Маркетинг-менеджмента

Оперативные решения

В контуре международного

маркетинг-менеджмента

ПЛАН

1. Новые тенденции в построении организационно-управлен-
, ческих структур международных компаний

2. Методы осуществления международных бизнес-операций: ба­зовые и модифицированные

3. Формы осуществления международных бизнес-операций: тра­диционные и превращенные

4. Вербальная модель принятия маркетинговых оперативных ре­шений

5. Резюме по сущности и содержанию международных бизнес-операций

1. Новые тенденции в построении организационно-управленческих структур международных компаний

Стратегические решения в международном бизнесе вне. зависимости от того, в какие классификационные системы они входят, не могут ни рассматриваться, ни, тем более, быть выполненными без оптимального выбора существую­щих и возможных «механизмов» и «схем» действия ком­пании в глобальной маркетинговой среде¹ (ГМС), то есть без усвоения (в терминах большинства отечественных ра-

¹ Черенков В.И. Глобальная маркетинговая среда: опыт кон­цептуальной интеграции. Монография. — СПб.: Изд-во СПбГУ, 2003.

бот) методов и форм ВЭД¹, или (в западных терминах) международных бизнес-операций², комплексирование ко­торых, подчиненное принципам построения каналов гло­бальных интегрированных маркетинговых коммуникаций³ (ГИМК), осуществляется менеджментом международной компании путем согласования оперативных и тактиче­ских решений. Стратегическая задача международной ком­пании, решаемая методами международного /глобального маркетинга, может быть всегда сведена к определению того, с чем (товар / услуга), куда (рынок, сегмент рынка, ниша) и когда (время и синхронность) должно быть осуществле­но вхождение / экспансия на зарубежном рынке / рынках. В подтверждение этого тезиса приводим суждение Р. Коха, который, проанализировав полувековое развитие страте­гического мышления в бизнесе, сделал следующий вывод⁴: «Сегодня, возможно, важнее иметь доминирующую тех­нологию или стандарт "и быть главными в раскрытии цен­ности для покупателей, чем располагать стоимостным пре­имуществом, основанным исключительно на масштабе про­изводства и доле рынка». Это — явно маркетинговый под­ход" к" стратегии, основанный на фактическом принятии этим автором концепции комплексного канала ГИМК (так сказать, в латентной форме), в рамках которой стратеги­ческая задача компании малого и среднего бизнеса состо­ит в определении своего места в бизнес-сети (для большого бизнеса — в построении интракорпоративной структуры), где выбираемая комбинация «товар-рынок» позволит по­лучить выигрышную и перманентно воспроизводимую мар­кетинговую позицию в цепочке увеличения ценности това-раТ"Очевйдно, что выполнение стратегических решений

¹ Международные экономические отношения: учебник / А.И. Евдокимов и др. — М.: ТК Велби, 2003.

- Luostarinen R., Welsh L. International Business Operation. — Helsinki School of Economics, Helsinki, 1997.

³ Черенков В.И. Комплексный глобальный интегрированный
маркетинговый канал: генезис и концепция // Инновации. 2003.
№ 7.

⁴ Koch R. The Financial Times Guide to Strategy: How to Create
and Deliver a Useful Strategy. — Financial Times, Prentice-Hall,
London, etc., 2000.

естественным образом опирается и зависит от оператив­
ных и_тдкхич.есвдх решенийГ'которые, соответственно,
отвечают на следующие вопросы: «Какую форму (органи­
зационную и юридическую) должно принять конкретное
международное предпринимательство и каким образом его _
оптимально (например, по критерию «прибыльность/риск»)
вести в относительно краткосрочной (тактической) перс­
пективе?» '""*"""

^^олюция^рга^изационныххтруктур международных компаний, происходящая в соответствии с моделью мар­кетингового экологического равновесия (рис. 9), показала, что компании используют на практике так называемые гйо*р"Идные структуры, в которых обнаруживается доми­нанта того или иного базового опциона.

Морфология таких опционов определяется одной из сле­дующих, общих для всех компаний детерминант приня­тия решений по построению организационно-управленче­ских структур:

• по бизнес-функциям (например, зарубежные закуп­ки, организация НИОКР, экспортная адаптация то­варов (если таковая необходима), производство, гло­бальные дистрибьюция, продвижение и продажи);

• по товарным группам (категориям);

• по рынкам или группам покупателей (покупатель или сегмент рынка, региональная или национальная принадлежность рынка);

• по географической привязке рынков или покупа­телей;

• по каналам дистрибъюции;

• комбинированный, или матричный, подход.

