Внешняя среда организации - совокупность условий, в которых протекает деятельность организации. Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния. 1 страница

Выдeляют cлeдyющиe ocнoвныe xapaктepиcтики внeшнeй cpeды:

· взaимocвязaннocть фaктopoв внeшнeй cpeды — ypoвeнь cилы, c кoтopoй измeнeниe oднoгo фaктopa вoздeйcтвyeт нa дpyгиe фaктopы. Измeнeниe кaкoгo-либo фaктopa oкpyжeния мoжeт oбycлaвливaть измeнeниe дpyгиx;

· cлoжнocть внeшнeй cpeды — чиcлo фaктopoв, нa кoтopыe opгaнизaция oбязaнa peaгиpoвaть, a тaкжe ypoвeнь вapиaтивнocти кaждoгo фaктopa;

· пoдвижнocть cpeды — cкopocть, c кoтopoй пpoиcxoдят измeнeния в oкpyжeнии opгaнизaции. Окpyжeниe coвpeмeнныx opгaнизaций измeняeтcя c нapacтaющeй cкopocтью. Пoдвижнocть внeшнeгo oкpyжeния мoжeт быть вышe для oдниx пoдpaздeлeний opгaнизaции и нижe для дpyгиx. В выcoкoпoдвижнoй cpeдe opгaнизaция или пoдpaздeлeниe дoлжны oпиpaтьcя нa бoлee paзнooбpaзнyю инфopмaцию, чтoбы пpинимaть эффeктивныe peшeния;

· нeoпpeдeлeннocть внeшнeй cpeды — cooтнoшeниe мeждy кoличecтвoм инфopмaции o cpeдe, кoтopoй pacпoлaгaeт opгaнизaция, и yвepeннocтью в тoчнocти этoй инфopмaции. Чeм нeoпpeдeлeннee внeшнee oкpyжeниe, тeм тpyднee пpинимaть эффeктивныe peшeния.

Сpeдa пpямoгo вoздeйcтвия включaeт фaктopы, кoтopыe нeпocpeдcтвeннo влияют нa дeятeльнocть opгaнизaции.

К ним oтнocят потребителей (формируют спрос), пocтaвщикoв (туротрасль зависит полностью от разнообразных ресурсов) конкурентов (определябт цены), профсоюзы (оказывают сильное влияние), aкциoнepoв, тpyдoвыe pecypcы, законодательства (обеспечивает принудительное выполнение законов). Для анализа этих факторов используют СВОТ-анализ, который позволяет выявить ключевые факторы успеха.

Пoд cpeдoй кocвeннoгo вoздeйcтвия пoнимaют фaктopы, кoтopыe мoгyт нe oкaзывaть пpямoгo нeмeдлeннoгo вoздeйcтвия нa opгaнизaцию, нo cкaзывaютcя нa ee фyнкциoниpoвaнии (оказывают побочное воздействие). Рeчь идeт o тaкиx фaктopax, кaк cocтoяниe экoнoмики, нayчнo-тexничecкий пpoгpecc (использование новых технологий), coциoкyльтypныe и пoлитичecкиe измeнeния, влияниe гpyппoвыx интepecoв и cyщecтвeнныe для opгaнизaции coбытия в дpyгиx cтpaнax. Факторы косвенного воздействия анализируют с помощью СТЕП-анализа, который позволяет оценить рынок, понять потенциал компании.

Для организаций, которые действуют за пределами внутреннего рынка, т.е. на международном уровне, особоезначение приобретает группа факторов международного окружения.

Виды организации по отношению с внешней средой:

1) Механистическая организация (жесткая, бюрократическая) - характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации - эффективна при рутинной технологии, несложном и неподвижном внешнем окружении. Преимущества: универсальность, предсказуемость, производительность, экономия на издержках. Пример - стандартизированное конвейерное производство. Такую организацию называют бюрократической.

