Корпоративная вертикальная маркетинговая система - система, в которой последовательные этапы производства и распределения объединены в рамках единоличного владения. 4 страница

В теоретическом и практическом плане выделяется несколько видов адаптации:

Психофизиологический -- приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. В процессе психофизиологической адаптации происходит осво-ение совокупности всех условий, оказывающих различное психофи-зиологическое воздействие на работника во время труда. К этим усло-виям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производ-ственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внеш-ние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

Социально-психологический -- приспособление к относительно но-вому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом кол-лективе. В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе дело-вых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных фор-мальных и неформальных группах, о социальных позициях отдель-ных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими цен-ностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллек-тивом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

Профессиональный -- постепенная доработка трудовых способно-стей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навы-ков сотрудничества и т.п.). Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств лич-ности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

Организационный -- усвоение роли и организационного статуса ра-бочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономиче-ского механизма управления фирмой. В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управ-ления фирмой, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адапта-ции у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адапта-ции -- подготовленность сотрудника к восприятию и реализации но-вовведений (технического или организационно-экономического ха-рактера).

Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они на-ходятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управле-ния требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхож-дение новых сотрудников в жизнь организации. Практика по-казывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение пер-вого года, приняли это решение уже в первый день своего пре-бывания в новой организации. Как правило, новичок в органи-зации сталкивается с большим количеством трудностей, основ-ная масса которых порождается именно отсутствием информа-ции о порядке работы, месте расположения, особенностях кол-лег и т.д. То есть специальная процедура введения нового со-трудника в организацию может способствовать снятию боль-шего количества проблем, возникающих в начале работы.

Значение процесса адаптации:

1. Способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творче-ский потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

2. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, мо-жет многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

3. Большее число остающихся для работы в организации вновь принятых сотрудников снижает текучесть кадров, издержки организации на найм и обучение новых сотрудников и говорит о положительном социальном климате в организации.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество.

В обязанности руководителя входит помочь новичку приступить делу:

1)руководитель должен представить новичка коллегам, объяснить им и ему в чем заключается его работа, и дать первоначальное задание. Руководителю необходимо помнить, что новый сотрудник - это не просто запасной винтик, который нужно вставить в машину. ОН - личность, которая одним своим присутствием может сместить центр тяжести всей группы. Он испытывает на себе влияние традиций группы, но и влияет на них сам;

2)задача руководителя состоит в том, чтобы насколько возможно развеять страхи, что новый сотрудник затмит старых, что он станет выполнять работу иначе. А именно: придать уверенность старым сотрудникам, поддержать новичка;

3)если новичок не чувствует себя важным для фирмы, фирма будет не особенно важна для него. Запомните, что люди будут гордиться своей работой, только в том случае, если они испытывают гордость за свою фирму.

4) Новый сотрудник должен получить следующую информацию о фирме:

-историю фирмы;

-организационную структуру;

-функции различных отделов;

-политику руководства в отношении потребителей и сотрудников;

-продукция и услуги, предоставляемые фирмой;

-требования к сотрудникам;

-дополнительные привилегии для сотрудников.

Если с этой информацией выступит один из руководителей фирмы, то новые сотрудники будут знать, что их ценят. Руководитель должен проинформировать своего сотрудника,

что именно от него ожидается:

-в котором часу он должен приходить на работу;

-где парковать машину;

-когда заканчивается рабочий день;

-сколько времени длится обед;

-когда предоставляют отпуск;

-кому следует сообщить о своей болезни;

и его возможности:

-продвижения по службе и перевода;

-стабильности работы и т.д.

Если руководитель хорошо проинструктировал новичка, то:

-новый сотрудник будет ощущать себя членом команды с самого начала;

-он будет чувствовать, что вносит существенный вклад в деятельность отдела или фирмы;

-он будет испытывать доверие к руководителю и фирме;

-он не будет опасаться задавать вопросы и выглядеть смешным;

-у него появится желание работать, и он будет с охотой ходить на службу;

-у него появиться стимул учиться и продвигаться по службе.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необхо-дима для разработки наиболее эффективной программы адап-тации. Если сотрудник имеет не только специальную подготов-ку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации воз-можны непривычные для него варианты решения уже извест-ных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внеш-няя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуника-тивные сети, знакомство с персоналом, корпоративными осо-бенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация -- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудни-ки служб по управлению персоналом.

Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в соб-ственно приспособлении новичка к своему статусу и значи-тельной степени обусловливается его включением в межлично-стные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необхо-димо дать новичку возможность активно действовать в различ-ных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать макси-мальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особен-ностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодоле-нием производственных и межличностных проблем и перехо-дом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном разви-тии процесса адаптации этот этап наступает после 1 -- 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эф-фективного функционирования может наступить уже через не-сколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно ес-ли в организации привлекается большое количество персонала.