В сущности, уже матричная структура (рис. 10) сама по _____ себе является гибридной. Во времени (рис. 11), на первом этапе, зарубежные подразделения международных компа-""*" ний управляются непосредственно топ-менеджментом штаб-.^, квартиры, позже — в централизованных структурах —, управление концентрируется в специальном отделе (в про­шлой отечественной традиции — отдел ВЭД, или отдел экспорта). Децентрализованные структуры отличаются делегированием полномочий по_международным бизнес-операциям собственно зарубежным подразделениям.

Матричная структура — формальная и реальная попыт­ка разрешить совокупность противоречий класса «центр-периферия», характерных для любых больших, глобаль­но организованных структур. Два маргинальных страте­гических подхода к развитию международного бизнеса — товарная диверсификация с целью охвата большего чис­ла национальных / региональных рынков и товарная стандартизация с целью максимальной эксплуатации эко­номии масштаба — находят себе «компромисс» в матрице

маркетинговых стратегических решений «ТОВАР—РЫНОК» (рис. 12).

Как показывает анализ практики международного биз­неса, большинство международных компаний одновремен­но сталкиваются как с глобальными, так и с локальными конкурентами (например, поставщиками, дистрибьютора­ми), что не может свести на нет внимание глобальных компаний к особенностям локальных фракций глобальной

ЛЕГЕНДА: CJV — учреждение совместного предприятия контракт­ного типа, материальные активы которого в основном остаются на территории стран-участников; EJV — учреждение совместного пред­приятия акционерного типа (местонахождение материальных акти­вов — критический вопрос); OS — выполнение роли исполнителя (контракта), или аутсорсера, поставляющего за рубеж заказываемый товар, содержащий интеллектуальную собственность; А — использо­вание зарубежного агента.

Экспорт (па рассматриваемом этапе): экспорт интеллектуальной соб­ственности, либо в овеществленном, либо в документарном виде, либо и то и другое вместе. В любом случае ВТ-НПМП поставляет товар с услугой — научно-технической поддержкой (консультированием). Стратегический альянс: (SA) — CJV (EJV) — контрактное / акционер­ное СП с неравновесным распределением обязанностей и активов, пред­полагающим смещение в российскую сторону, соответственно, науч­но-исследовательской деятельности и НИОКР (до выпуска производ­ственной технологической документации), а в американскую сторо­ну — патентной защиты создаваемой интеллектуальной собственно­сти, НИОКР (выпуск производственной технологической документа­ции) и производственная / маркетинговая деятельность. (SA) — А — международное агентское соглашение, предметом которого служит указанное как «Экспорт», а ВТ-НПМП играет роль Принципала.

Рис. 12. Пример использования матрицы маркетинговых

стратегических решений «ТОВАР-РЫНОК» для стратегического

анализа рыночной позиции российского высокотехнологичного

научно-производственного малого предприятия (ВТ-НПМП) —

наиболее подходящие квадранты матрицы «ТОВАР-РЫНОК»

(выделены фоном и взяты в рамки)

маркетинговой среды¹ (ГМС), даже несмотря на существо­вание такого явления, как «мегамаркетинг ТНК»². Отсю­да, в условиях «новой экономики» ведется активный по­иск решения диалектического противоречия организаци­онной проблемы («централизация — децентрализация ме­неджмента», «стандартизация — адаптация маркетинг-микса»), сохраняющейся и в матричной структуре. Счи­тается³, что именно «простота одномерных структур⁴ и недостатки матричной модели» привели многие компании к необходимости поиска иных решений, среди которых наиболее популярной стала сетевая организация (рис. 13).

Последняя представляет собой попытку разрешения про­тиворечия между необходимостью адекватной реакции на локальную фракцию ГМС и сохранения общей, глобаль­ной маркетинговой стратегии. В отличие от организаци­онной метафизики бюрократических, или иерархических, структур, сетевые, или гетерархические, структуры (рис. 16) наилучшим образом соответствуют диалектике развития организационно-управленческих структур в со­временном турбулентном мире.

Эти структуры оказываются способными на деле вы­полнять основной принцип деятельности глобальных ком­паний, а именно: «мыслить глобально и действовать ло­кально»⁶. Компании с постмодернистским менеджментом⁶, которые также называют⁷ глокальные компании (glocal

¹ Черенков В.И. Глобальная маркетинговая среда: опыт кон­
цептуальной интеграции. Монография — СПб.: Изд-во СПбГУ,
2003.

² Черенков В.И. Международный маркетинг: учебное посо­
бие. — СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2003. С. 525.

³ Kotabe, M., Helsen, К. Global Marketing Management. — John
Wiley & Sons, Inc., New York, etc., 2001. P. 588-589.

⁴ «Базовые структурные опционы» (в терминах нашей рабо­
ты) — прим. авторов.

