Маркетинговых оперативных решений

Рассмотрим достаточно полезную в теоретическом и практическом плане вербальную модель принятия марке­тинговых оперативных решений о начале внешнеэкономи-

¹ Gatignon Н., Anderson E. The Multinational Corporation's Degree of Control over Foreign Subsidiaries: An Empirical Test of a Transaction Cost Explanation // Journal of Law, Economics, and Organization, 1988, Fall, 4(2).

ческой деятельности и выборе наиболее подходящей для альтернативы «товар-рынок» международной бизнес-опе­рации:

1. Менеджмент международной или принимающей ре­шение об интернационализации бизнеса компании выяв­ляет на основании энвиронментального анализа ГМС на­личие возможности интернационализации.

2. С использованием сравнительно-аналитического под­хода (рис. 3) проводится стратегический сравнительный анализ ГМС компании на предмет установления марке­тингового экологического равновесия между внутренней и внешней частями ГМС (рис. 17). Следует заметить, что к результатам этого анализа менеджмент фокальной компа­нии прибегает дважды:

a) при принятии стратегического решения — «ДА» (У) или «НЕТ» (N) по поводу международной экс­пансии или интернационализации бизнеса; заметим, что здесь исключительную важность представляют отношение и мотивированность менеджмента компа­нии по отношению к его вовлеченности в междуна­родный бизнес (рис. 17 — блок «Мотивация менедж­мента»);

b) при принятии оперативного решения¹ «выбор типа международной бизнес-операции» (рис. 17 — фигур­ные стрелки).

3. С использованием техники SWO Т-анализа, включая его модификацию с «перекрестным этапом», проводится среднесрочное прогнозирование по поводу вероятного раз­вития выбранной международной бизнес-операции.

4. С учетом стратегических решений относительно меж­дународной экспансии или интернационализации бизнеса, принятых топ-менеджментом фокальной компании, раз­рабатывается техническое задание для менеджмента сред­него звена на осуществление выбранной международной бизнес-операции, включая ее формализацию в докумен­тарном исполнении.

¹ Вопросы реструктуризации компании нами не рассматри­ваются, так как не входят в содержание программы курса.

5. Устанавливаются ответственные отделы/лица и оп­ределяются стратегия и тактика ожидаемого переговорно­го процесса¹.

Помимо приводимой ниже сводной справочной инфор­мации по преимуществам и недостаткам основных между­народных бизнес-операций (табл. 5) мы включили в на­стоящую работу систематизированный (но не претендую­щий на полноту, а лишь иллюстрирующий принцип составления) чек-лист², который может оказаться полез­ным при выполняемом на уровне оперативного междуна­родного менеджмента анализе ситуации, приводящем к ре­шению по выбору той или иной международной бизнес-операции.