплуатационной работы.

Рис. 32. Основные функции ОАО «РЖД» и компаний-операторов по управлению вагонными парками

С целью дальнейшего развития конкуренции разработана программа предоставления услуг со стороны ремонтных мощностей ОАО «РЖД». Капитальный ремонт подвижного состава собственников проводится на заводах, которые выделяются в дочерние общества

В целях обеспечения финансовой прозрачности всех видов хозяйственной деятельности отрасли и завершения разделения бухгалтерского учета по видам деятельности в декабре 2004 года принято соответствующее постановление Правительства Российской Федерации. Начиная с годовой отчетности за 2004 год, ОАО «РЖД» предоставляет информацию о доходах, расходах и результатах финансово-хозяйственной деятельности по отдельным видам деятельности.

Функции государственного регулирования железнодорожного транспорта были закреплены за Министерством транспорта Российской Федерации, которое, как федеральный орган исполнительной власти, представляет в Правительстве Российской Федерации железнодорожный транспорт в целом. Создана Межведомственная комиссия по вопросам структурной реформы.

Итоги второго этапа структурной реформы железнодорожного транспорта были одобрены на заседании Правительства Российской Федерации 10 ноября 2005 года.

В тоже время на втором этапе реформы жесткие тарифные ограничения и сохранение перекрестного субсидирования пассажирских перевозок за счет общего финансового результата Компании не способствовали решению проблемы преодоления дефицита инвестиционных ресурсов. Рентабельность Компании оказалась крайне низка.

Третий этап (2006-2010 г.г.)

Основная цель этого этапа – создание развитого конкурентного рынка в области железнодорожных перевозок.

Задачами третьего этапа реформирования являются:

- проведение оценки целесообразности полного организационного отделения инфраструктуры от перевозочной деятельности (если условия, при которых возможно такое отделение, достигнуты на этом этапе);

- переход большей части (60 процентов и более) парка грузовых вагонов в частную собственность;

- развитие частной собственности на магистральные локомотивы;

- развитие конкуренции в сфере грузовых перевозок;

- продажа акций акционерных обществ, осуществляющих ремонт и техническое обслуживание в сфере железнодорожного транспорта, частным собственникам;

- развитие конкуренции в неосновных видах деятельности, не связанных с перевозками, направленное на повышение эффективности деятельности и качества услуг, и полное их открытие для доступа частного капитала.

Очевидным приоритетом на 3-м этапе является повышение глобальной конкурентоспособности транспортной системы России.

Происходит резкое усиление конкуренции со стороны международных перевозчиков в направлении транспортных коридоров «Восток-Запад» и «Север-Юг». В рамках вступления во Всемирную торговую организацию Россия уже в ближайшее время откроет свои рынки для подвижного состава зарубежных перевозчиков, обладающих значительными экономическими ресурсами для проникновения на российский рынок перевозок.

Изменилась социально-экономическая ситуация в стране, идет устойчивый рост экономики. Появились реальные возможности бюджетной поддержки социально направленных видов деятельности и проектов ОАО «РЖД».

Все это требует внесения дополнений в задачи третьего этапа реформы. Необходимо обеспечить переход к инвестиционной фазе развития с привлечением крупных инвестиций и в Компанию, и в железнодорожную отрасль в целом.

Поэтому в 2006-2010 годах дополнительными задачами являются:

- повышение капитализации Компании (холдинга), в том числе за счет эффективного вывода акций дочерних компаний на фондовый рынок и формирования на этой основе дополнительных источников инвестиций для развития федеральной железнодорожной инфраструктуры;

- повышение глобальной конкурентоспособности ОАО «РЖД» для успешной экспансии на мировые транспортные рынки;

- улучшение качества транспортного обслуживания и повышение внутренней эффективности финансово-хозяйственной деятельности ОАО «РЖД»; - повышение рентабельности капитала, увеличения прибыли на основе эффективного управления затратами, снижение себестоимости и др.

Для реализации задач третьего этапа, прежде всего, необходимо:

- прекращение субсидирования пассажирских перевозок за счет средств Компании;

- разделение естественно-монопольных и конкурентных секторов рынка с прозрачной отчетностью;

- формирование мощных конкурентоспособных на глобальном рынке операторских компаний в структуре РЖД;

- создание на основе открытого акционерного общества холдинга «Российские железные дороги»;

- рост капитализации дочерних обществ (ДО);

- выведение ДО на фондовые рынки и продажа их акций.

ОАО «РЖД» уже приступило к созданию специализированных компаний в области высокодоходных грузовых перевозок (перевозки автомобилей, лесных грузов) и крупной универсальной грузовой компании. Следующим шагом станет рост капитализации и привлечение частного капитала в создаваемые дочерние компании по грузовым перевозкам.

