Основные должностные обязанности современного руководителя

Таким образом, школа науки управления позволила обеспечить понимание сложных проблем управления за счет применения моделей. Развитие методом науки управления и использование компьютеров и прикладных программ значительно облегчает и делает более объективным процесс принятия управленческих решений. Выделили подходы в управлении: процессный, ситуационный, системный. Существуют такие подходы как дерево решений, мозговой штурм, управление по целям, диверсификация и др.

10. Процессный подход к управлению впервые предложили представители школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера как независящие один от другого. В соответствии с этим подходом — это процесс, состоящий из взаимосвязанных действий — функций управления. В свою очередь, каждая функция управления представляет собой процесс, состоящий из взаимосвязанных действий. Таким образом, процесс управления есть сумма всех функций: планирования, организации, координации, мотивации, контроля. Посредством планирования устанавливаются единые цели и координируются усилия всех членов организации по достижению этих целей. Функция организации состоит в создании некой структуры для эффективного распределения задач между работниками. Функция мотивации заключается в определении потребностей работника о обеспечении условий для удовлетворения этих потребностей через хорошую работу. Функция контроля рассматривается как процесс обеспечения условий для достижения целей организации.

Системный подход к управлению начали применять в конце 50-х годов XX в. В соответствии с этим подходом организация рассматривается как система — некая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристику целого. Организация является сложной (испытывающей воздействие внутренних факторов), открытой (находящейся под воздействием внешних факторов), социотехнической системой. Все (элементы взаимосвязаны как по вертикали, так и по горизонтали. Системный подход — это не набор каких-то принципов или правил для менеджеров, а способ мышления по отношению к управлению, к фирме. Он требует комплексного решения любых проблем организации. Системный подход рассматривает организацию как открытую систему, состоящую из нескольких взаимосвязанных подсистем. Теория систем помогает руководителям понять взаимозависимость между отдельными частями организации и между организацией и средой, окружающей ее.

Ситуационный подход предполагает, что результаты одних и тех же управленческих действий в разных ситуациях могут существенно различаться. Поэтому осуществляя необходимые управленческие действия, менеджеры обязаны исходить из ситуации, в которой они функционируют. К основным ситуационным теориям относятся теория адаптации, теория глобальной стратегии и др. Ситуационный подход - предполагает, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что поведение руководителя должно быть разным в различных ситуациях.

11. Особенности японской модели менеджмента.

1)Совместное решение, действие на основе группового согласия. 2)Коллективная (групповая) ответственность. 3)Гибкое перераспределение функций руководством, прав и обязанностей в неформал. структуре должностных отношений. 4)Размытые в латентных структурах права и полномочия. 5)Неформализованные конструкции координации, принятия решений и группового контроля. 6)Отсроченная оценка коллективных результатов труда. 7)Медленное продвижение по результатам, по старшенству и стажу. 8)Способность работников занять в группе позицию делового неформального лидера. 9)Стиль руководства, ориентированный на группу, грпповой характер санкций и поощерений. 10)Ориентация менеждеров на достижение гармонии в группе. 11)Личные неформальные отношения с подчиненными и вышестоящим начальством. 12)Неспециализированная проф. подготовка рабртников и менеджеров универсал. типа.

12. Характерные черты американской модели менеджмента.

Характерная черта - рационализм. Основные инструменты: измерение и анализ. Центральное место в философии предпринимательской деятельности занимает концепция “прибыль любой ценой”. В соответствии с рациональной моделью менеджмента нет необходимости менеджеру специализироваться на какой-либо сфере бизнеса. Эта модель проповедует мысль, согласно которой хорошо подготовленные менеджеры могут заниматься чем угодно. Сейчас в корпорациях США выделяется новое поколение менеджеров. Их стремление - наилучшая организация деятельности подчиненных.
К другим характерным чертам американской модели менеджмента млжно отнести: Ориентацию на энергичные быстрые действия; поддержку постоянного контакта с потребителями; предоставление людям, персоналу определенной автономии, поощеряющей их предприимчивость; рассмотрение людей как главного источника повышения производительности труда; осуществление связи с внешней средой, усиление акцента на одну или несколько имеющих значение ценностей бизнеса; ограничение своей деятельности лишь тем, что знаешь и умеешь лучше всего; внедрение простых форм управления и поддержание немногочисленного управленческого штата; обеспечение в управлении свободы в одном и жесткости - в другом; стремление сохранять чувство гордости, позволяющей поддерживать на высоком уровне производительность; установление стандартов образцовости и требование их достижения.

13. Сравнительная характеристика американской и японской моделей.

