Миссия организации 8 страница

5. однородный характер работ, выполняемых в рамках каждой структурной единицы;

6. организационное оформление каждой структурной единицы в виде отдела, центра, отделения, бюро или группы в зависимости от объема и сложности закрепленных за структурной единицей работ.

Схема линейно-функциональной структуры управления

Линейно-функциональная структура организации. Сущность комбинаций линейных и функциональных связей в организации данного типа состоит в том, что по линии общего руководства каждый работник подчиняется только одному руководителю. Функциональным руководителям предоставлено право непосредственного решения вопросов, отнесенных исключительно к их компетенции. В связи с этим при такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив.

55.Социально-психологические методы управления. Коллективное самоуправление.

Успех деятельности любой организации зависит больше всего от психологических факторов. На 85% успех деятельности руководителя определяет умение работать с людьми и на 15% от профессиональных навыков и знаний. Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность способов воздействия на общественное и индивидуальное сознание, социальную активность в целях повышения эффективности деятельности управляемого объекта. Они включают специфические приемы воздействия на процесс формирования и развития коллектива, на процессы, протекающие внутри него. Данные методы основаны на использовании социально-психологического механизма, действующего в коллективе, в состав которого входят формальные и неформальные группы, роль и статус личности, система взаимоотношений, социальные потребности и другие социально-психологические аспекты. К ним относятся:- моральное поощрение,- социальное планирование,- убеждение,- внушение,- личный пример,- регулирование межличностных и межгрупповых отношений,- создание и поддержание морального климата в коллективе.Метод склонения заключается в том, что субъект управления с помощью разного рода аргументов и фактов убеждает исполнителя в целесообразности выполнения задания и склоняет его действовать именно таким способом, который предлагается субъектом. Метод побуждения предполагает побуждение исполнителя к каким-либо действиям не столько из интересов субъекта управления, сколько из собственных потребностей исполнителя. Формы реализации данного метода – совет и просьба.Методы поощрения призваны обеспечить четкую связь между результатами труда и его стимулированием. Метод информирования предполагает целенаправленное управляющее воздействие субъекта управления на объект управления для получения желаемого результата путем отбора, обработки и распространения информации, необходимой объекту для лучшей ориентации в ситуации и выбора оптимального варианта действий для достижения результата.Психологические методы управления направлены на регулирование отношений между людьми путем оптимального подбора и расстановки персонала. К ним относятся методы комплектования малых групп, гуманизации труда, профессионального отбора и обучения и др. коллективное самоуправление развивается с большим трудом. Наряду с общими причинами торможения этого процесса существуют и причины внутри трудовых коллективов (различная квалификация, конфликтность, степень профессиональной пригодности). Кроме того, на практике сложно определить соотношение между самостоятельностью и самоуправлением. Данные понятия не тождественны. За термином «самостоятельность» скрываются неоднозначные, разнородные экономические явления. Так, в преобладающем большинстве случаев расширение самостоятельности в определенных ее формах означало усиление экономической власти администрации на разных уровнях, а не развитие самоуправления. Это одно из основных противоречий самоуправления.

56. Сущность и значение власти. Основы власти.

ВЛАСТЬ — это возможность влиять на поведение других. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка». Существует несколько основ власти в организации:

1) Власть, основанная на принуждении, когда подчинение возникает в результате страха, когда исполнитель верит, что в случае неповиновения возникнут неприятности с разными последствиями (штрафы, лишение премии, устранение от должности и т.д.). Так формируется административная власть.

2) Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3) Основой власти является собственность на ресурсы, которую одно лицо располагает, а другой – нет. Это могут быть материальные, в том числе денежные ресурсы, необходимые для удовлетворения тех или иных потребностей. Ресурсом может быть и информация.

4) Основой власти могут быть связи с влиятельными людьми, в руках которых находятся требуемые блага.

5) Власть, основанная на знаниях и компетенции. Их знание позволяет влиять на других, но знания не постоянны, требуется бесконечное обновление, чтобы не терять власть.

6) Основой власти может быть добровольное подчинение одних лиц другим. Причины подчинения – традиции, личная харизма и убежденность.

57. Формы власти. Распоряжение как способ реализации власти. Делегирование прав и ответственности подчиненным.