15. Особенности обучения персонала в индустрии гостеприимства: преимущества и недостатки различных форм и методов.

Менеджера по обучению (тренинг-менеджера) отеля
Внутреннего тренера конкретного подразделения отеля
Зарубежного тренера из головного офиса сетевого отеля
Внешнего тренера тренинговой компании
Внешнего тренера тренинговой компаний, специализирующейся только на гостиничном бизнесе

Остановимся на этих возможностях более подробно. Итак, прежде всего, за организацию процесса обучения в отеле отвечает менеджер по обучению отдела персонала. Обычно на него возложен большой объем организационной работы, связанной с адаптацией новых сотрудников, организацией работы практикантов, планированием и организацией тренингов для разных служб отеля. Поэтому собственно на проведение тренингов ни сил, ни времени уже не остается. Зачастую и квалификация внутреннего тренера ограничивается «посещением» стандартного тренинга для тренеров.

Довольно часто на должность менеджера по обучению выдвигают сотрудника отеля, обладающего хорошими организационными навыками и проработавшего в отеле несколько лет, а потому хорошо знакомого с технологией работы отеля изнутри. Однако для квалифицированного обучения этих качеств, знаний и опыта оказывается недостаточно. Что по силам такому менеджеру, так это проведение вводного курса для новых сотрудников по обслуживанию гостей, а также тренинги для персонала того подразделения, где тренинг-менеджер работал до этого. Поэтому для качественной подготовки служба персонала отеля вынуждена привлекать время от времени внешних тренеров.

Во многих крупных отелях задача обучения персонала внутри каждого отдела или подразделения возлагается на внутренних тренеров этих отделов. В каждом отделе выбирается сотрудник, который будет выполнять своего рода «общественную нагрузку» - обучать новых сотрудников и иногда повторять стандарты с теми, кто работает давно. Обычно эту функцию выполняет руководитель подразделения, например, менеджер ресторана, обучает своих новых официантов и периодически обновляет знания и навыки более опытных работников. В таком случае обучение проводится на рабочем месте, поэтому для полноценной глубокой подготовки не всегда хватает времени. В результате обучение проводится не систематически, а только по случаю какого-то серьезного очевидного промаха или «указанию сверху». Такое обучение, конечно, необходимо, но не достаточно. Как тренинг-менеджеры, так и внутренние тренеры, какими бы профессионалами они ни были, не могут обладать всем необходимым набором знаний и навыков для всестороннего обучения своих сотрудников. Они сами зачастую говорят о потребности обучиться новому навыку или усовершенствовать имеющийся, например, связанный с методами работы с недовольным клиентом.

В случае, если отель сетевой, имеется возможность пригласить тренера для проведения необходимого тренинга из другого отеля сети, либо тренера из головного офиса. Что мы имеем в этом случае? Отель-заказчик оплачивает большие транспортные расходы, а также в большинстве случаев и сам тренинг. Если это тренинг посвященный стандартам обслуживания данной сети – это тренинг, конечно, необходимый и безусловно полезный. Изучив методику проведения данного тренинга (например, в центре обучения зарубежного отеля), менеджер по обучению может успешно проводить его для всех своих сотрудников. Однако, если это, например, стандартный тренинг продаж, который западный тренер проводит для наших менеджеров «со стажем», тренинг может показаться примитивным и не адаптированным к российской действительности (особенно, если не была проведена предтренинговая диагностика). Менеджеры, имеющие многолетний опыт продаж, да еще и в разных отелях, не будут с интересом внимать тренеру, который им предложит «6 шагов успешной продажи». Ведь они уже давно освоили эти шаги на практике, им нужны более «тонкие» приемы и техники иного уровня, а также адаптация к российским условиям.

Другой вариант подготовки связан с приглашением тренера из российской тренинговой компании. Как правило, это тренер-профессионал, специализирующийся на проведении нескольких тренингов. Это могут быть тренинги эффективной коммуникации, успешных продаж, переговоров,… Очень часто эти тренинги интересны и динамичны. Но насколько они будут полезны для данного конкретного сотрудника на конкретном рабочем месте? Для извлечения максимальной пользы требуется большая предтренинговая подготовка со стороны тренера, организовать которую – задача тренинг-менеджера. Менеджер отдела-заказчика, также должен быть вовлечен в процесс подготовки, он должен не только четко определить свои ожидания от тренинга, но и дать информацию о стандартах, которые необходимо учитывать тренеру при подготовке и проведении упражнений и ролевых игр. Для менеджера-заказчика очень важно также знать о рекомендациях тренера по итогам тренинга, чтобы знать, на что обратить внимание на рабочем месте. Поэтому очень важно не ошибиться в выборе тренера (и тренинговой компании). Ведь тренер может быть большим профессионалом, но эффект от тренинга ограничится положительными эмоциями и кратковременным зарядом бодрости для сотрудников. Что, конечно, не мало, но явно не достаточно для получения долгосрочного эффекта.