⁵ Levitt Т. The Globalisation of Markets / Global Marketing
Management: Cases and Readings. — Addison-Wesley Publishing
Company, Reading, MA, etc., 1995.

⁶ Никулин Л. Ф. Менеджмент эпохи постмодерна и «нью-эко-
номики»: Монография. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

⁷ Czinkota M.R., Ronkainen LA. International Marketing. —
The Dryden Press, Fort Worth, etc., 1998. P. 684.

¹ Albaum G., Duerr E., Strandskov J. International Marketing
and Export Management. — Financial Times—Prentice-Hall, Harlow,
England, etc., 2005. P. 636.

² Никулин Л.Ф. Менеджмент эпохи постмодерна и «нью-эко-
номики»: Монография. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. С. 218-250.

company) или, в терминах компании Unilever, мультило-кальные МНК (multifocal multinational), отличаются так­же и тем, что создают благоприятные условия для интра-корпоративного распространения таких нематериальных активов как «дух компании», или «репутационный капи­тал», а также профессиональный опыт между менеджера­ми бизнес-зон (business area manager), менеджерами по странам (country manager) и/или функциональными ме­неджерами (functional manager).

Сетевая организация (рис. 13) в ходе ее построения не имеет тенденции к принятию некоторой зафиксированной формы, что четко выделяется в случае иерархических структур. Формально организационная структура нового поколения — сетевой глобальной организации — может выглядеть, например, как матричная структура, что можно отметить для такой известной и общепризнанной глобаль­но компании как швейцарско-шведский инжиниринговый консорциум Asea Brown Boveri (ABB) или N.V. Philips, где главные изменения заключаются не во внешне представ­ленной системе подразделений организации, а в установ­лении интракорпоративных отношений или идеологии. В силу сказанного, сетевое построение организации отли­чается следующими характерными признаками:

1) разработка и распространение четкого понимания миссии организации;

2) эффективный менеджмент человеческих ресурсов для расширения перспектив индивидуальной карьеры и ее отождествления с общекорпоративными целями;

3) интеграция понятий и действий менеджеров в целях общекорпоративных задач.

Выделяя знание бизнеса, рассматриваемое как совокуп­ность соответствующих компетентностей, среди которых стратегические стержневые компетентности составляют предмет управляемой интракорпоративной диффузии, пред­ложена¹ концепция гипертекст-организации. В рамках этой концепции, на разных уровнях компании (трактуе­мой как гипертекстов'программном обеспечении) ужива-

|ются достоинства многих, ранее освоенных структур меж-|дународного менеджмента.

На центральном уровне — в централизованной бизнес-системе —. обнаруживается типичная бюрократическая [система, построенная в виде пирамидальной иерархии (им-шёрияуГВ то же время существует уровень проектных ко-[манд, наиболее подходящий для инновационной деятель­ности компании и отличающийся высокой степенью авто-[номизации этих команд. Третий уровень — базы формали­зованного и неформализованного знания — вообщёне под­дается структурированию в терминах модернистского ме­неджмента, а виртуально проникает на прочие уровни орга­низации в предположении перманентного интракорпора-[тивного процесса создания и диффузии знания, обогащае-[мого обменами знанием с внешней средой ГМС. Причем [подобное функционирование третьего уровня гипертекст-организации, где знание «классифицируется и переосмыс­ливается», не составляет просто «красивой абстракции», а находит себе воплощение в систематической ротации ме­неджеров с уровня на уровень, меняя их позиции с создате­лей на исполнителей и наоборот. Таким образом, гипер­текст-организация представляет собой, возможно, наибо­лее подходящую для эпохи глобализации организационно-|управленческую структуру, в которой на постоянной осно­ве происходит процесс создания и эксплуатации знания. Эффективность этой структуры во многом достигается за счет объединения достоинств бюрократических структурой креативности автономных менеджерских команд.

Классическая англо-американская модель формулиро­вания стратегии¹ внешне выглядит кросс-культурно ин­вариантной, что потребовало от нас ее «интернационали­зации» (рис. 14), в ходе которой мы пошли дальше не­сколько абстрактных для международного бизнеса моде-[лей, о которых профессор А.Н. Петров и его соавторы [сделали вывод, что «литература по вопросам планирова­ния оказалась наводнена сотнями моделей, в которых Уделается попытка формализовать процесс стратегиче­ского планирования». Доверяясь их опыту и авторитету,

¹ Нонака И., Такеучи X. Компания — создатель знания. За­рождение и развитие инноваций в японских фирмах. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.

¹ Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. [The Free Press, New York, 1994. P. 39.