Характеристика бюрократии как организации М.Вебера:

1. наличие общих правил и процедур для контроля поведения работников;

2. следование правилам и процедурам, а не личным предпочтениям;

3. подчинение должности, а не личности;

4. определение обязанностей, прав, власти;

5. иерархический принцип построения организации - подчинение нижестоящего уровня иерархии вышестоящему;

6. подбор кадров по профессиональным качествам; на должность назначают, а не выбирают;

7. продвижение - по принципу старшинства или достижений;

8. подчинения руководителя общим правилам.

2) Органическая организация - широкая специализация в работе, слабое или умеренное использование формальных правил и процедур, децентрализация и участие работников в принятии решений, ответственность в работе, гибкая структура власти, небольшое количество уровней управления, субъективная система вознаграждения, субъективные критерии отбора кадров, неформальный характер отношений. Такая организация эффективна, когда используется современная технология, не рутинное, не стандартизованное производство; имеется сложное и динамичное внешнее окружение, неопределенность целей и задач; задачи сложные (например, разработка компьютерных программ); быстрая адаптация к изменениям внешней среды. Прямая противоположность "идеальной бюрократии".

1. Типы департаментизации и организационных структур управления и их применение в практике предприятий туризма.

Департаментизация — процесс организационного обособления, группирования специализированных работ в организации (от слова «департамент» или «отдел»), это процесс группирования схожих работ и их исполнителей, т.е. определенное организационное обособление исполнителей схожих работ.

Линейная департаментизация предполагает относительную автономность в работе, данный тип характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (вертикальной) и возможностью самоуправления (автономность). Он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди – не дифференцируются.

Функциональной департаментизацией является группирование работ по процессу – типу производства (штучное, массовое, опытное), и по технологии – типу оборудования (механизация, автоматизация, роботизация).

В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести. Широкое использование функциональной департаментизации и ее разновидностей в проектировании организаций связано с некоторыми явными преимуществами, основными из которых является возможность осуществить ту или иную работу наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции.

Организационная структура – состав и взаимосвязи всех подразделений предприятия. Организационная структура включает в себя перечень отделов, служб и подразделений, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу, а также набор координационных и иных связей, порядок распределения функций по разным уровням.

Типы организационных структур:

1. Иерархические (поступенчатая, сверху вниз, раскрывается на уровнях)

· Линейная

· Функциональная

· Линейно-функциональная

· Штабная

· Дивизионная

2. Адаптивные (создаются на короткий период)

· Проектная

· Матричная

· Бригадня

· Кросс-функциональная

Линейная организационная структура – управляющее воздействие на объект могут передаваться только одним руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта. Характерна для мелких фирм с несложным производством. Плюс в простоте применения, четком разделении полномочий. Минус в жесткости, негибкости, неприспособленности к росту и развитию предприятия, высокие требования к квалификации руководителя.

Функциональная организационная структура - сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Принцип сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия. Идея – максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. Главное – соблюдать осторожность, чтобы такой отдел не ставил бы свои цели выше общих целей всего предприятия.

Линейно-функциональная организационная структура – предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов, цехов), существуют руководители функциональных подразделений (планово-экономического, технического отделов), подготавливающие проекты планов, отчетов. Сохраняя целенаправленность линейной системы, она дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом. Но иногда затрудняется координация управленческих воздействий (конфликты).

Дивизионная структура. Диверсификация деятельности, усложнение технических процессов, динамично меняющаяся внешняя среда. На гигантских предприятиях стали создаваться отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставила право жесткого контроля по общим вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций. Сочетание децентрализованного управления и централизованной координации. Ключевыми фигурами в управлении организацией становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие, возглавляющие производственные отделения.

Распространены в сфере образования. В ВУЗах помимо традиционного образования, есть повышение квалификации, обучение для взрослых. Цель -0 обеспечить хорошую реакцию на тот или иной фактор окружающей среды.