Необходимыми условиями реализации этих планов являются дерегулирование вагонной составляющей грузовых тарифов и возможность для дочерних перевозочных компаний устанавливать гибкие тарифы, исходя из конъюнктурных условий российского и международных рынков

Реализация мероприятий третьего этапа требует новых нормативно-правовых решений и кардинального совершенствования существующей нормативно-правовой базы. В частности, необходимо закрепить механизмы поддержки пассажирских перевозок и компенсации убытков, понесенных владельцами инфраструктуры. Принятие решения о механизме компенсации убытков позволит сформировать условия для создания и функционирования Федеральной пассажирской компании и снять с ОАО «РЖД» большую часть социальных обременений.

К концу третьего этапа ОАО «РЖД» будет представлять собой эффективный имущественно-договорной холдинг, конкурентоспособность которого будет расти на основе привлечения дополнительных инвестиционных ресурсов, прозрачный по финансовым потокам, с раздельным учетом по обособленным видам деятельности и отлаженными корпоративными процедурами управления.

Во исполнение решений заседания Правительства Российской Федерации 10 ноября 2005 года ОАО «РЖД» разработан План мероприятий по реализации третьего этапа структурной реформы на железнодорожном транспорте, одобренный советом директоров ОАО «РЖД» в марте 2006 года.

В результате выполнения мероприятий третьего этапа реформирования будет обеспечена реализация стратегической задачи по повышению конкурентоспособности и капитализации холдинга, эффективного вывода акций грузовых компаний на фондовый рынок, продажи акций части предприятий, осуществляющих ремонтные и другие вспомогательные виды деятельности, и формирование на этой основе дополнительных источников инвестиций для развития федеральной железнодорожной инфраструктуры, а также в полной мере будет обеспечена социальная защищенность работников железнодорожного транспорта.

Мониторинг промежуточных результатов структурной реформы железнодорожного транспорта в целом свидетельствует о ее реализации в соответствии с основными принципами принятой Программы.

Можно говорить об успешности проведения реформ.

Об этом говорят, прежде всего – крупные закупки вагонного парка компаниями-операторами собственного подвижного состава. Сегодня в их собственности находится около 300 тыс. грузовых вагонов, что принципиально влияет на освоение возрастающего грузооборота.

Существенно улучшаются в ходе проведения реформ и основные количественные и качественные показатели перевозочного процесса ОАО «РЖД», что видно из табл. 20.

Таблица 20.

Изменение показателей перевозочной работы ОАО «РЖД»

в период проведения реформ 2000-2006 г.г.

Показатели	Годы, к 2001 г., %
Среднесуточная погрузка, вагонов
Отправление грузов, млн. тонн
Грузооборот, млрд. тарифных ткм
Пассажирооборот, млрд. пасс-км
Среднесуточная производительность грузового вагона, ткм нетто
Среднесуточный пробег грузового вагона, ткм
Среднее время простоя вагона на одной технической станции, час	6,02	6,30	5,43	5,22
То же под одной грузовой операцией, час	39,2	38,4	31,4	28,7
Участковая скорость грузовых поездов, км/час	38,7	38,2	39,6	40,3
Среднесуточная производительность локомотивов, тыс. ткм брутто
Участковая скорость пассажирских поездов, км/час	48,3	48,7	49,5	50,2

Значительно растут инвестиции в развитие инфраструктуры ОАО «РЖД» и закупки подвижного состава. В 2006 г. по сравнению с 2001 г. ввод в действие вторых путей возрос в 35 раз, ввод автоблокировки - на 400 км, поставки электровозов увеличились в 8,8 раза, тепловозов – в 3,7 раза, грузовых вагонов в 82 раза, пассажирских вагонов – в 2 раза.

Позитивный ход структурной реформы на железнодорожном транспорте России подтверждается оценкой экспертов Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) и Европейской конференции министров транспорта (ЕКМТ), а также международными рейтинговыми агентствами.

Мероприятия по реформированию железнодорожного транспорта реализуются при контроле и, что особенно важно, поддержке Правительства и Президента Российской Федерации.

В тоже время реализация задач 3-го этапа реформирования потребовала напряженной работы как штаба Компании, так и всех ее работников.

После 2003 г. железнодорожный транспорт трансформировался из фактически полностью государственного сектора экономики, управляемого Министерством путей сообщения Российской Федерации, в отрасль, интегрированную в новую экономику России. При этом государственное регулирование в естественно-монопольной сфере сочетается с рыночными механизмами в конкурентных сегментах.

