Управление персоналом

Задача 1

Характеристика организации: профиль деятельности – торгово-экономическая посредническая деятельность, численность персонала – 50 человек, на рынке – 10 лет.

Динамичная компания с достаточно стабильным положением на рынке. Управление организацией осуществляет Генеральный директор. Персонал в основном набирался по рекомендациям работников и знакомых основателя компании и генерального директора. В настоящее время развивается новое – международное – направление торгово-экономического сотрудничества. С компанией-партнером заключен договор о строительстве делового центра. Менеджмент компании понимает, что прежний формат бизнеса не может быть сохранен. Они готовы привлекать работников «со стороны», но настороженно относятся к таким перспективам в связи с отсутствием опыта. Для запуска проекта необходимо в короткие сроки привлечь новый персонал. До недавнего времени в организации вообще не было кадровика, подбором занимались руководители структурных подразделений, функции кадрового учета выполнял секретарь Генерального директора. Поэтому для организации подбора и последующей организации работы с персоналом был принят директор по персоналу. Первоначально ему поставлена задача набрать работников на следующие должности: технический директор, финансовый директор, главный инженер, инженер-экономист, юрист, специалист по взаимодействию с государственными органами, секретарь, курьер. Детально структура нового направления не прорабатывалась.

Из двух предложенных вариантов выберите и обоснуйте наиболее оптимальный (с учетом последовательности действий) план подбора персонала, определите наиболее оптимальные источники поиска и привлечения персонала.

1 вариант

Директор по персоналу должен самостоятельно искать кандидатов на ключевые позиции (технический директор, финансовый директор), задействовав в поиске Интернет-ресурс.

Привлечь к подбору кандидата на позицию главного инженера кадровое агентство, специализирующееся на поиске специалистов инженерных профессий.

Использовать внутренние резервы организации, рассмотрев возможности для привлечения уже имеющегося кадрового состава, увеличив нагрузку и уровень оплаты труда штатному юристу, секретарю и курьеру.

Привлечь к подбору остальных специалистов новых руководителей – технического и финансового директоров.

2 вариант

Для поиска руководителей (финансовый директор, технический директор, главный инженер) привлечь кадровое агентство, специализирующееся на поиске топ-менеджеров.

Функции поиска инженерно-технических работников переложить на организацию, которая будет осуществлять строительство делового центра.

Юриста, кадровика и специалиста по связям с государственными органами найти самостоятельно по Интернет-сайтам.

Штатного курьера и секретаря привлекать по мере необходимости.

Ответ:

Наиболее подходящим считаю вариант № 2.

Поиск хорошего топ-менеджера, такого как технический директор или финансовый директор, очень сложное занятие, т.к. опытные и грамотные специалисты такого ранга редко сами ищут работу. Тут скорее работа ищет их. И обычно эти на вакансии стараются принять людей, имеющих, помимо всего прочего, опыт работы в данной конкретной организации. При самостоятельном поиске на подбор кандидатов уйдет очень много времени, тем более что директор по персоналу, возможно, имеет опыт в данной сфере, но не знаком со спецификой предприятия. Решение задач, которых необходимо будет решать техническому и финансовому директорам, будет откладываться, что может привести к срыву сроков по всему проекту. В финансовом отношении ситуация неоднозначная – возможно самому найти топ-менеджеров будет дешевле, а возможно и нет. В случае заказа у кадрового агентства издержки будут существенными, что в принципе неизбежно при открытии нового направления.

При успешном делегировании обязанностей по поиску инженерно-технических работников на организацию-исполнителя строительства, удастся получить сотрудника, который будет выбран подрядчиком, удовлетворять его требованиям, будет участвовать в проекте с самого начала, а при успешной работе будет очень ценен. Это, на мой взгляд, идеальный вариант.

Набор функциональных обязанностей юриста, специалиста по связям с государственными органами достаточно унифицирован, недостатка специалистов в сфере торговли нет, поэтому можно обойтись открытием вакансий на сайтах для поиска работы.

Привлечение по мере необходимости штатных секретаря и курьера – вариант более гибкий, чем в первом случае, так как конечное решение остается за директором по персоналу. А увеличение зарплаты с возрастанием нагрузки пожжет быть рассмотрено отдельным договором.