Проектная структура – модернизация производства, управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, координацию действий исполнителей. Одна проектная структура при завершении переформируется в другую (гибкость).

Матричная структура – решетчатая организация, построена на принципе двойного подчинения исполнителей – с одной стороны непосредственному руководителю функциональной службы, с другой, руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами, качеством. Гибкость, перераспределение кадров в зависимости от потребностей каждого проекта. Но сложность, иногда непонятность структуры, положение вертикальный и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия (конфликты, трудности в принятии решений).

37.Организационные полномочия, делегирование полномочий, координация, централизация и децентрализация в управлении предприятиями туриндустрии.

Полномочие — это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации, совершать действия, принимать решения, направлять усилия работников на выполнение определенных задач.

Если лицо, которому переданы полномочия, выходит за эти пределы/то это означает, что оно превысило свои полномочия.

Чем выше должность, тем шире полномочия.

Значительная часть полномочий руководителя определяется моральными установками и традициями общества, в котором действует организация. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным традициям.

Например, руководитель не может сознательно делегировать обязанности, исполнение которых может привести к травмам сотрудников. Если в обществе не принято давать взятки, то делегировать полномочия по даче взяток нельзя. Делегирование таких полномочий означает отклонение от принятых норм поведения.
Организационные полномочия могут быть линейными и аппаратными (штабными)

В условиях современного ритма жизни руководство предприятия не в состоянии единолично решать все организационные вопросы, связанные с деятельностью компании, даже если они входят в число его обязанностей. Это связано с тем, что организационные полномочия, в том числе и в системе менеджмента, весьма разнообразны, требуют индивидуального подхода и, как правило, немедленного их решения.

Поэтому, оставляя за собой право соблюдения общей стратегии, непосредственный контроль и управление, руководитель принимает решение о делегировании части организационных полномочий, не требующих немедленного вмешательства, своим подчиненным, обладающих достаточным профессионализмом, опытом и интересом к проблемам предприятия.

Перед распределением организационных полномочий в системе менеджмента начальнику необходимо провести подготовительную работу, где будет четко разъяснены вопросы того, кому, что, для чего и каким образом осуществить, и какие выгоды или препятствия при этом могут возникнуть.

На практике такими организационными полномочиями в системе менеджмента можно делегировать подчиненных по следующим вопросам:

• решать незначительные вопросы, в которых подчиненные заведомо лучше разбираются;
• выполнять рутинную работу, касающуюся подготовки каких-то материалов, написание новых проектов, но, тем не менее, требующую применения своих интеллектуальных способностей;
• присутствовать на встречах, носящих информационный характер, делиться опытом со своими коллегами.

Распределение организационных полномочий в системе менеджмента может быть сопряжено с определенной долей риска, но выгода здесь существенно выше. Нет необходимости ждать указаний от непосредственного начальника, повышается оперативность действий, что в целом эффективно для процесса управления.

Виды организационных полномочий в системе менеджмента можно разделить на линейные и штабные. Линейные организационные полномочия передаются непосредственно от начальника своим подчиненным, а от тех – своим подчиненным. Обладая такими организационными полномочиями, руководитель имеет право принимать решения в определенных вопросах, не согласуя это с другими руководителями, если это не выходит за рамки его компетенции.

Распределенные полномочия в системе менеджмента не должны быть больше, чем это необходимо для корректного принятия решения. При этом на исполнителей возлагается личная ответственность перед руководством за их исполнение. Линейное управление в западных странах получило название «скалярис», что означает «лестничный», «ступенчатый». Подчиненный все инструкции и задания принимает непосредственно от своего руководителя и ему же отчитывается о проделанной работе.

Штабные полномочия в созданной системе менеджмента, в отличие от линейных, имеют совещательный подтекст. Здесь помогает аппарат помощников, «штаб», который занимается подготовкой решений. Такие полномочия в системе менеджмента дополняют линейные, существуя одновременно.