нормативную и объединенную.

Формы власти: Утилитарная власть — это воздействие посредством сильных мотивов. Исполнитель задания знает, что если он выполнит «то-то», то получит «это».

Авторитарно-нормативная власть — законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг — строго их выполнять. Объединенная власть — власть группы. Эта власть огромна и часто неосознанна. Нормы устанавливаются группами, и поэтому наше поведение должно вписываться в нормы и культуру организации. Распоряжение, как способ реализации власти. Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. Оно содержит постановку обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений, то есть того, что не следует делать, и в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий. Распоряжения по своей сути должны соответствовать стра-тегии организации; быть обоснованными, четко сформулированными, выполнимыми, обеспеченными необходимыми материальными и информационными ресурсами; учитывать индивидуальные особенности сотрудника; позволять проверять и оценивать результаты действий, направленных на их выполнение.По способу отдачи распоряжения могут быть устными, пись-менными и смешанными, что зависит от многих обстоятельств: срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными, степени зрелости последних.

Делегирование прав и ответственности подчиненным.

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы – не хватит времени, специальных знаний и т.п. Поэтому он сохраняет за собой выработку стратегии и решение стратегических проблем, контроль и общее управление, решение менее значимых задач передает подчиненным, то есть делегирует часть своих полномочий. Делегируя полномочия, руководитель предварительно определяет, для чего, кому, каким образом их передавать, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, там где на практике реализуются принимаемые решения.Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем, составления перечня полномочий, которые могут быть реально Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую Матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

— решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

— осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстри-ровать свои способности;

— присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом. Однако, несмотря на это, и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий.

58. Стили управления. «Одномерные» и «многомерные» стили управления.

Под стилем управления понимается манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить "одномерные", т.е. обусловленные одним каким-то фактором, и "многомерные", т.е. учитывающие два и более обстоятельств при построении взаимоотношений "руководитель - подчиненный", стили управления.

"Одномерные" стили управления. К ним относятся: авторитарный (или директивный), демократический и либерально-попустительский.

Предпосылки построения различных "одномерных" стилей управления содержатся в теориях "X" и "Y" Дугласа Мак-Грегора. Так, согласно теории "X", люди изначально ленивы и при первой же возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, по: этому они предпочитают быть руководимыми, не брать на себя ответственности и искать защиты у сильных. Чтобы заставить людей трудиться, нужно использовать принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний. Однако, по мнению Мак-Грегора, люди таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые начали меняться к лучшему лишь со второй половины XX в. В благоприятных же условиях человек становится тем, кем он есть на самом деле, и его поведение отражается уже другой теорией - "Y".

Многомерные" стили управления. Они представляют собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними. В моделях, отражающих различные подходы авторов к пониманию проблемы воздействия внешних факторов на поведение руководителя и подчиненных, делается попытка определить различные стили управления с помощью различных переменных факторов. В своем влиянии они создают ту или иную ситуацию. Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, какие методы и способы воздействия на подчиненных необходимо применять для достижения эффективности в каждой конкретной ситуации.В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр.

59. Кто такой «руководитель»? Качества руководителя. Лидер и его отличие от менеджера.

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в установленных рамках выполнять все его требования. Суть обязанностей руководителя состоит в организации работы подчиненных. Это особый вид творческой деятельности, причем по мере роста сложности объекта управления и занимаемой должности, требования к творчеству увеличиваются. Качества руководителя. Качества, присущие таким руководителям, большинство спе-циалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые. К профессиональным качествам относят те, что характеризуют любого грамотного специалиста, и обладание которыми является лишь необходимой предпосылкой выполнения обязанностей руководителя. Ими являются:— высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии; глубокое знание как своей, так и смежных сфер деятельности;—широта взглядов, эрудиция, стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;— поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение.— умение планировать свою работу.

Личные качества руководителя также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. Здесь можно упомянуть:— высокие моральные стандарты;— физическое и психологическое здоровье;— высокий уровень внутренней культуры;— отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям;— оптимизм, уверенность в себе.Но обладание ими — тоже всего лишь предпосылка успешного руководства.

Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:— умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, поставить и распределить среди исполнителей задачи, координировать и контролировать их выполнение;— доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность в отстаивании своих прев;— контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;— инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, и при необходимости легко перестроиться:— способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими;— стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных.Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления. На низших, например, в большей степени ценятся. решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на высших — на первое место выдвигаются умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.Одной из важнейших в управлении является проблема лидера. Последний, в сущности, также является руководителем, но ха-рактер его действий иной, чем у обычного менеджера-администратора. Он не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями. Лидерство является функцией социальной среды, персонифицированной в отдельной личности, в наибольшей степени способной проявлять инициативу.Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает, Можно быть первым лицом в организации, но не являться фактически лидером, ибо тот должен быть не утвержден приказом, а психологически признан окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из, казалось бы, безвыходных ситуаций.Лидером, таким образом, становится, лицо, принявшее на себя добровольно большую ответственность, чем предписано должностью.

60.Требования к квалификации менеджера. Авторитет менеджера. Требования к квалификации. Высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительная подготовка в области теории и практики менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет. Авторитет — это заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет следует рассматривать как систему отношений, ценностей и результатов работы. Авторитет руководителя, связанный с выполнением основных функций согласно занимаемой им должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника авторитета (статуса):- официальный авторитет, определяемый занимаемой должностью (должностной статус);реальный авторитет — фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей и положительно влияет на них.

61. Роль человеческого фактора в индустрии туризма. Персонал туристских фирм. Планирование потребности в персонале.Руководство предприятием означает также и руководство (управление) людьми в смысле воздействия на отношения сотрудников в направлении выполнения поставленных целей. Этот фактор приобретает особую значимость в туристских предприятиях, так как услуга (туристский продукт) производится и предоставляется в присутствии гостя. В связи с этим персонал туристской индустрии образует важнейший стратегический фактор, необходимый для эффективной работы предприятия. Без высококвалифицированных, культурных, знающих свое дело управленческих кадров немыслимы глубокие качественные изменения в области менеджмента. Это связано с тем, что из чистого администратора, слепо выполнявшего команды «сверху», менеджер туристской фирмы превращается в творческую личность, деятельность которой направлена на реализацию политики мотивации, приобретающей в переходный к рыночным отношениям период решающее значение. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности туристских организаций и считается основным критерием ее экономического успеха. И если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий и модификации организационных структур, то в настоящее время сделан крен в сторону человеческого фактора — иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди. Персонал туристских фирм. Отдел человеческих ресурсов является функциональным, или вспомогательным, подразделением туристского предприятия. Это связано с тем, что его сотрудники участвуют в создании туристского продукта не непосредственно, а косвенно. Как правило, работники отдела человеческих ресурсов (кадровой службы) выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п.По мере ослабления централизованной системы управления туризмом перед туристскими фирмами стали появляться принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами. Именно по этой причине сегодня многие работники кадровых служб, перешедшие из ранее функционировавших отделов кадров, не могут предложить руководству туристского предприятия эффективного решения проблем, связанных с управлением персоналом. Поэтому и появилась новая профессия — «персонал-менеджер», т.е. управляющий персоналом. Управляющие персоналом — это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главная цель которых — повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

Планирование потребности в персонале.

Потребности предприятия в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних факторов. В целом потребность предприятия в трудовых ресурсах определяется спросом на услуги и уровнем производительности труда

Наибольший интерес для менеджмента в туризме представляют эконометрический метод и метод проектирования тенденций. Посредством эконометрического метода потребность в рабочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на какой-то год в будущем. Метод проектирования тенденций предполагает перенос прошлых тенденций к изменению величины совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период.Планирование потребности в персонале не ограничивается только количественными методами, связанными с определением численности работников, необходимых для качественного выполнения операций и процедур фирмы.

62. Подбор персонала. Рынки рабочей силы. Когда разработан план функционирования фирмы, составной частью которого является план трудовых ресурсов, наступает время для выполнения важнейшей работы менеджера — подбора персонала. Суть этого процесса состоит в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь более или менее подходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу.Значимость этой работы очевидна. Вместе с тем в преобладающем большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству и занятости, по внешним признакам, используя метод «проб и ошибок.В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, т.е. четко выделить виды работ и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную для качественного выполнения функциональных обязанностей квалификацию. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы, иначе можно потратить много времени на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации. Менеджер должен четко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять, а кого принять по новому набору и т.д.