Американская модель: 1) Индивидуальное решение и свобода действий. 2) Индивидуальная ответственность. 3) Жесткая должностная субординация в четко установленный экономико-организационной структуре управления. 54)Четко сформулированные должностные конструкции, процедура контроля и алгоритм управления. 5)Непрерывный мониторинг, быстрая оценка количества и качества индивидуального труда. 6)Быстрое продвижение по результатам труда и индивидуал. достижениям. 7)Стиль руководства ориентированный на индивидуального работника, адм.-ком. методы руководства. 8)Ориентация менеджеров на достижение индивидуальных результатов. 9)Жесткая формал. регламентация подчиненных в иерархии “руководитель - подчиненный”. 10) Специализированная должностная и квалификационная подготовка. 11)Краткосрочная занятость. Японская модель: 1)Совместное решение, действие на основе группового согласия. 2)Коллективная ответственность. 3)Гибкое перераспределение функций руководством, прав и обязанностей в неформал. структуре должностных отношений. 4)Неформализованные конструкции координации, принятия решений и группового контроля. 5)Медленное продвижение по результатам, по старшенству и стажу. 6)Способность работников занять в группе позицию делового неформального лидера. 7)Стиль руководства, ориентированный на группу, грпповой характер санкций и поощерений. 8)Личные неформальные отношения с подчиненными и вышестоящим начальством. 9)Неспециализированная проф. подготовка рабртников и менеджеров универсал. типа. 10)Сочетание морального стимулирования с материальным в зависимости от стажа работы, мастерства, достижений всей группы. 11)Долгосрочная занятость.

14. Характерные черты европейской модели менеджмента:

- потребность в научном, рациональном обосновании принимаемых решений;
- потребность менеджеров в разработке специфических прагматических стратегий, адекватных определенным ситуациям, а не следование уже универсальным теориям;
- потребность в эмоциональном участии при выполнении работы по собственной инициативе. Что предполагает серьезное отношение сотрудников к будущим возможностям;
- потребность в использовании управленческого и технического опыта, вынесение на этой основе оценок результатов деятельности;
- потребность в принятии «плюралистической» точки зрения, предполагающей необходимость достижения целей организации и демократический процесс принятия решений;
- необходимость творческого, совместного с коллегами с их помощью обучения; саморазвитие как неотъемлемый процесс рабочей жизни организации.

15. Содержание процесса управления. (или см. тетрадь все по этой теме)

Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления.
В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления. Содержание процесса управления может быть:
• методологическим — предполагает закономерно следующие этапы, отражающие как общие черты трудовой деятельности человека, так и специфические черты управленческой деятельности. Исходя из этого процесс управления можно представить как последовательность четырех основных этапов: целеполагания, оценки ситуации, определения проблемы, управленческого решения;
• функциональным — проявляется в масштабной последовательности и предпочтительности реализации основных функций управления. Здесь выделяют этапы планирования, организации, контроля и регулирования. Функции стимулирования и обучения осуществляются по этапам управления;
• экономическим — охватывает этапы установления экономических потребностей, оценки наличия ресурсов, распределения и использования ресурсов;
• социальным — раскрывает роль человека в осуществлении процесса управления, поскольку субъектом и объектом социального управления всегда является человек;
• организационным — проявляется в последовательности использования организационных рычагов воздействия: этапы регламентирования, нормирования, инструктирования, ответственности;
• информационным — предполагает последовательное выполнение информационных работ: этапы поиска, комплектования, обработки и передачи информации.

16. Субъект управления подает команды объекту управления, который должен их выполнять. Субъект управления - это лицо или группа лиц, которые могут принимать решение. В организационном плане субъект управления может быть представлен отдельной личностью (менеджер, директор), или ученый совет, совет учредителей. На более высоком уровне – мэр, губернатор, законодательный орган (федеральное собрание).

Объект управления предназначен для реализации командной информации (идущей от субъекта управления). Объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием полученных команд. Объекты управления могут быть представлены: территориальные общности людей, отрасли промышленности, виды ресурсов и др.

Процесс управления — это совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей. Он решает две задачи: тактическая заключается в поддержании устойчивости, гармоничности взаимодействия и работоспособности всех элементов объекта управления; стратегическая обеспечивает его развитие и совершенствование, перевод в качественно и количественно иное состояние. Процесс управления начинается с получения и обработки информации о состоянии управляемого объекта. Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны, многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления.

17. Проблемное состояние – отклонение практического состояния от желаемого: недостигнутые поставленные цели, отклонения от запланированных показателей. Проблемы организации проявляются в исполнении функций, реализации внутренних организационных связей и функционировании структуры, в осуществлении деятельности, в выработке решений и исполнении внутренних правил организации. При описании проблемных ситуаций необходимо выявить полный объем знаний о потребности организации и возможных ее удовлетворения. Сбор информации не может продолжаться до бесконечности и должен быть подчинен конечной цели — решению проблемы, поэтому в течение процесса сбора информации целесообразно корректировать понимание проблемной ситуации, что позволяет отсечь избыточную информацию и сократить поиск.

Превентивное (предупреждающее) упр. – поиск способов повышения эффективности, даже если всё и так хорошо в организации. Основной задачей превентивного управления является выявление и устранение причин вероятных кризисных состояний управляемого объекта. Превентивное управление позволяет значительно снизить затраты ресурсов на обеспечение выполнения управляемым объектом поставленных задач, т.к. затраты на выявление и ликвидацию неблагоприятных факторов значительно ниже, чем на ликвидацию кризисного состояния управляемого объекта.

Реактивное – реакция руководителя на проблему. Особенность - планирование осуществляется непосредственно перед началом действий или уже в их процессе. Управление сводится к реакции на текущие события. Его эффективность оценивается по бурной активности управляющего и по силе его давления на подчиненных, а не по конечным результатам его усилий.