В идеале персонал штаба должен быть минимальным, но в современных условиях увеличения объемов поступающей информации число таких сотрудников неуклонно растет. Персонал штаба весьма дифференцирован, в штабе могут находиться не только постоянные работники, но и специалисты на временной основе.

Полномочия штаба в системе менеджмента качества включают в себя большое количество решений, от узкоспециализированных вопросов до крайне обширных, что иногда бывает трудно понять, а чем же они отличаются от линейных? Для того чтобы максимально сохранялся принцип единоначалия, необходимо четко соблюдать распределение обязанностей между штабными и линейными видами деятельности.

Неконтролируемые действия штаба подрывают линейные действия и принцип единоначалия, деятельность штаба порой оторвана от практики, иногда руководитель способен гораздо лучше штабного работника выполнить его обязанности. Может создаться ситуация, в которой штабные работники, не неся никакой ответственности за свои рекомендации и перекладывая ее на линейных руководителей, могут создавать помехи для эффективного функционирования компании.

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.^[1]

Существует две концепции делегирования полномочий: классическая, при которой полномочия передаются от высших к низшим уровням организации и концепция, при которой подчинённый не принимает полномочий от руководителя и передачи полномочий не происходит.^[2]

Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

• освобождение времени руководства для решения более важных задач;
• повышение мотивации персонала;
• повышение доверия в рабочем коллективе;

проверка сотрудников на исполнительность

· В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их дирек­тивы. В других организациях процесс принятия решении перемеща­ется вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретны­ми проблемами, по которым принимаются решения. Первый случаи известен как централизация, второй — как децентрализация.

· Термин «централизация» относится к степени сосредоточения при­нятия решений в одних руках, что связано только с формальной влас­тью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в органи­зации. Чем больше организация, тем более сложные решения она при­нимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменени­ем потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений крити­ческая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Кон­троль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализован­ные действия можно было бы правильно оценить.

Суть централизованных организаций состоит в разделении про­цессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители при­нимают решения, управляющие среднего звена передают и согласо­вывают их, работники — выполняют. Сравнительный анализ показы­вает, что централизованные организации, деятельность которых ос­новывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в твор­честве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях кон­куренции.

Если степень централизации в организации высока, то управление осуществляется по следующей схеме. Руководители высшего управленческого звена организации принимают решения, передают соответствующие принятым решениям команды и осуществляют контроль за их реализацией. Руководители среднего управленческого звена согласовывают их и передают непосредственным исполнителям. Работники исполняют переданные им команды.

Высокая степень централизации позволяет в полной мере реализовать принцип единоначалия. Она оправданна в тех организациях, в которых одним из основных факторов достижения успеха является высокий уровень дисциплины, а ситуации принятия решения в значительной степени стандартны.

Более жизнеспособными, более конкурентоспособными в таких условиях оказываются организации с более высокой степенью децентрализации. Работникам, непосредственно занятым реализацией продукции или оказанием услуг, делегируются полномочия, позволяющие самостоятельно принимать необходимые управленческие решения.

Организационные структуры с большей степенью децентрализации оказываются более гибкими. Поэтому в современных организационных структурах часто предпочтение отдается формам с высокой степенью децентрализации.

Другим важным преимуществом организации с более высокой степенью децентрализации является, как правило, более высокая скорость принятия решений, более высокая скорость реакции на то или иное изменение внешней среды или изменение, происшедшее внутри организации, при производстве или реализации продукции или при оказании услуг.

Это объясняется тем, что в организациях с высокой степенью централизации цепочки прохождения команд, как правило, более длинные, а уровень иерархической подчиненности более глубокий.

Повышению степени децентрализации организации в значительной степени способствуют возросшая сложность функционирования современной организации в нестабильной рыночной среде, выросший уровень интеллектоемкости труда на различных участках деятельности и более высокий уровень специализации управленческого труда.

Использование современных технологий управления, в том числе компьютерной техники, способствует повышению скорости, с которой организация способна отреагировать на внешние или внутренние изменения ситуации.