Задача 2

Характеристика организации: профиль деятельности – производственное предприятие, численность персонала 3700 человек, на рынке – 35 лет.

Предприятие производит оборудование для строительной индустрии. На уровне высшего менеджмента позитивные изменения произошли. На уровне среднего менеджмента происходит «пробуксовка» реализации планов. Большинство начальников служб и цехов работают в своих должностях еще с советских времен и не спешат менять отлаженные технологии деятельности. Служба персонала подготовила программу обновления состава руководителей. Решено, что после их увольнения по разным причинам будет объявлен конкурс. Определите наиболее оптимальную процедуру проведения конкурса и его условия.

Вариант 1

Конкурс объявляется приказом по предприятию после открытия вакансии, о чем сообщается персоналу.

Конкурс проводится в два этапа: 1) подача заявки и 2) подготовка пакета документов (об образовании, выписка из решения аттестационной комиссии, сведения о карьерном росте), на основании которых комиссия осуществляет первичный отсев. Далее – собеседование с кандидатами и отбор лучшего. Основные критерии оценки: управленческий потенциал, уровень мотивации, авторитет в коллективе. Сроки проведения конкурса – в течение двух месяцев после открытия вакансии. Процедура оценки занимает около 3 часов на каждого кандидата. Конкурс закрытый, к участию в нем приглашаются работники предприятия. Дополнительные баллы имеют лица, входящие в кадровый резерв. После конкурса отобранный претендент занимает должность. Директор службы персонала посещает нового руководителя не реже раза в неделю и проверяет ход адаптации. Если по итогам конкурса выясняется, что для замещения должности не подходит ни один кандидат, принимается решение о смягчении условий либо назначается открытый конкурс.

Вариант 2

Конкурсы проводятся по плану постепенного замещения руководителей среднего звена. На специфические рабочие места объявляется закрытый конкурс, на типовые – открытый. Процедура конкурса включает объявление о его проведении и правилах, сбор заявок, приглашение кандидатов, отвечающих требованиям, в службу персонала для собеседования, тестирование, обсуждение претендентов на отборочной комиссии, представление ими своих индивидуальных проектов. Основные критерии: уровень интеллекта, управленческие знания и умения, лидерские качества, коммуникативные способности, конфликтность, тип мышления. Сроки проведения конкурса – в течение 2 месяцев после открытия вакансии. После конкурса отобранный кандидат назначается на должность дублера. В течение испытательного срока его обязанности исполняет непосредственный руководитель, который отвечает за адаптацию подчиненного. По завершении испытательного срока назначается комиссия, на которой делает доклад руководитель-наставник и новый руководитель-дублер. Комиссия принимает решение либо о продлении испытательного срока либо о его завершении и назначении дублера на руководящую должность.

Ответ:

Условие	Вариант 1	Вариант 2	Пояснения
1. Принцип проведения	Жесткий. Замена одним общим действием.	Гибкий. Постепенное замещение, не всех сразу.	Сама формулировка звучит мягче, что стимулирует имеющийся состав к началу самосовершенствования.
1.1. Отбор, этапы	Четкое разграничение на 2 этапа. Закрытый конкурс	Также в два этапа, но без жестких требований к документам. Открытый на стандартные вакансии	Более широкий выбор кандидатов на неспецифические вакансии
1.1.1. Подача заявки	Формальный отбор по наличию образования, продвижения по службе, успешного прохождения аттестации и др. Первичный отсев.	Более тщательный и разумный.	Второй вариант не исключает проверку наличия высшего образования и т.п., но здесь возможно упустить талантливого и опытного кандидата, который, возможно, занимается не своим делом.
1.1.2. Собеседование	Собеседование, оценка, закрытый конкурс с начислением баллов, учет кадрового резерва	Собеседование, тестирование, обсуждение претендентов на отборочной комиссии, представление ими своих индивидуальных проектов	В первом варианте нет возможности общения со всеми кандидатами, подавшими заявку, т.к. часть была отсева. Есть возможность узнать мнения всех работников, используя более объективные количественные характеристики (баллы). Использование результатов ранее проделанной работы по созданию кадрового резерва. Во втором случае уделяется больше внимания самому кандидату, его потенциалу искомого руководителя. Есть возможность уже на данном этапе увидеть что и как предлагается изменить в работе среднего звена. Более полная картина
1.2. Основные критерии кандидатам	Управленческий потенциал,	Управленческие знания и умения	Потенциал – теоретические знания. Умения и знания – больше имеет практический характер.
	Уровень мотивации	Коммуникативные способности	Личная заинтересованность, умение мотивировать важно и ценно. Но умение убедить более эффективно
	Авторитет в коллективе	Лидерские качества	Лидеры добиваются авторитета в коллективе, но авторитетные люди не всегда могут быть лидерами
		Уровень интеллекта,	Очень важный критерий, основа всех остальных
		Конфликтность	Умение не доводить дело до конфликта помогает добиваться своего и решать поставленные задачи
		Тип мышления	Ключевой фактор. Человек, не желающий меняться и невосприимчивый к нововведениям, не подходит. Из-за излишнего консерватизма была начата процедура замещения
2. Сроки проведения конкурса	В течение 2 месяцев после открытия вакансии	В течение 2 месяцев после открытия вакансии
3. Вступление в должность	Руководитель среднего звена	Дублер	Неоднозначная ситуация. С одной стороны - постепенная адаптация к работе, возможность обучиться у старшего коллеги, с другой – отсутствие помощи подталкивает к самостоятельному поиску решения.
4. Проверяющий степень адаптации	Директор службы персонала	Текущий руководитель	Неоднозначная ситуация. С одной стороны – директор по персоналу, скорее всего, не знаком со спецификой работы, но не будет предвзятого отношения к «новичку». Важно задачу решить. С другой стороны – более опытный предшественник может как и помочь в нужный момент, так и специально мешать успешному продвижению нового кандидата. Ставить под угрозу успешное проведение всего мероприятия из-за недобросовестности старых руководителей нельзя.
5. Итоговая проверка	Без учета мнения текущего руководителя	С учетом мнения текущего руководителя и самого кандидата	Чем больше точек зрения, тем полнее и объективнее картина. Не учитывать мнение предыдущего руководителя опасно безвозвратной потерей ценного опыта.
6. Решение	Назначение на должность, поиск другого кандидата, смягчение условий	Назначение на должность, продление испытательного срока, поиск другого кандидата,	Неоднозначная ситуация. Продление сроков испытания может повлечь задержку по времени и сорвать сроки выполнения основной работы.Смягчение сроков может стать причиной неудачи в поиске замены вообще.

Наиболее предпочтителен второй вариант.

Задача 3

Характеристика организации: профиль деятельности – производство и продажа безалкогольных напитков, численность персонала – 120 человек, на рынке – 5 лет.

Торгово-производственная компания занимается оптовыми продажами через дилеров и партнеров-оптовиков. Другие каналы сбыта продукции задействованы не были. В связи с реализацией коммерческой политики, направленной на использование всех каналов сбыта (розничные точки, сетевые магазины, кафе и рестораны и т.д.), было принято решение об организации Торгового дома. На работу приглашен новый коммерческий директор. В организации на момент его прихода работает 20 менеджеров по продажам, которыми руководит начальник отдела продаж, работающий в организации с момента создания. Теперь он будет подчиняться коммерческому директору. Руководитель отдела продаж в прошлом военнослужащий, дополнительного образования в сфере продаж не имеет. Коммерческий директор, проведя анализ работы отдела продаж, понял, что начальник отдела не соответствует предъявляемым к должности требованиям и не может быть достойным помощником при реализации утвержденной коммерческой политики развития организации на новом уровне. В то же время он является родственником учредителя и собственника организации, их связывает дружба, личная привязанность. Начальник отдела продаж всегда был рядом с учредителем в трудные моменты, он в хороших отношениях со своими подчиненными, пользуется у них авторитетом, и его уход спровоцирует массовые увольнения в отделе продаж. Учредитель делегировал решение «щекотливого» вопроса новому руководителю, самоустранившись. Коммерческий директор принимает решение уволить начальника отдела продаж. При этом он хотел бы, чтобы такое же решение принял сам начальник отдела продаж с наименьшим ударом по его самолюбию и минимальными потерями торгового персонала, чтобы, по возможности, избежать конфликта. Как поступить коммерческому директору в данной ситуации?