И еще одна возможность, которая лично мне кажется оптимальной. Это работа с тренинговой компанией, которая специализируется именно на гостиничном бизнесе. На примере результатов работы тренеров нашей компании могу сказать, что по отзывам сотрудников отелей, в результате тренингов они получают необходимые навыки, которые могут применять сразу на рабочем месте. Почему это удается? Все тренеры нашей компании имеют солидный опыт работы в гостиницах, поэтому знакомы с гостиничным бизнесом изнутри. В ходе тренинга они могут профессионально ответить на вопросы, не связанные напрямую с темой тренинга, а касающиеся организации работы в отеле. Тренеры знают тонкости и сложности обслуживания именно в сфере гостиничного бизнеса, которая отличается от сферы обслуживания в целом. Кроме того, тренинги компании постоянно совершенствуются – в связи с появлением новых технологий в тренинги постоянно вносятся изменения.

Не стоит забывать, что конечная цель обучения сотрудников – увеличение прибыли компании. И все наши тренинги имеют такую цель – увеличение доходов компании-заказчика. Конечно, мы не только проводим предтренинговую диагностику, но и предоставляем отчет о проведенном тренинге, обсуждаем возможные способы закрепления результатов тренинга с руководством. Мы также помогаем сформировать стандарты обслуживания в отелях, где они еще не разработаны, или разработаны не для всех подразделений.

16. Особенности проведения деловой оценки персонала в гостиничных предприятиях.

Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, так же за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям. Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно иправильно определить и разъяснить суть будущей работы, иначе можно потратить много времени на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации. И здесь менеджер должен использовать один из методов оценки персонала - экспертную оценку, базирующуюся на проведении тестов, решении задач и выполнении упражнений. Оценка персонала - это целый целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристикперсонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом /8, 204/. Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителям, а руководителями по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга. Для осуществления оценки персонала, важное значение имеет определение целей, методов, критериев оценки. Цели оценки персонала: Улучшение качества, которое достигается путем периодического и систематического оценивания. Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будет соответствовать результатам оценки и будут более эффективными. Более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован, который должен быть использован по возможности лучшим образом. Формирование и поддержание здорового морально- психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка способствует здоровому морально-психологическому климату. Повышение производительности, так как персональные оценки - стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала. Основные задачи оценки персонала: Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора можно показать сотруднику его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала. Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценки достижений сотрудника, возможно, справедливо оплатить его труд. Развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников. Рациональное использование сотрудников, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышение по службе, перемещение принятия решения об оставлении рабочего места. Трудовая мотивация, так как она - импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленный на повышение достижений. Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как: - установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; - удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик. Определение степени эффективности труда имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой (9, 603(. В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности Персонала деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций: административную, информационную и мотивационную. Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений оповышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания достижения работника. Однако при принятии решении о продвижении по службе руководство должно поощрять только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей в новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно в другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будет "блокировать" карьеру молодому способному работнику. В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предложили достаточные возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним долженбыть расторгнут. Какова бы не была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять решения. Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна для информирования людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и каковы сильные или слабые стороны и в каком направлении он может совершенствоваться. Мотивационные функции связаны с тем, что, определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышение в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Информационные, административные и мотивационные функции трудовой деятельности взаимосвязаны и действуют как система. Информационная, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человек к хорошей работе. Оценка деятельности персонала требует наличия стандартов, с которыми сравнивается его деятельность. В стандарты исполнения следует включать два основных вида информации: что сделано и как хорошо это сделано. Стандарты исполнения нацелены на то, как хорошо задания выполнены. Каждый стандарт должен быть достаточно ясно изложен, для того, чтобы руководитель и подчиненный знали, чего ожидать, будет ли это достигнуто.Ключевыми требованиями к любой системе оценки являются: уместность, чувствительность, надежность, приемлемость и практичность. Рассмотрим каждое из них. Уместность предполагает, во-первых, четкие связи между стандартами исполнения для индивидуальной работы и целями организации и, во-вторых, четкие связи между критическими элементами, идентифицированными через анализ работы и размеры оценочных форм. Уместность - это ответ на вопрос: "чем в действительности является разница между удачей и неудачей в индивидуальной работе?". Чувствительность заключается в том, что оценочная система исполнения должна быть способна отличать эффективных исполнителей от неэффективных. Если этого нет, то система оценки не может быть использована для целей управления и, конечно, не может помочь работникам в их развитии. Все чаще западные страны стараются осуществить оценку исполнения через "профиль исполнения", который является компьютерной разработкой, где сильные и слабые стороны подчиненного, отклоняющиеся от средней величины, представляют собой его собственные способности. Эта градация по уровням бессмысленна для сравнения работников друг с другом, но она очень полезна для индивидуального продвижения и развития. Практика показывает наличие противоречия между оценками, сделанными для административных целей развития работников. Оценочная система, спроектированная для административных целей, требует информации о различиях между индивидуумами, тогда как система, спроектированная для роста сотрудников, требует информации о дифференциации среди сотрудников. Это - два различных типа информации. Надежность касается последовательности суждений. Для любого работника оценка составляется по рейтингам работы независимо от других, близких по смыслу суждений. Но оценки, данные различными людьми (руководители, равныепо положению, подчиненные), очень различаются по одной и той же работе. Снабжая надежными данными, каждый оценщик должен иметь соответствующие возможности для наблюдения за тем, что работник сделал, и за условиями, в которых он это сделал. Иначе ненадежность может выглядеть как непривычность. Приемлемость - на практике наиболее важное требование, так как программы управления персоналом должны быть поддержаны теми, кто будет их использовать, или теми, кто потенциально может им препятствовать. К сожалению, многие организации не прилагают достаточных усилий для поддержки и участия тех, кто будет использовать оценочную систему. Упор делался больше на технический аспект, чем на межличностные и внутри коллективные компоненты программ оценки исполнения. Этими действиями власти подрывают доверие ко всей оценочной системе. Проще заручиться активной поддержкой и содействием подчиненных для определения точных аспектов оценки исполнения, которые они дадут. Следует проявлять больше открытости в управлении персоналом, с тем, чтобы сказать: "Вот что вы должны делать для компетентного исполнения", а затем ожидать выяснения типов приемлемости доверительности, которые необходимы для оценки исполнения. Практичность предполагает, что инструменты оценки должны быть просты для понимания и использования руководителями и подчиненными. Изучив роль методов оценки персонала, следует перейти к непосредственному рассмотрению самих методов.