18. Этапы процесса разработки и принятия управленческих решений.
1.Выявление и диагностика проблемы. Это первый шаг на пути решения проблемы. Необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию. Немалую роль в процессе принятия решения имеет отбор данных, оставляя только сведения, используемые в процессе принятия решений.
2. Уточнение ограничений и критериев принятия решения. Некоторые общие ограничения: недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность приобрести материальные ресурсы; потребность в обновлении технологии, наличие острой конкуренции и т.д.
3. Оценка альтернатив и принятие решения. При оценке решений менеджер определяет достоинства и недостатки каждого из них и потенциальные общие последствия. При оценке возможных решений менеджер стремится спрогнозировать то, что произойдет в будущем.
4. Выполнение решения и его оценка. Разработка плана реализации решения, конроль за ходом реализации решения.

19. Методы принятия управленческих решений — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Для принятия оптимальных решений применяются следующие методы: платежная матрица; дерево решений; методы прогнозирования. Платежная матрица – один из методов статистической теории решений, оказывающий помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место. Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может выбрать наиболее оптимальный вариант.

Методы прогнозирования. Прогнозирование – метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результат качественного прогнозирования может служить основой планирования. Существуют различные разновидности прогнозов: экономические прогнозы, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, социальное прогнозирование.

Дерево решений – метод науки управления – схематичное представление проблемы принятия решений – используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. «Дерево решений» - разработка и принятие решений с помощью графической модели, на которой альтернативные варианты решений представлены в виде парных ветвей дерева.. Метод дерева целей основан на упорядочении целей путем последующего деления главной цели на подцели по след. правилам: обязательно цель должна содержать описание конечного результата; при формулировании целей разного уровня необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения; подцели каждого уровня должны быть независимы др. от друга; фундамент дерева целей должен составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, кот. могут выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки

20. Организация «мозговой атаки» при подготовке управленческих решений

Мозговая атака"-эвристический метод оптимизации управленческих решений. Создаётся целевая группа специалистов и неспециалистов для решения какой-либо проблемы. В течение определенного периода времени высказываются всевозможные мнения, все они фиксируются и в конце выясняется решение. Потом критика вариантов и остаются выдержавшие критику решения. Стадии проведения "мозговой атаки": 1) характеристика анализируемой проблемы; 2) выработка максимально возможного количества её решений, даже самых невероятных; 3) выбор наиболее рациональных идей для дальнейшей переработки; 4) разработка альтернативных решений проблемы. Открытая атмосфера, богатое воображение, переработка и перекрещивание идей, отсутствие критики, заторможенности обычно приносят высокий результат.

Последовательность действий менеджера при организации "мозговой атаки": 1) изложение проблемы (цель, ограничения, характеристика сделанного); 2) предложение идей (сначала индивидуальная работа, затем групповое обсуждение); 3) отбор идей менеджером; 4) организация углублённого развития отобранных идей всеми участниками мозговой атаки. Но решение все-таки принимает менеджер и ответственность за решение лежит на нём.

21. Факторы прямого и косвенного влияния внешней среды на деятельность организации

Факторы прямого влияния:

1. Поставщики. Обеспечивают удовлетворение потребности организации в различных ресурсах. Основные виды ресурсов: материальные, трудовые, финансовые, информационные. От того насколько организация способна обеспечить поступление требуемых ресурсов надлежащего качества и количества зависит результат ее деятельности. То есть успех организации напрямую зависит от поставщиков требуемых ресурсов.

2. Потребители приобретают произведенные товары или услуги. Результат деятельности компании должен быть нацелен на запросы потребителя. Потребитель решает, что производить, влияет на стратегию организации

3. Законы и государственные органы. Каждая организация имеет конкретный правовой статус, что и определяет, как она может вести дела, какие имеет права и какие обязанности несет перед государством и местными органами управления.

Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования, которые призваны обеспечивать выполнение законов в определенной сфере.

4. Конкуренты решают какую продукцию и по какой цене можно продать. Организация должна отслеживать деятельность конкурентов и стремиться их обогнать. Конкуренты это не только производителей аналогичной продукции, работающих на том же рынке, это и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также на производители продуктов-заменителей.

Факторы косвенного воздействия:

1. Технологии отражают уровень научно – технического развития, который воздействует на организацию. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукцию или услугу можно производить и продавать, на скорость морального устаревания продукции, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию

2. Экономические факторы. Состояние экономики влияет на стоимость сырьевых ресурсов. Состояние национальной экономики определяет платежеспособность населения. Зависит от величины ВНП, темпов инфляции, уровень безработицы, платежный баланс.

3. Социально-культурные факторы. Данные факторы характеризуют демографическую структуру общества, динамику роста населения, уровень образования, преобладающие в обществе ценностные установки, верования, обычаи. Они влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда.

4. Политические факторы определяют общую политическую ситуацию в стране, уровень ее стабильности, предсказуемости. Высокий уровень политического риска приводит к замедлению научно-технического обновления производства, устареванию структуры, снижению конкурентоспособности национальных предприятий в конкурентной борьбе.

22. Элементы внутренней среды организации (не уверена)

Внутренняя среда экономических организаций включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационную структуру.