Вариант1

В связи с приходом нового руководителя, созданием дополнительных направлений и отделов – утвердить новую структуру коммерческого подразделения, упразднив должность начальника отдела продаж и введя несколько единиц «директор направления», оставив бывшему начальнику отдела продаж прежний функционал – развитие оптовых продаж, но в рамках новых задач. Всех директоров направлений «замкнуть» на себя.

Вариант 2

Разработать новые требования к персоналу в связи с производимыми в организации изменениями. Утвердить их у учредителя, провести в соответствии с новыми требованиями аттестацию персонала, а по ее итогам – индивидуальное собеседование с начальником отдела продаж, показав его сильные и слабые стороны, определив задачи личностного развития и повышения квалификации, установив срок. Предоставить работнику возможность повысить свою компетентность. При отсутствии положительной динамики через определенный период уволить.

Вариант 3

Учитывая прежние заслуги начальника отдела продаж, его авторитет и возможность использования как носителя корпоративных норм, правил и традиций, предусмотреть в структуре организации представительскую должность, которая была бы «выгодна» по статусу (например, советник генерального директора), но не содержала прямых управленческих функций в сфере продаж. Подчинение закрепить за генеральным директором и снять с коммерческого директора.

Ответ:

Вариант № 3 выгоден по нескольким причинам:

Во-первых, решается первостепенная задача – начальник отдела продаж фактически больше не руководит своим отделом, не принимает решения, которые могут быть ошибочны.

Во-вторых, человек, сделавший для своей фирмы очень много, значимый для коллектива компании, привыкший управлять и решительный, как бывшей военный, не почувствует, что его «уволили», незаслуженно обидели, а возможно с энтузиазмом отнесется к такому «повышению»;

В-третьих, не появятся негативные настроения в коллективе, и не будет допущено повального увольнения сотрудников;

В-четвертых, выполнив все поставленные задачи: улучшение работы отдела, не нанесение обиды важному человеку, сохранение штата позволит сохранить и улучшить отношения с генеральным директором.

Задача 4

Характеристика организации: предоставление услуг по инженерному проектированию, численность персонала – 450 человек, на рынке – 35 лет.

Организация образована на базе бывшего научно-исследовательского института, расформированного в начале 90-х гг.XX века. Основной кадровый состав представлен инженерами разных специальностей. Старшее поколение обладает высокой квалификацией, однако неохотно изучает новое программное обеспечение, в отличие от молодых специалистов, легко осваивающих IT-технологии, но часто не понимающих базовых принципов труда, допускающих грубые ошибки в расчетах. Организация постоянно испытывает дефицит специалистов, особенно владеющих современными прикладными IT-технологиями. Велика текучесть молодых кадров, проработавших в организации от 3 до 5 лет. Наметилась тенденция к текучести даже среди старшего поколения после 5-7 лет работы. На изучение новых технологий у старших по возрасту работников уходит больше времени, однако им все равно приходится это делать. Таким образом, большинство увольняющихся специалистов имеют высокую квалификацию и достойно ценятся на рынке труда. Опрос уволившихся показал, что в основном их претензии заключаются в отсутствии перспектив карьерного роста и в однообразии в работе. Руководство пришло к выводу, что одним из способов удержания квалифицированных специалистов может стать ротация. Перед службой управления персоналом поставлена задача – разработать модель ротации. Из трех вариантов выберите и обоснуйте наиболее оптимальный.

Вариант1

• служба персонала назначается ответственной за процедуру ротации;

• служба персонала ежегодно готовит список работников, проработавших в одной должности 3 года (для лиц до 40 лет) и 5 лет (для тех, кто старше);

• с каждым работником проводится индивидуальное собеседование сразу после наступления установленного срока с целью выявления карьерных и профессиональных предпочтений;

• при желании работника освоить новое направление, служба персонала беседует с нынешним и будущим руководителем;

• при переводе работника, его направляют на обучение по новому профилю и назначают наставника;

• с работниками старшего возраста, желающими быть наставниками, проводится собеседование, их работу регулярно оценивают руководители подразделений и их подопечные. Наставничество материально поощряется.