17. Социально-психологические аспекты в управлении персоналом гостиничного предприятия.

Управление конфликтом является одной из важнейших функций управления персоналом. В среднем руководители организаций тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Наиболее часто исследователями выделяются три типа конфликтов: конфликт целей, когда ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем; конфликт во взглядах, когда участвующие стороны расходятся во взглядах по выбору альтернатив решения проблемы; личностный конфликт, проявляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Отдельно могут быть выделены конструктивные и деструктивные конфликты, а также вертикальные и горизонтальные конфликты. Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида, группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили. Для разрешения организационных конфликтов могут использоваться структурные методы.

Можно выделить следующие этапы развития конфликта как процесса:
1. Предшествующие условия. Возникновение разногласий. Латентная (скрытая) стадия конфликта.
2. Возрастание напряженности в отношениях.
3. Восприятие конфликта. Осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников.
4. Открытый конфликт. Собственно конфликтное взаимодействие, использование различных межличностных стилей разрешения конфликтов, сопровождающееся возрастанием или понижением эмоциональной напряженности:

- незначительные разногласия и непонимание;
- открытый вызов;
- агрессивные вербальные атаки;
- угрозы и ультиматумы;
- агрессивные невербальные атаки.

5. Исход (разрешение) конфликта. Последствия конфликта.

18. Общение в профессиональной деятельности: функции, средства, структура. Взаимосвязь общения с учетом индивидуальных особенностей человека и его влияние на эффективность трудовой деятельности.

Профессиональное общение представляет собой речевое взаимодействие специалиста с другими специалистами и клиентами организации в ходе осуществления профессиональной деятельности.

Культура профессиональной деятельности во многом определяет ее эффективность, а также репутацию организации в целом и отдельного специалиста.

Культура общения составляет важную часть профессиональной культуры, а для таких профессий, как преподаватель, журналист, менеджер, юрист - ведущую часть, поскольку для этих профессий речь является основным орудием труда.

Профессиональная культура включает владение специальными умениями и навыками профессиональной деятельности, культуру поведения, эмоциональную культуру, общую культуру речи и культуру профессионального общения.

Специальные навыки приобретаются в процессе профессиональной подготовки. Культура поведения формируется личностью в соответствии с этическими нормами общества. Эмоциональная культура включает умение регулировать свое психическое состояние, понимать эмоциональное состояние собеседника, управлять своими эмоциями, снимать волнение, преодолевать нерешительность, устанавливать эмоциональный контакт.