приведем «интернационализированные» нами результаты их анализа модели Гарвардской группы, имеющие важное методологическое значение¹:

1. Формулирование стратегии — аналитический про­цесс, являющийся результатом процесса осознанного мыш-"ленияТВто означает, что стратегия появляется не интуитив­но, не в результате внезапного эвристического «озарения», или экзистенции, а как результат тщательно организуе­мого мыслительного процесса.

2. Ответственность за процесс формирования стратегии должна быть персональной. Она возлагается на специаль­но назначаемого для этой цели топ-менеджера, который является своеобразным «архитектором» стратегии, выби­рающим других лиц, привлекаемых им к стратегическому планированию.

3. Модель формулирования стратегии и стратегическо­го плана должна быть достаточно простой и информатив­ной, чтобы обеспечивать сходимость и рациональность принятия решений в рамках указанного плана.

4. Стратегии должны быть уникальньщив силу их по­строения на концептуальных основах развития компании, а не строиться (за исключением международной марке­тинговой стратегии стандартизации) по некоему стандарт­ному шаблону.

5. Получаемая как результат формирования стратегия должна быть самодостаточна, поэтому между боксами «Формулирование стратегии» и «Оценка и утверждение стратегии» (рис. 14) имеется как прямая, так и обратная связь, что соответствует итеративному процессу анализа и окончательного выбора лучшей из альтернативных стра­тегий, завершающего цикл формулирования стратегии.

6. Стратегия должна быть простой, но полной², и из­ложенной понятным языком, что обеспечивает необходи-

¹ Стратегическое планирование и управление: учебное
пособие / Под ред. проф. А.Н. Петрова. Ч. 1. — СПб.: Изд-во
СПбУЭФ, 1998.

² Так, одним из принципов работников плановых служб ком­
пании General Electric является: «Хорошая стратегия может быть
описана на двух страницах. Если это невозможно сделать, то дан­
ная стратегия не является хорошей». Mintzberg H. The Rise and
Fall of Strategic Planning. — The Free Press, New York, 1994.
P. 39.

мую для ее успешной реализации возможность восприя­тия работниками организации.

7. Если уникальная, полностью разработанная, четко изложенная и простая стратегия сформулирована, то она должна быть эффективно реализована, чему служит наде­ление всех структурных подразделений компании соответ­ствующими компетентностями и ресурсами, а главное — желанием претворить сформулированную стратегию в жизнь.

8. Большинство авторов работ по стратегическому пла­нированию (менеджменту, маркетингу и маркетинг-менед­жменту) сходятся в том, что «стратегия — это выражение намерений, направленных на достижение заранее выбран­ных целей путем распределения ограниченных ресурсов»¹. Этот тезис, если вдуматься, сохраняет силу вне зависимо­сти от конкретного уровня, для которого сформулирована стратегия предпринимательства, корпорации, бизнеса или функции.

Отталкиваясь от предлагаемой нами иерархии управ­ленческих решений на предприятии, где критериями, оп­ределяющими отнесение к верхнему (стратегическому), среднему (оперативному) или нижнему (тактическому) уров­ню, служат срок действия и масштабность принимаемых менеджерских решений, следует отметить, что было бы неверно трактовать их соотношение упрощенно, а имен­но: как подчиненность «сверху-вниз», то есть от стратеги­ческого к тактическому. Здесь уместно иное отношение — соподчиненность. По этому поводу Ф. Котлер заметил²: «Компании имеют уникальную стратегию, когда:

1) они отчетливо определяют свой целевой рынок и его потребности;

2) разрабатывают отличительные и привлекательные предложения для этого рынка;

3) размещают отличительную сеть поставщиков для поставки этих предложений ценности на целевой рынок».

Если проанализировать это положение, то в условиях существования уникальной стратегии обнаруживаются как тактические («целевой рынок и его потребности», «пред­ложения для этого рынка»), так и оперативные решения («размещают отличительную сеть поставщиков»). Иными словами, соподчиненность в иерархии управленческих ре­шений предполагает, что уже на уровне стратегического планирования (даже на этапе формулирования стратегии) менеджеры должны четко осознавать, каким арсеналом допустимых (с точки зрения ресурсной обеспеченности и, шире, с точки зрения обеспечения маркетингового эколо­гического равновесия) оперативных и тактических средств они располагают.

Выбор адекватной стратегическим целям и задачам фор­мы международной бизнес-операции зависит от конкрет­ных характеристик как товара, так и рынка. На опера­тивном уровне принятия решений о ВЭД предприятия всегда рассматривается вопрос о форме вхождения, или экспан­сии, на зарубежные рынки¹. На рисунке 15 приведены семь методов и четыре группы форм реализации междуна­родных бизнес-операций².