Вариант 2

• разработать и внедрить процедуру ежегодной аттестации персонала;

• ротацию «встроить» в систему аттестации;

• с молодыми специалистами обсуждать предпочтения по карьерному росту;

• создать систему наставничества, предусмотреть поощрение наставникам и руководителям подразделений, в которых они работают;

• организовать конкурс инновационных подходов и рационализаторских предложений, при рассмотрении перевода специалистов обращать внимание на непрофильные проекты и предложения работников.

Вариант 3

• повысить информационную открытость организации для собственного персонала, на внутреннем сайте поместить перечень подразделений и должностей с функциональными требованиями, объявить о запуске программы ротации;

• проводить ротацию по желанию работника: каждый, кто проработал в одной должности более 3 лет, имеет право подать заявку на перевод в другое подразделение;

• создать комиссию по ротации, подготовить Положение о ротации, заседание комиссии проводить несколько раз в год по мере подачи заявок;

• решение о выборе нового направления деятельности принимается комиссией при обоюдном согласии работника и его нового руководителя;

• при переводе назначать наставника из числа работников старшего поколения, установить доплату за наставничество.

Ответ:

Первый вариант более выгоден. Второй вариант ротации направлен в основном на молодых специалистов: может получиться так, что все молодые специалисты перейдут в один отдел или в каком-то отделе не останется смены старшему поколению и некому будет передавать опыт; старшее поколение будет выступать лишь в роли наставников без вариантов личностного и профессионального роста для них самих. Третий вариант подразумевает процесс принятия решения возложить практически только на самого работника – человек не всегда любит делать то, что умеет, и умеет то, что любит; ротация будет регулярной в ущерб профессионализму, что не отвечает интересам фирмы. Первый вариант – самый оптимальный. Есть конкретное подразделение, персонально отвечающее за успех ротации. Ротация учитывает мнение работника, его индивидуальную склонность к выбранному делу, мнение текущего и потенциального руководителя. Наставничество имеющееся во всех вариантах, здесь преподносится как именно вариант ротации, возможность заняться чем-то другим в определенной степени.

Задача 5

Характеристика организации: профиль деятельности – производство продуктов питания, численность персонала- 1500 человек, на рынке – 12 лет.

Открылась вакансия начальника общего отдела. Подчинение – заместителю директора по общим вопросам. Функционал: организация совещаний, встреч, презентаций; контроль за ведением архива; подготовка обзоров, справок; контроль за подготовкой и исполнением управленческих документов (протоколов, приказов, поручений, распоряжений); методическое руководство и контроль за организацией делопроизводства; контроль входящей/исходящей документации. По штатному расписанию в общий отдел входят: 2 делопроизводителя, 1 архивариус, 3 секретаря-референта, 6 секретарей профильных отделов. Внутри организации подходящей кандидатуры на данную должность нет: уровень квалификации у имеющихся работников низкий, они не стремятся к переменам, не имеют управленческой мотивации. Необходимо привлечь внешних кандидатов. Новому руководителю предстоит решить две основные задачи: 1) поддерживать работу отдела (особенно в части делопроизводства) на прежнем высоком уровне; 2) разработать и начать реализацию плана оптимизации внутрикорпоративной системы информирования. Требования к кандидату: стаж работы в аналогичной должности не менее 3 лет, пользователь компьютера. Личностные качества: организаторские способности, высокая ответственность, оперативность, коммуникабельность, стрессоустойчивость, аккуратность, пунктуальность, самостоятельность, гибкость, жесткость, устойчивая управленческая мотивация, высокий уровень мотивации достижений.

Определить методы и методики оценки кандидатов на данную вакансию.

Вариант 1

• выполнение задания для оценки профессиональных знаний и умений в области делопроизводства (составление приказа, создание презентации);

• оценка управленческих умений (решение кейса «Управление отделом»;

• интервью по компетенциям;

• рекомендации с предыдущих мест работы.

Вариант 2

• выполнение задания для оценки профессиональных знаний и умений (приведение документов к единому стандарту делопроизводства, оформление протокола);

• психологическое тестирование;

• диагностика мотивационной сферы, управленческой и коммуникативной компетентности и стилевых особенностей деятельности (опросники по оценке управленческого потенциала и стиля делового общения);

• биографическое интервью.