Кадры охватывают: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационная структура включает: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственную структуру входят изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинг охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансы включают процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации.

23. Подсистемы организации

1.Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях. Технология, применяемая в организации, определяет ее технологический тип.

2. Организация (как процесс) — это организационная структура, организационные регламенты работы, организационная культура.

Организационная структура, в свою очередь, — это логические взаимоотношения уровней управления и подсистем объекта управления, построенные в форме, позволяющей наиболее эффективно достигать целей организации.

3. Экономика организации — одна из важнейших областей внутренних и внешних характеристик организации. В экономике организации важную роль играют транзакционные и внутрипроизводственные затраты. Транзакционные издержки можно интерпретировать, как затраты на адаптацию организации к меняющимся рыночным условиям. Если на рынке, где работает организация, ничего не меняется, то его транзакционные издержки равны нулю. Транзакционные издержки связаны с поиском, налаживанием и поддержанием новых рыночных связей. Внутрипроизводственные затраты связаны с производством и реализацией продукции на устойчивом рынке.

4. Персонал организации. Существует три основных аспекта человеческих характеристик в подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, поведение руководителя. Понимание и успешное управление человеческой составляющей достаточно сложно, потому что поведение человека в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды.

24. Содержание планирования как функция управления см. тетрадь

25. Понятие, сущность и значение оперативного управления (текущего)

Оперативное планирование исходит из стратегического и строится довольно детально. Это практическая ежедневная деятельность, которая помогает последовательно выполнить тактические и стратегические планы.

Планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени.

Назначение текущего планирования — установление краткосрочных целей торговой компании. Текущие планы — инструмент гибкого непрерывного реагирования на возможное изменение параметров воздействия внешнего окружения, например спроса.

Процесс оперативного управления:

· выявление проблемы;

· определение возможных действий;

· предварительный выбор одного из определенных возможных действий;

· анализ возможных последствий;

· окончательный выбор действия.

26. Понятие, сущность и значение стратегического менеджмента

Стратегия – план управления организацией, направленный на удовлетворение определенных потребностей, посредством которого достигается укрепление ее позиций во внешней среде, а соответственно, и поставленных целей.

Стратегическое планирование – набор действий и решений, ведущий к разработке стратегий, помогающих организации достигать своих целей.

Стратегическое управление

– это сфера управленческой деятельности, состоящая в реализации перспективных целей компании через осуществление изменений в организации

-процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с её окружением

– область научных знаний, изучающая приёмы, инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации.

Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют добиваться ей своих целей, соответствует её внутренним возможностям и позволяет оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды.

Миссия Орг., -> цели Орг., -> оценка и анализ внеш. среды -> анализ внутр. потенциала Орг. -> выбор стратегии -> управление и реализация стратегии -> контроль и оценка стратегии

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

3. Каким способом достигнуть желаемого положения?

27. Сравнительная характеристика стратегического и операционного планирования

	Стратегическое Оперативное
1. Миссия и Цели	Краткосрочные. Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Долгосрочные.Выживание организации в долгосрочной перспективе
2. По времени действия	Короткий период времени (до года)	Длительный период (от 5 и более лет)
3. Результат планирования	Появляется быстро	Появляется медленно
4.Кем принимаются решения	Принимаются на всех уровнях управления	Разрабатываются и выполняются верхнем уровнем управления
5.Разработка происходит в условиях	Определенности	Неопределенности

6. Объект концентрации Взгляд внутрь организации, Взгляд во вне организации. поиск путей более эффективного отслеживание и адаптация

внимания менеджмента к изменениям окружения

28. Этапы стратегического управления

1. Определение миссии Орг.;

2. Определение целей Орг.;

3. Оценка и анализ внеш. среды;

4. Анализ внутр. потенциала;

5. Выбор стратегии;

6. Управление реализацией стратегии;

7. Контроль и оценка выполнения

29. Цель и значение для организации использования метода SWOT – анализа. + см. тетрадь (по Чемодановой и по Осиповой)

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:

· Strengths - силы;

· Weaknesses - слабости;

· Opportunities - возможности;

· Threats – угрозы.

1) Помогает оценить изменения (возможности и угрозы), происходящие во внутр. и внеш. средах;

2) Анализ сильных и слабых сторон Орг.

30. Матрица БКГ: «темп роста рынка – доля рынка». Связь матрицы БКГ и жизненного цикла товара.

Жизненный цикл товара: выход на рынок (проблема, дикие кошки), рост (звезды), зрелость (дойная корова), спад (собака).

1.
Проблема: отрицательные финанс. потоки, боязнь того, что они не станут звездами;

2.
Звёзды: рыночные лидеры;

3.
Дойные коровы: не требуют больших инвестиций, обеспечивают положительные денежные потоки;

4.
Собаки: нулевые/отрицательные чистые денежные потоки; лучше от них избавляться.

31. Матрица Ансоффа: «тип рынка – вид товара».

Старый товар	Новый товар
Старый рынок	Проникновение на рынок	Товарная экспансия
Новый рынок	Стратегия развития рынка	Диверсификация

1. Проникновение на рынок: изучение целевого рынка предприятия;

2. Развитие рынка: расширение рынка сбыта в пределах географич. региона;

3. Товарная экспансия: разработка новых/совершенствование уже существующих товаров с целью увеличения прибыли;

4. Диверсификация: разработка новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков

32. Матрица МакКинси: «привлекательность рынка –конкурентоспособность».

