Концепция стилей руководства Митчелла и Хауза. Модель стилей руководства Херси и Бланшара

I. Теория Митчела-Хауза (рахвитие – 1970 годы, база – теория ожиданий).

Исходная посылка - предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, + между результатом работы и вознаграждением. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий имеющихся последователей. Идеальный вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер - кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. Различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации

4 стиля:

1. Директивный - детальный контроль и высокая регламентация деятельности сотрудников со стороны руководителя;

2. Поддерживающий (близок к стилю, ориентированному на людей) - большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

3. Стиль, ориентированный на достижение цели (ориентированный на задачу) - установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы;

4. Участвующий стиль (партисипационный) - привлечение сотрудников к обсуждению и принятию решений, учёт их инициатив и предложений. Особенно важен, когда слаба мотивация сотрудников.

Эти стили следует применять с позиций их соответствия уверенности в достижении результата и привлекательности цели, т.е. как влияет каждый из стилей на 2 обозначенных параметра - повышает ли уверенность в достижимости цели и значимость самой цели для сотрудников.

Одно из достижений теории Митчела и Хауза (в отличие от Фидлера) обоснование, что эффективный руководитель может и должен использовать различные стили руководства применительно к различным работникам (в зависимости от их (работников и руководителей) индивидуальных качеств и характера задачи). До них считалось, что руководители имеют постоянный стиль руководства, т.е. это как бы врождённое качество руководителя.

В отличие от концепции Фидлера, данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.

2 типа поведения сотрудников:

· люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;

· люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.

Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.

Склонность к подчинению. Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.

Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

В модели выделяются факторы организационной среды, влияющие на выбор соответствующего СЛ:

· содержание и структура работы;

· формальная система власти в организации;

· групповая динамика и нормы.

Они могут влиять на эффективность выбранного стиля лидерства в различных направлениях. Так, высоко структурированное задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении. Вместе с тем в организации с жесткой иерархией власти директивный лидер более эффективен, чем лидер, стремящийся привлечь подчиненных к участию в управлении. Забота лидера о нуждах подчиненных будет выглядеть несколько искусственно в группе с высокой степенью сплоченности. В целом, в рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодействие между характеристиками последователей и организационными факторами, оказывающее влияние на восприятие мотивации последователями. В свою очередь восприятие последователями ситуации и уровень мотивации последователей определяют их удовлетворенность работой, уровень выполнения работы и признание лидера.