Вариант 3

• разработка презентации «Правила корпоративного поведения» для секретарей на основе имеющихся документов (должностные инструкции, Кодекс корпоративного поведения и др.) объемом 3-4 стр.;

• решение кейса «Внедрение единой корпоративной системы делопроизводства»;

• проверка уровня грамотности: исправление ошибок в тексте;

• глубинное психологическое интервью.

Ответ:

Второй вариант предпочтительней. Пункт 1 позволяет выяснить, подходит ли кандидат для решения двух основных задач. Задание на приведение документов, особенно очень разных, к единому стандарту делопроизводства сложное, он позволит оценить как уже имеющийся уровень профессионализма в области делопроизводства, так и потенциальные способности к реформированию: будет ли претендент высказывать замечания по оформлению документов, и если да, то какие. Психологическое тестирование позволить проверить кандидата на соответствие таких требований, как наличие организаторских способностей, коммуникабельность, стрессоустойчивость, гибкость, жесткость, высокий уровень мотивации достижений. Задание из пункта 3 подтвердит соответствие заявленным требованиям по коммуникабельности аккуратности, самостоятельности (частично), устойчивой управленческой мотивации, высокому уровню мотивации достижений. Биографическое интервью можно использовать как дополнительное психологическое тестирование, направленное на уже совершенные дела – пунктуален ли человек, аккуратен, самостоятелен, как быстро справлялся с задачами, способен ли быть организатором и управленцем.

Задача 6

В коллектив, где существует конфликт между двумя группами по поводу внедрения нового стиля руководства, пришел новый руководитель, приглашенный со стороны.

Каким образом, по вашему мнению, ему лучше действовать, чтобы нормализовать психологический климат в коллективе?

Вариант 1

Установить тесный контакт со сторонниками нововведений и, не принимая всерьез доводы приверженцев старого стиля работы, осуществлять работу по внедрению новшеств, воздействуя на несогласных силой своего примера.

Вариант 2

Попытаться разубедить и привлечь на свою сторону приверженцев прежнего стиля работы, противников новаций, воздействовать на них аргументами в процессе дискуссии.

Вариант 3

Выбрать наиболее авторитетных членов коллектива, поручить им разобраться в сложившейся ситуации и предложить меры по ее нормализации, опираясь на поддержку администрации.

Ответ:

Выбрать необходимо вариант 2. Если есть проблема – ее нужно решить. Самый лучший и эффективный способ в любой – как краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, - решить вопрос мирно, в дискуссии. Высказать свои аргументы, выслушать оппонентов, ведь возможно, они в чем-то правы. Может быть, не отвергать полностью старый стиль управления, но сделать из противников союзников. Не слушать, силой пытаться заставить людей поменять точку зрения – значит усугубить проблему. Самоустраниться – потерять контроль над ситуацией, а в последствии и над коллективом вообще.

Задача 7

Вы принимаете участие в дискуссии руководителей о том, как лучше выстраивать отношения с подчиненными. Выберите и обоснуйте принимаемую Вами точку зрения.

Вариант 1

• чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему индивидуально, учитывать особенности его личности.

Вариант 2

• главное в оценке людей – их деловые качества, исполнительность; каждый должен делать то, что ему положено, не вмешиваясь в управление.

Вариант 3

• успеха в руководстве можно добиться только при условии доверия к руководителю, уважении к нему.

Вариант 4

• лучшими стимулами в работе являются четкий приказ, достойная заработная плата и заслуженная премия.

Ответ:

Все хорошо в меру. В данных ответах нет одного правильного, они все заслуживают право на существование. Необходимо мотивировать сотрудника, учитывая его индивидуальные особенности, но в меру. Пропагандировать уважение к знающим и опытным сотрудникам, повышать исполнительность, но не требовать исполнять приказы без раздумья.

Четкие, требующие неукоснительного подчинения приказы губят инициативу работников, и возможно, лучшее решение каждый раз будет ускользать. Но не допускать неисполнения приказов – дав четкую команду руководитель, тем самым берет ответственность на себя. Руководитель выполняет свою функцию - принимает решение, и несет за него ответственность.