Сила бизнеса: Высокая	Сохранение и упрочнение позиций	Выборочный сбор урожая, инвестирование	Сбор урожая
Средняя	Инвестирование в рост	Сегментирование, выборочное инвестирование	Сбор урожая при постоянном контроле
Низкая	Выборочное инвестирование, уход с рынка	Контролируемый уход/сворачивание инвестиций	Быстрый уход/атака конкурентов
	Привлекательность рынка: высокая	Средняя	Низкая

Моё- не уверена, по памяти!

Зеленые-самые благоприятные, нужно инвестировать.

Желтые- средний уровень, стабильные доходы, не следует ничего изменять

Красный – бизнес деинвестиция, следует уходить с рынка

33. Миссия организации: сущность, понятие, компоненты. Видение организации. См. тетрадь

34. Типология целей в современном управлении. Не полностью, не знаю что писать (см. тетрадь что писали с Аскаром)

Цель – это конкретизация миссии, т.е. конкретное конечное состояние организации и ее характеристик.

Типы целей (в зависимости от времени):

1. Стратегические (долгосрочные)

2. Тактические (среднесрочные)

3. Оперативные (краткосрочные)

Требования к цели:

-достижимость

-гибкость

-соизмеримость

-конкретность

-ориентированность во времени

-совместимость

35. Организация как функция управления. Структура организации ( см. тетр. По Чемодановой)

36. Принципы построение организационных структур ( см. тетр. По Чем. И Осиповой, Линейная структура, функциональная структура и пр.)

37. Структура управления. Вертикальное и горизонтальное разделение труда.

Перед любой организацией стоит задача формирования и развития структуры управления как средства целенаправленной координации усилий всех элементов, образующих эту организацию. Структура управления должна устанавливать четкую взаимосвязь различных видов деятельности внутри организации, подчинив их достижению определенных целей. Конечным результатом организационной системы является повышение эффективности производства. В большинстве организаций структура оформлена таким образом, что каждое подразделение и, в свою очередь, каждый работник специализируется на определенных областях деятельности.

Внутри организации выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Схема вертикального разделения труда представлена на рис. 6.1. Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т. е. формально обладает большей властью и более высоким статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель организации рассматривается как ориентир для направлений потоков связей и полномочий.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальное разделение труда производится с помощью дифференциации функций в организации. При горизонтальном разделении труда руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над несколькими руководителями среднего звена.. Те, в свою очередь, осуществляют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня, которые контролируют определенное число непосредственных исполнителей. Горизонтальное разделение труда происходит на одном уровне иерархии по функциям управления, стадиям и этапам осуществляемых процессов.

38. Горизонтальное разделение труда в современных организациях (совсем не уверена! В интернете ничего нету)

Горизонтальное разделение труда - качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности. Горизонтальное разделение труда - расчленение общего процесса на части, обособление видов трудовой деятельности. Труд по горизонтали разделяется, как правило, по функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному признаку. Разделение труда по функциям - рассматривается определенный объем работ по функциям менеджмента. Разделение труда по товарно-отраслевому признаку связано со специализацией. Квалификационное разделение труда основывается на том, что определение видов трудовой деятельности исходит из сложности работ и квалификации работников. Не должен нарушаться принцип, согласно которому работники разных квалификаций не должны выполнять работу друг друга т.к. это ведет к расточительству.

Мировая и отечественная практика доказывает, что для гибкого управления компании – крупной вертикально интегрированной организации – необходимо развитие горизонтальных систем управ- с уменьшением иерархичности, сокращением промежуточных звеньев и упрощения процесса принятия решение

39. Вертикальное разделение труда в современных организациях.

Для дифференциации и координации управленческой работы используется вертикальное разделение труда, суть которого – создание уровней управления. Классически выделяют три уровня управления. Лица на техническом уровне, в основном занимаются ежедневными операциями. Лица на управленческом уровне согласовывают усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне вырабатывают цели организации, разрабатывают долгосрочные планы.

Направления вертикального разделения труда:

- общее руководство – выработка и проведение в жизнь главных перспективных направлений и деятельности организации;

- технологическое руководство – разработка и внедрение прогрессивных технологий.

- экономическое руководство – стратегическое и техническое планирование экономической деятельности организации, организация маркетинга, стимулирования труда;

- оперативное управление – сопоставление и доведение до конкретного исполнителей структурных подразделений организации оперативного планирования, расстановок исполнителей и рабочим местам, их инструктаж, организация систем контроля за ходом производственного процесса;

- управление персоналом – подбор, расстановка и развитие человеческого капитала организации.

40. Механистический и органический типы организации: преимущества, недостатки. (см. тетрадь) можно не печатать

По взаимодействию с внешней средой выделяют организации:

1).механистического типа 2).органического типа.

Механистический тип характеризуется: использованием формальных правил и процедур; централизованным принятием решений; узко определённой ответственностью в работе; жёсткой иерархией власти. (пример, армия)

+ универсальность, предсказуемость, производительность.