В децентрализованных организациях большее значение приобретают выработка и принятие коллективных решений. Ведь нередко решение того или иного вопроса или проблемы требует учета компетентного мнения специалистов различных профессиональных областей. При решении важных проблем комплексного характера возможность принятия коллективного решения может стать эффективным инструментом принятия взвешенных и обоснованных управленческих решений.

Для организаций с более высокой степенью децентрализации помимо обсужденного выше характерно следующее:

решения, принимаемые на более низких иерархических уровнях, являются более важными;

реализация организационных функций в большей степени зависит от решений, принимаемых на более низких иерархических уровнях;

объем и трудоемкость централизованного контроля за исполнением принятых управленческих решений ниже.

Последнее может способствовать более высокому качеству контроля, поскольку контроль может осуществляться лишь за исполнением действительно важных решений.

Кроме того, большая степень децентрализации организации способствует:

более активному развитию управленческих навыков у руководителей, усилению соревновательности и внутренней конкуренции, способствующих росту производительности труда, достижению более высоких результатов;

получению большей самостоятельности руководителями, начиная со среднего управленческого звена, при решении возникающих проблем, что влечет к осознанию и оценке их собственного вклада в получение результата и является существенной дополнительной мотивацией их труда.

Снижение степени централизации приводит к переходу от пирамидальной системы управления персоналом с большим числом иерархических уровней к плоской системе со сравнительно небольшим числом уровней иерархии.

Однако при осуществлении принципа децентрализации не следует забывать, что:

передача полномочий осуществляется с целью достижения ожидаемого результата;

каждый руководитель и подчиненный должны знать объем делегированных полномочий, кем и кому полномочия делегированы, кто и перед кем несет ответственность;

каждый руководитель и исполнитель принимают решения в меру предоставленных им полномочий. Если решение вопроса требует уровня компетенции более значительного, чем имеющийся у работника, его решение должно быть передано руководителю, обладающему соответствующим уровнем компетенции;

при делегировании полномочий делегируется право принятия решений и распоряжения необходимыми ресурсами, а также ответственность перед тем, кем полномочия делегированы. Ответственность же делегирующего полномочия сохраняется.

При высокой степени децентрализации нельзя забывать, что за руководством организации остаются функции стратегического управления, функции выработки, принятия наиболее важных решений и контроля за их реализацией.

Как и при принятии любого управленческого решения, решение, связанное с определением оптимального уровня децентрализации, должно проверяться практикой и эффективностью функционирования организации. Ведь главное — это добиться достижения поставленных стратегических целей.

Поэтому наиболее рациональной является та степень централизации или децентрализации, при которой организации удается добиться наилучших результатов.

8. Лидерство: понятие, основные теории и их применение в практике управления предприятиями туриндустрии.

Менеджер – профессиональный слой управления, главная задача которого – координация и организация деятельности коллектива.

Качества:

· Умение обосновывать и принимать решения в различных условиях

· Информированность по общим вопросам развития отрасли

· Способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия

· Высокое чувство долга и преданность делу

· Честность в отношениях с людьми и доверие партнерам

· Способность быстро восстанавливать свои душевные и физические силы

· Умение критически оценивать себя

· Хорошая память и др.

· Готовность к разумному риску

· Чувство юмора

· Умение концентрироваться на поставленных задачах

· Отсутствие медицинских противопоказаний

Лидерство – в широком смысле – отношение доминирования и подчинения, влияние и следование в системе межличностных отношений.

Лидерство – в кадровой работе – специфический вид отношений управления, в основе которых лежит признание особого статуса лидера, его качеств личных, квалификации и других.

Лидерство – формальное (влияние на людей с позиции занимаемой должности) и неформальное (влияние при помощи своих качеств).