Расширение операторской деятельности по предоставлению грузовых вагонов для осуществления железнодорожных перевозок потребовало создание гибких инструментов управления перевозочным процессом, адекватных быстро изменяющейся рыночной конъюнктуре, внедрение экономических методов управления, позволяющих контролировать удельные затраты на перевозку, перехода в управлении движением от технологии регулировки к адресной привязке.

Для реализации таких технологий организована Центральная дирекция управления движением (ЦД) – филиал ОАО «РЖД», представляющая собой единую вертикаль управления перевозочным процессом, обеспечивающая планирование, нормирование и управление всеми этапами перевозочного процесса.

На первый план выступили задачи повышения качества транспортного обслуживания, выражающиеся в показателях «надежности и своевременности доставки груза».

В ходе преобразований учтены проблемы, сдерживающие повышение эффективности работы ОАО «РЖД»:

1. Бизнес - интересы организаторов перевозочного процесса не совпадают с бизнес - интересами инфраструктурных хозяйств (у каждого свои показатели оценки количества и качества работы).

2. Действующая система оценки работы эксплуатационных подразделений нижнего уровня по выполнению заданных нормативных качественных и количественных показателей в ряде случаев противоречит финансовым итогам реализации перевозочного процесса в ОАО «РЖД» в целом.

3. Слабая связь планового бюджета железных дорог с плановыми объемами перевозочной работы на их полигоне и отсутствие скоординированного мониторинга их реализации приводит к неоптимальному распределению ресурсов.

4. Нормативный график движения грузовых поездов, разрабатываемый на год, не всегда соответствует реальным объёмам перевозочной работы, характеризующимся значительными колебаниями внутри планового периода, что снижает эффективность его использования в качестве базового элемента в модели расчета эксплуатационных затрат.

5. Рост доли приватного подвижного состава в компаниях-операторах, имеющих свои «бизнес - интересы», принципиально изменяет (но не отменяет) понятие технического регулирования вагонными парками, существенно ограничивая маневренность действий ОАО «РЖД» как публичного перевозчика.

6. Низкая надежность планирования своевременности доставки грузов и пассажиров из-за сверхнормативного количества технических и технологических отказов, а также предупреждений об ограничении скорости движения поездов.

7. Существующие границы железных дорог и отделений железных дорог в отдельных случаях ограничивают дальнейшую оптимизацию управления перевозками на сквозных полигонах обращения локомотивов.

8. Необходимость учитывать и соблюдать требования международных стандартов, регламентов доступа к инфраструктуре и нормативов его использования, особенно в международных коридорах.

9. Отсутствие автоматизированной системы контроля и управления грузовой и коммерческой работой, приводящей к непроизводительным потерям времени и дополнительным эксплуатационным издержкам при выполнении начально-конечных операций.

10. Отсутствие единого информационного пространства при интермодальных перевозках на полигоне транспортной сети России для реализации логистических схем перевозки «от двери до двери» и «точно в срок».

11. Существующие проекты развития различных объектов инфраструктуры для перспективных объёмов перевозок, формируемые железными дорогами, не комплексны с позиции обеспечения беспрепятственного пропуска поездопотоков по направлениям.

12. Низкая достоверность информации о состоянии объектов управления из-за большой доли её ручного ввода.

Организация и управление перевозочным процессом в ОАО «РЖД» до создания дирекций были возложены на подразделения центрального аппарата: департаменты управления перевозками и коммерческой работы в сфере грузовых перевозок. Система управления являлась многоуровневой: подразделения центрального аппарата компании → соответствующие службы в управлениях железных дорог — филиалах ОАО «РЖД» → соответствующие отделы в отделениях железных дорог → железнодорожные станции. Каждое из этих подразделений, начиная со служб в управлениях железных дорог, находилось в двойственном подчинении: в функциональном отношении — департаментам управления перевозками и коммерческой работы в сфере грузовых, перевозок, а в административном — начальникам железных дорог и их отделений.

Цикл управления был достаточно сложным. Это приводило к возникновению противоречий при решении стратегических задач компании, поставленных на центральном уровне, и тактических – на местном уровне. Начальники железнодорожных станций, подчиняясь сразу нескольким руководителям – отделения железной дороги, служб перевозок и коммерческой работы в сфере грузовых перевозок, - решали в числе прочих и задачи по содержанию и обслуживанию инфраструктуры станции, что снижало и внимание к исполнению основных обязанностей, связанных с поездной и грузовой работой.

Поэтому было принято решение перейти от территориально-функциональной модели к модели по видам деятельности.