Органический тип характеризуется: умеренным использованием формальных правил и процедур; децентрализацией и участием работников в принятии решений; индивидуальной ответственностью в работе; гибкостью структуры власти и небольшое количество уровней иерархии. (пример, производство современной электронной техники)

+ позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям.

41. Бюрократическая организационная структура: характеристика, преимущества, недостатки, современное состояние.(см. тетрадь) там ещё есть кое-что, современное состояние я не нашла

Бюрократическая организационная структура (названа рациональной Максом Вебером) характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

+ обеспечивает слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на достижение единой цели, мобилизует человеческую энергию и кооперирует труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.

вопросы 42-46 организационные структуры учебник 139-146, в принципе там то же самое, но очень странно написано

http://economican.ru/v_man.php?id=10 все очень кратко про структуры

42. Линейная структура управления фирмой: достоинства и недостатки.(см. тетрадь) тут просто дополнено

+ единство и четкость распорядителя, четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненными; быстрота реакции в ответ на прямые указания; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения; четкая увязка между собой распоряжения и задания; обеспеченность ресурсами.

- тенденции к волоките при решении вопросов, касающихся подразделений; перегрузка менеджеров высшего уровня и руководителя предприятия, который должен иметь обширные разносторонние знания, ограниченное количество информации; отсутствие звеньев по подготовке и планированию управленческих решений.

43. Функциональная структура управления: достоинства и недостатки.(см.тетрадь)

Выполнение указаний каждого функционирующего органа в пределах его комплектации, обязательно для производственных подразделений. Решение по общим вопросам принимаются коллегиально. Таким же путем создается штаб высококвалифицированных специалистов. Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач. Поэтому используется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Характерна также при хозяйственном механизме затратного типа.

+ освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов, создается условие для использования в работе консультаций опытных специалистов.

- трудности поддержания взаимосвязи между различными функциональными службами, снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что исполнитель получает указания от нескольких руководителей, причем каждый из них ставит свои вопросы на первое место.

44. Линейно-функциональная структура управления: достоинства и недостатки.(см. тетрадь)

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные— консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

+ освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчётов, материально-техническим обеспечением и др.; построение связей «руководитель — подчинённый» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинён только одному руководителю.

- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель — подчинённый»).

45. Продуктовая структура управления: достоинства и недостатки. (см. тетрадь) я так поняла то же самое, что и дивизионная

Такая структура возникла в связи с резким увеличением размера предприятия; дифертификацию (разнообразии) их деятельности; ключевыми фигурами являются менеджеры производственных подразделений; а не менеджеры функциональной.

+ связь производства с потребностями рынка, ускоренная реакция на изменение во внешней среде; у производственных подразделений возникают конкурентные преимущества малых фирм; в подразделении подчинение осуществляется одному лицу => улучшается координация работ.

- дублирование функций управления на разных уровнях = > рост затрат на управление, дублирование работ для разных подразделений.

46. Организационная матричная структура: достоинства и недостатки.

Руководители функциональной службы. Это современный эффективный тип организации структуры управления, построенный по принципу двойного подчинения исполнителей (с одной стороны руководителю функциональной службы, которая представляет персонал и техническую помощь, а с другой стороны руководителю проекта который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления проектами в соответствии с запланированными сроками и ресурсами). Создание такой структуры целесообразно в случае освоения новых изделий в сжатые сроки. Характерна для наукоемких отраслей.

+ усиливается личная ответственность руководителя проекта все специалисты и руководители вовлекаются в сферу активной творческой деятельности, снижаются расходы, относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках профессиональных навыков.

- возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов; трудности приобретения навыков, необходимых для эффективной работы в новом коллективе; проблемы возникают при установлении приоритетов заданий и распределению времени работы специалистов над проектом.

47. Проектная структура управления: достоинства и недостатки.

Данная структура представляет собой временную форму организации управленческого процесса, создаваемую в рамках решения конкретной задачи. По завершении проекта, привлеченные для его выполнения специалисты возвращаются к постоянной работе в свои подразделения. Все члены команды и ресурсы, выделенные для решения поставленных задач подчиняются руководителю проекта.

+ высокая гибкость организации производственного процесса, сокращение численности управленческого персонала.

- высокие требования к квалификации специалистов, сложность взаимодействия различных проектов внутри компании, усложнение развития организации как единого целого.

48. Делегирование как средство установления отношений между уровнями управления.

Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Посредством делегирования руководство распределяет задачи, которые должны быть выполнены сотрудниками учреждения. В случае, если задача не делегирована, руководитель должен выполнять ее сам.

Делегирование эффективно при условии, если объем полномочий соответствует делегированной ответственности.

Положительные факторы:

-делегирование освобождает руководителей от выполнения несвойственных рутинных операций, высвобождая время для решения более важных вопросов.

-является целенаправленной формой повышения квалификации и способа использования их квалификации и опыта.

-положительно влияет на мотивацию, это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности

49. Полномочия и ответственность. Технология делегирования полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, ответственность не может быть делегирована. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Для обеспечения хороших результатов делегирования требуется конкретность постановки задачи, предоставление подчиненному необходимых полномочий для выполнения поставленных перед ним задач.

Процесс делегирования полномочий:

1 этап. Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

2 этап. Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчинения.