Виды:

· Харизматическое лидерство

· Этическое и неэтическое лидерство

· Реформаторское лидерство

Источники руководящей силы:

· Должность

· Сила принуждения

· Референтная власть

· Сила вознаграждения

· Информационная сила

· Сила специалиста (богатый опыт и знания)

·

Подходы лидерства:

1) Теория личных качеств (стрессоустойчивость, энергичность, широта взгляда, гибкость, желание брать на себя ответственность)

2) Стиль руководства:

· Авторитарный (единоличное принятие решения, применение санкций, контроль, такой стиль хорош в новом коллективе)

· Демократический (руководитель не навязывает свое решение, полномочия децентрализованы, контроль только по результатам работы)

· Либеральный (инициативный, такой стиль хорош для творческих коллективов)

3) Ситуационный подход (стиль поведения должен быть разным в различных ситуациях)

· Способности подчиненных (в зависимости от этого выбирается стиль)

· Отношение подчиненных

· Какого типа задачи решаются

Основные теории лидерства:

Теории «героев» и «теории черт». Теории данной группы — из самых древнейших.

Л. Бернард, В. Бинхам, О. Тэд, С. Килбоурн считали, что лидером человека делают определенные психологические качества и свойства («черты»). Лидер рассматривался ими через призму ряда факторов, Во-первых, к таким факторам относились его «способности» — умственные, вербальные и т. д. Во-вторых, «достижения» — образование и физическое развитие. В-третьих, «ответственность» — зависимость, инициатива, упорство, желание и т. д. В-четвертых, «участие» — активность, кооперация и т. д. В-пятых, «статус» — социально-экономическое положение, популярность. В-шестых, важными признавались «ситуативные черты» личности.

Выделим основные качества, которые сторонники этой теории считали необходимыми для лидера:

· сильное стремление к ответственности и завершению дела;

· энергия и упорство в достижении цели, рискованность и оригинальность в решении проблем;

· инициативность;

· самоуверенность;

· способность влиять на поведение окружающих, структурировать социальные взаимоотношения;

· желание принять на себя все последствия действий и решений;

· способность противостоять фрустрации и распаду группы.

В разработку «теории черт» внес свой вклад М. Вебер. Он считал: «три качества являются для политика решающими: страсть, чувство ответственности и глазомер...

Страсть в смысле ориентации на существо дела, страстной самоотдачи делу... Глазомер, способный с внутренней собранностью и спокойствием поддаться воздействию реальностей... требуется дистанция по отношению к вещам и людям...

Теории среды. Основное положение группы теорий, объединяемых под этим названием, гласит: лидерство является функцией окружения, т. е. определенных времени, места и обстоятельств, в том числе культурных. Этот подход игнорировал индивидуальные различия людей, объясняя их поведение исключительно требованиями среды. Так, согласно Е. Богардусу, тип лидерства в группе прежде всего зависит от природы группы и проблем, которые ей предстоит решать.

В. Хоккинг предполагал, что лидерство — функция группы, которая передается лидеру, только когда группа желает следовать выдвинутой им программе. В этой связи X. Персон выдвинул две гипотезы: 1) каждая ситуация определяет как качества лидера, так и самого лидера; 2) качества индивида, которые определяются ситуацией как лидерские качества, являются результатом предыдущих лидерских ситуаций. Не вызывая отторжения, такие выводы, однако, также мало чего проясняли.

Личностно-ситуационные теории. Эта группа теорий является как бы симбиозом двух предыдущих. В ее рамках одновременно рассматриваются как психологические черты лидера, так и условия, в которых происходит процесс лидерства. В частности, по мнению С. Казе, лидерство генерируется тремя основными факторами: личностными качествами лидера, группой его последователей и сложившейся ситуацией или «событием» (например, проблемой, которую решает группа).

Р. Стогдилл и С. Шартл предложили описывать лидерство через понятия «статус», «взаимодействие», «сознание» и «поведение» индивидов по отношению к другим членам организованной группы. Следовательно, лидерство рассматривается скорее как система отношений людей, а не как характеристика изолированного индивида.