В целях оптимизации эксплуатационной работы на основе экономических методов управления в условиях рыночной конъюнктуры весь комплекс функций, связанных с организацией и управлением перевозками сконцентрирован в Центральной дирекции управления движением - филиале ОАО «РЖД» с вертикально-интегрированной структурой (рис. 33).

Рис. 33. Схема вертикали управления

В Центральной дирекции управления движением (ЦДД) сосредоточены нормативная и технологическая организация перевозочного процесса(разработка графика движения и план формирования поездов, установление бюджетных показателей, нормативов работы региональных дирекций управления движением, разработка технологических процессов, контроль соблюдения правил безопасности движения и охраны труда).

В состав Центральной дирекции вошло Управление коммерческой работы в сфере грузовых перевозок (ЦДМ), осуществляющее управление нормативно-технологическим и методологическим сопровождением практически всех начально-конечных операций перевозчика, включая предусмотренные «Уставом железнодорожного транспорта Российской Федерации» обязанности по приему и выдаче грузов на железнодорожных станциях.

Перед Центральной дирекцией управления движением поставлены следующие основные задачи:

- повышение конкурентоспособности ОАО «РЖД» на внутреннем и внешнем рынках грузовых и пассажирских перевозок, а также в межвидовой конкуренции на основе расширения продуктового ряда в формировании и организации движения поездов (технологических маршрутов, ускоренных контейнерных и, скорости перевозок грузов и пассажиров;

- организация эффективного использования пропускных и провозных способностей инфраструктуры общего пользования;

- обеспечение роста производительности эксплуатируемого парка локомотивов;

- повышение эффективности перевозок на основе снижения их себестоимости;

- комплексная оптимизация эксплуатационной работы во взаимодействии с производственными подразделениями других дирекций ОАО «РЖД» на всех уровнях управления, в первую очередь на основе широкого применения информационных технологий и перехода от информационно-аналитических систем к информационно-управляющим;

- укрепление роли и повышение качества выполнения графика движения поездов с поэтапным расширением категорийности расписаний (ниток графика), отвечающих возросшему спектру требований потребителей услуг железнодорожного транспорта;

- повышение качества транспортного обслуживания грузовладельцев и пассажиров на основе развития кооперации с операторами подвижного состава, другими видами транспорта и пользователями услуг железнодорожного транспорта;

- применение новых инструментов автоматизированного прогноза, планирования, разработки регулировочных мер, контроля и анализа перевозок на основе экономических критериев и инструментов системы управления качеством;

- создание эффективной системы диспетчерского управления движением поездов с поэтапным укрупнением диспетчерских центров и полигонов управления поездной и местной работой на основе инновационных технологий;

- увеличение скорости доставки грузовых отправок и суммарной доли отправок, доставленных с соблюдением нормативных и договорных сроков.

Центральная дирекция наделена функциями, полномочиями, имуществом, технологиями, трудовыми и прочими видами ресурсов, достаточными для самостоятельного решения всего комплекса задач, связанных с организацией и управлением перевозочной деятельностью:

- на полигонах управления общей протяженностью 85,2 тыс. км;

- более 5,2 тыс. железнодорожных станций;

- управление размещением и перемещением грузовых вагонов;

- управление парками поездных локомотивов во всех видах движения;

- диспетчерское управление движением в среднем в сутки свыше 1500 пассажирских, около 7,3 тыс. пригородных и значительного числа грузовых поездов.

Центральная дирекция управления движением при выполнении возложенных на нее задач и функций взаимодействует с дирекциями сбыта, тяги и инфраструктуры, другими подразделениями и дочерними обществами ОАО «РЖД» (рис. 34).

Рис. 34. Положение Центральной дирекции управления движением в системе обеспечения перевозочной деятельности ОАО «РЖД»

Основными результатами структурных изменений в системе управления перевозочным процессом должны стать:

1. Четкое разделение функций и ответственности в функциональных областях:

нормирование и планирование - нормативная и технологическая организация перевозочного процесса (разработка графика движения и план формирования поездов, установление бюджетных показателей, нормативов работы региональных дирекций, разработка технологических процессов, требований к информационным системам управления, контроль соблюдения правил безопасности движения и охраны труда);

управление – диспетчерское управление и контроль, управление инвентарным парком вагонов, регулирование парками вагонов всех видов собственности с учетом фактических пропускных способностей инфраструктуры и потребностей грузоотправителей, выполнение графика движения и плана формирования поездов.

2. Экстерриториальность управления перевозочным процессом с возможностью управления поездной работой на крупных полигонах сети и гибким изменением конфигурации, а также границ ответственности региональных дирекций в зависимости от изменения географии грузопотоков и технологии управления перевозками без привязки к границам обслуживания инфраструктуры (железным дорогам – филиалам по инфраструктуре).