3 этап. Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

50. Мотивация как функция управления. Основные понятия мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотивы – это совокупность психологически движущих причин, обуславливающих поведение, действие и деятельность людей.

Мотивационная структура – совокупность различных мотивов, обуславливающих поведение людей.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Стимул-возбудитель реакции человека.

51. Сущность мотивации. Сущность содержательных теорий мотивации.

Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Содержательный подход к мотивации исследует причины и механизмы целенаправленного поведения человека.

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу. В соответствии с этой теорией люди мотивированы удовлетворять пять категорий потребностей: физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные потребности, потребности в уважении, потребности в самоактуализации. Эти потребности иерархически структурированы, и высшие потребности могут направлять поведение индивида лишь в той мере, в какой удовлетворены его низшие потребности.

Теория МакКлеланда: Людям присущи три потребности -власть, успех, причастность. Теория Герцберга (двухфакторная): гигиенические факторы (связаны с окружающей средой, в которой осуществляющаяся работа) и мотиваторы (связаны с характером и сущностью работы). При отсутствии гигиенических факторов возникает неудовлетворенность работой. Отсутствие мотиваторов не приводит к неудовлетворенности, но именно они мотивируют.

Теория Берна: Выделяются три типа поведения - дети (эмоциональные, инфантильные, неустойчивые, неуверенные в себе, растерянные), родители (жесткие, авторитарные люди, "носители истины", консерваторы, рационалисты) и взрослые (релятивный взгляд на мир, внутренняя полноценность, легко адаптируются к новой ситуации).

Теория потребностей К. Альдерфера. Потребности: существования, в общении с другими, своего роста. Согласно теории потребности можно удовлетворять в любой последовательности.

52. Сущность мотивации. Сущность процессуальных теорий мотивации.

Процессуальные теории: Поведение людей определяется не только потребностями. Три теории: ожиданий Рума, справедливости Адамса и модель Портера-Лоулера.

Ожидания: человек хочет быть уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей или достижения своей цели. Факторы ожидания - "затраты - результаты", "результаты - вознаграждение" и валентность (степень удовлетворения). Мотивация к труду корректируется ожиданиями.

Справедливость: люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Сравнение может показать дисбаланс и несправедливость. Люди могут восстановить чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если считают, что им переплачивают, они менее склонны измерять свое поведение и деятельность.

Модель Портера-Лоулера включает элементы двух предыдущих теорий. Согласно ей достигнутые результаты зависят от трех переменных: усилий, затраченных работником в процессе деятельности, его способностей и характерных способностей, а также осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в связь между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижения прежнего уровня результативности ведет к внутреннему и внешнему вознаграждению. Если вознаграждения воспринимаются работником как справедливые, он испытывает удовлетворение.

53. Мотивация как процесс. Принципы стимулирования оплаты труда. про принципы я ничего не нашла

Стадии процесса мотивации:

1. Возникновение потребности.

2. Поиск путей устранения потребностей.

3. Определение целей.

4. Осуществление действия.

5. Получение вознаграждения за осуществленный действия.

6. Удовлетворение потребности.

вопросы 54-56 есть в тетради. стр.305 в учебнике схема может помочь на 57 вопрос я пока ничего не нашла, но ещё поищу

58.Контроллинг – основа антикризисного управления организации, один из перспективных путей повышения эффективности деятельности предприятия. Контроллинг направлен на предупреждение кризисной ситуации в организации и является частью общей системы контроля. В систему контроллинга входит: - функционирование системы планирования - руководство и координация работ по планированию и составлению бюджета - разработка системы корректирующих мер - анализ причин допущенных отклонений, подготовка альтернативных решений и рекомендаций по устранению сложившихся трудностей - составление отчётов - оценка расчёта эффективности новых проектов.

Процесс контроллинга включает:

Определение целей, Управление целями, Достижение целей.

Механизм контролинга основан на четырех основополагающих принципах: движения и торможения; своевременности; стратегического сознания; документирования.

59. Тесная связь контрольной функции с функцией планирования проявляется в формулировании целей и контрольных показателей, которые фиксируются в соответствующих планах, а также в том, что временные периоды осуществления обеих функций должны совпадать. Это означает, что по периодам осуществления контроль должен быть трех видов: стратегический, тактический и оперативный.

Планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

60. Коммуникации являются важнейшей составляющей в деятельности руководителя, поскольку коммуникации - это обмен информацией между людьми. Без обмена информацией они не могут вместе работать, формулировать задачи и решать их.
Коммуникации - важнейший элемент обеспечения эффективности управления.

Коммуникации по своему содержанию представляют собой обмен информацией. Такой информобмен может быть единичным и случайным, повторяющимся, систематическим. Для осуществления коммуникаций обязательно наличие хотя бы двух субъектов. На практике коммуникации в основном проявляются в диалогах между отдельными людьми, группами людей. Тем не менее, наиболее существенная часть коммуникаций скрыта под покрывалом систем информобмена в организации, что само по себе представляет сложный пространственно-временной процесс, находящийся в непрерывном движении и развитии.

Главной целью коммуникационного процесса является обеспечение неискаженного (верного) понимания информации, которая является предметом сообщений (обмена).

61.

Нисходящие коммуникации – коммуникации, направленные сверху вниз – от руководителя к подчиненным.

Восходящие коммуникации – коммуникации, направленные снизу вверх – от подчиненных к руководителю.

Горизонтальные коммуникации – коммуникации, направленные на координацию и интеграцию деятельности сотрудников различных отделов и подразделений на одних и тех же уровнях иерархии для достижения целей организации; способствуют повышению эффективности использования всех видов ресурсов организации.

Диагональные коммуникации – коммуникации, осуществляемые работниками отделов и подразделений различных уровней иерархии. Они используются в случаях, когда коммуникации работников организации другими способами затруднены.

62. Элементы и этапы процесса коммуникаций. В процессе обмена информацией можно выделить четыре основных элемента:
1) отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;
2) сообщение — собственно инфор­мация, закодированная с помощью символов;
3) канал — средство передачи информации;
4) получатель — лицо, которому предназ­начена информация и которое интерпретирует ее.

Обмен информацией протекает в несколько этапов: 1) зарождение идеи; 2) кодирование и выбор канала; 3) передача; 4) декодирование. На каждом этапе смысл сообщения может быть искажен или даже утрачен.

63.

Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений (например, начальники финансового отдела, производственного отдела и службы маркетинга). Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, вертикально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые в свою очередь, также координируют работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги.

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями — это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие начальники (или супервайзеры) в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий.

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом.

Руководители высшего звена отвечают за принятие стратегически важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Высший организационный уровень — руководство высшего звена — гораздо малочисленнее других.

64.. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ. ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ - это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

65.

66. Управленческое решение - это продукт управленческого труда, а его принятие-процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. [5, с.132]

Принятие решения - это сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий, позволяющий достичь существующую цель. Решение - это форма, в которой осуществляется управляющее воздействие субъекта управления на объект управления. Поэтому качество управленческих решений является критерием эффективности менеджера.

Решение должно отвечать ряду требований. Главные среди них - обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность, эффективность (степень достижения поставленной цели в сопоставлении с расходом ресурсов).

67. Контроль за ходом выполнения принятых решений. Это система наблюдения и проверки того, насколько соответствует процесс формированию управляемой подсистемы принятым решениям. В менеджменте используются след. виды контроля: 1. по контролируемым объектам: к-ль хода производственного процесса, к-ль финансов, производственный к-ль, к-ль трудовой дисциплины; 2. по периодичности: систематический, периодический, разовый; 3. по широте охвата: общий, сплошной.

Осуществлять контроль — это значит, с одной стороны, устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленных стандартов; с другой — отслеживать ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые результаты в ходе их выполнения.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:

• установление плановых величин и критериев;
• сопоставление с ними реальных результатов;
• принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

68. Регулирование (или оперативное управление) — принятие и осуществление решения по ликвидации отклонения, как разрешения проблемной ситуации. Принятие решения — выбор одной из альтернатив при рассмотрении множества вариантов разрешения проблемной ситуации Следует отметить, что, оперативное управление производством осуществляется на основе плана производства продукции, разработанного на год (квартал)

Система оперативного управления производством - это сложная организационно-плановая система, охватывающая три подсистемы: функциональную, элементную и организационную

69. Системный и комплексный анализ проблем. Системный подход в качестве метода принятия решений представляет собой основу науки, целью которой является обеспечение целостного всестороннего подхода к решению сложных проблем развития и функционирования организации. Системный подход к анализу экономиче-ских явлений означает учет взаимосвязей, изучение отдельных хозяйственных объектов как составных частей более сложных систем о процессе функционирования экономики. Системный комплексный подход к решению проблемы повышения качества охватывает многие сферы производства, является составной частью общей системы управления предприятием и будет развиваться на основе долгосрочных планов, согласованных с планами развития народного хозяйства.

70.

71. Управление конфликтом

- это целенаправленное, обусловленное объективными законами влияние на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт.

Основная цель управления конфликтами состоит в том, чтобы предотвращать деструктивные конфликты и способствовать адекватному решению конструктивных. Примером научно обоснованного подхода к организации процессов управления конфликтами может служить московская фирма «ФОБОС», где создана система управления конфликтами с конкретно поставленными целями.

От эффективности управления конфликтом зависит стабильность в деятельности организации, на которую влияют: масштаб дисфункциональних последствий, устранение причин противоречий, вероятность противоречивых столкновений.

Управление конфликтами как сложный процесс включает конкретные виды деятельности:

• профилактика и предотвращение возникновения конфликта;
• диагностика и регулирования конфликта на основе корректировки поведения его участников;
• прогнозирование развития конфликтов и оценка их функциональной направленности;
• разрешение конфликта.

72. Оптимизация решения — это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение — это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то ее целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач любой подсистемы системы менеджмента. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Методы оптимизации:

• анализ;

• прогнозирование;

• моделирование, которое, в свою очередь, делится на логическое, физическое и экономико-математическое моделирование.

1. математическое моделирование;
2. метод экспертных оценок;
3. метод мозгового штурма (мозговая атака);
4. теория игр.

73. На стадии реализации решения осуществляется конт­роль за ходом его исполнения, вносятся необходимые кор­рективы и дается оценка полученного результата.