3. Переход от 4-х звенной системы к 3-х звенной системе управления поездной и местной работой – без отделенческого уровня управления.

4. Сохранение ведущего кадрового состава по управлению перевозками – персонал основных звеньев диспетчерского управления сохраняется на своих рабочих местах.

5. Сохранение управляемости перевозочным процессом в переходный период на основе использования действующей системы диспетчерского управления

6. Разделение функций и ответственности на железнодорожных станциях: оперативно-управленческого персонала (ДС) – за поездную, маневровую, местную и коммерческую работу, персонала дистанций и депо – за обслуживание технических обустройств станции и подвижного состава, персонала филиалов дочерних обществ по терминально-складской деятельности – за погрузочно-выгрузочные операции.

7. Возможность полноценной реализации корпоративной системы управления качеством с организацией бизнес-процессов на основе определения руководителей процессов, требований по их входам и контролируемых параметров.

8. Недискриминационное диспетчерское управление перевозочным процессом на основе разработанных по заявкам владельцев поездных формирований специализированных расписаний в графике движения поездов.

Целью технологии централизованного управления перевозками является обеспечение эффективного взаимодействия дирекций управления движением, тяги, инфраструктуры и сбыта для выполнения принятого плана перевозок и эффективного управления затратами по всем элементам управления перевозками.

Технология централизованного управления перевозками ОАО «РЖД» определяется следующими основными элементами управления:

· управление использованием пропускных и перерабатывающих способностей инфраструктуры;

· управление тяговыми ресурсами;

· регулированиепогрузочными ресурсами;

· управление поездной работой;

· управление местной работой.

Основой взаимодействия между Центральной дирекцией управления движением, Дирекцией тяги, их подразделениями, железнодорожными станциями и эксплуатационными локомотивными депо является годовой план перевозок и нормативный график движения поездов.

Взаимодействие подразделений Дирекции сбыта (СФТО) и Центральной дирекции управления движением осуществляется по следующим основным вопросам (рис. 35).

Рис. 35. Основные вопросы взаимодействия дирекций управления движением и сбыта

Взаимодействие ЦФТО и ЦД осуществляется на всех уровнях управления по следующим основным вопросам:

1. Планирование перевозок грузов.

1.1. Долгосрочный период:

· Разработка прогнозных (годовых) размеров перевозок (разработка бюджетов);

· Разработка технических требований на информационно-управляющие системы.

1.2. Квартальное прогнозирование и месячное планирование:

· Корректировка квартального прогноза перевозок (уточнение, разбивка бюджетов);

· Разработка ежемесячного плана перевозок.

1.3 Оперативное планирование:

· Согласование заявок на перевозку;

· Согласование уточненного сводного заказа.

При этом основами взаимодействия на каждом этапе являются:

· на долгосрочный период - прогнозы объемов перевозок грузов на предстоящий период (год и более);

· на этапе квартального прогнозирования и месячного планирования – прогнозы на квартал и месячные планы перевозки грузов, формируемые на основании прогнозных данных с учетом маркетинговых исследований, а при ежемесячном планировании - заявок грузоотправителей;

· при оперативном взаимодействии – сводный план погрузки на основании уточненных заявок по результатам взаимодействия ЦФТО и грузоотправителей, а также заявки клиентуры на оказание услуг в компетенции Центральной дирекции управления движением (в соответствии с п.5.3. настоящего Регламента).

2. Оперативное взаимодействие:

2.1. Организация перевозок:

· Взаимодействие с собственниками подвижного состава;

· Введение конвенционных запрещений;

· Согласование действий в период технических и технологических сбоев.

2.2. Организация выполнения работ и услуг:

· Согласование договоров на дополнительные услуги, находящиеся в компетенции филиалов;

· Организация рассмотрения претензий по услугам, находящимся в компетенции филиалов;

· Обмен сведениями в рамках выполнения работ и услуг, находящихся в компетенции филиалов.

3. Договорная работа:

· Согласование условий договоров на курирование поездных формирований собственников;

· Подписание договоров, связанных с обслуживанием путей необщего пользования.

4. Учет и анализ:

4.1. Разработка форм учетных и отчетных документов (используемых совместно).

4.2. Совместное рассмотрение результатов работы (ежеквартально, ежемесячно, ежесуточно).

Согласование заявок на перевозку грузов производится ЦД и ЦФТО на основе «Технологии взаимодействия сбытового и перевозочного комплексов на всех уровнях управления», утвержденной ОАО «РЖД» в 2005 г.