Кадровая политика в области подбора кадров состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления и профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления, которая реализуется в отношении личности..Качественный аспект процесса набора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию. Рынки рабочей силы. В процедуре подбора персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, т.е. привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны. Работники своей организации представляют внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, — внешний. Весьма важно в этой связи определиться, каким будет набор — внутри организации или извне. Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. «Свой» уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и профессиональный феномен (желание каждого работника двигаться по служебной лестнице). А это шанс сделать карьеру. И если организация не предоставит такой возможности «своим» работникам, то лучшие из них уйдут.Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников (а это случай, когда можно от них избавиться). В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату.

63. Регламентация должностных прав и обязанностей на туристской фирме.

Оценка и прием на работу. Регламентация должностных прав и обязанностей на туристской фирме.

Должность-это штатная единица организации первичный элемент в структуре оформления ею,характеризующийся совокупностью прав,обязанностей и ответственности работников,выполняемыми ими трудовыми функциями.Все эти характеристики являются производными от функции и особенностями подразделении.Функции должности должны соответствовать средним способностям и возможностям человека. Эффективному управлению предприятием, фирмой и т. п., тесному взаимодействию всех подразделений и служб, исключению дублирования в работе способствует разработка нормативных документов, регламентирующих деятельность, четко определяющих функции, права, обязанности каждого подразделения, а также отдельных исполнителей с учетом специфических особенностей их деятельности.Т.о. понятие “регламент” означает совокупность правил, определяющих порядок деятельности предприятия, организации. Без регламентов любая хорошо организованная и построенная система управления превратится в анархию. К числу таких документов относятся положения о структурных подразделениях, об отделах и службах предприятия, правила внутреннего распорядка, положение о персонале, положение о структурном подразделении, штатное расписание и должностные инструкции работников, согласно которым определяются место, роль подразделений в системе управления предприятием, основные задачи, обязанности, права, ответственность исполнителей за выполняемую работу.

Оценка и прием на работу. Оценка персонала — установление соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места. Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы: - прогностический метод. При таком методе широко используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы и психологические тесты;- практический метод. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;- имитационный метод. Претенденту предлагается решить конкретную ситуацию (ситуации).В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности. Проведена процедура оценки и наконец-то из множества кандидатов выявлен один, получивший высшую оценку и согласие линейного руководителя принять этого претендента на работу в фирму. Особое значение на этом этапе имеет заключение контракта (Правовое регулирование туристской деятельности).Следует иметь в виду, что обсуждение контракта — часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, хоть и в устной форме, уже являются частью контракта. Менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что может предложить фирма претенденту в будущем.Обычно термин «контракт» означает юридически оформленный двумя сторонами договор между собой. Любой контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, а кто-то принимает его.

64. Значение делового общения. Формы общения. Общение – это форма взаимодействия людей. Процесс общения занимает у людей разное количество времени в зависимости от вида деятельности, склада характера и т.п. У менеджеров на различные виды общения тратится до 80% рабочего времени. В процессе общения происходит обмен информацией в виде идей, сведений, мнений и т.д. Общение – это тонкий и сложный процесс, от умения построить которое зависит многое – успех переговоров, принятие решений, сбыт продуктов труда, морально-психологический климат в коллективе и т.п. Для работы с людьми нужно обладать способностью общения. Значение- В современном менеджменте общение играет определяющую роль. Для менеджера — человека, который постоянно должен работать с людьми, способность к общению жизненно необходима. Это самый важный навык, которым должен обладать менеджер. Установлена четкая взаимосвязь между степенью его общительности и успешной деятельностью организации. Формы общения. Форма общения —- это процесс взаимодействия людей, специфика их поведения по отношению друг другу. Главное в выборе форм общения в том, чтобы «друзей не сделать врагами, а врагов сделать друзьями».

- опосредованное (косвенное) — через посредников, по телефону, факсу, обмен телеграммами и т.п.;

-непосредственное (контактное) — вступление собеседников в контакт «с глазу на глаз». Непосредственное общение имеет больше достоинств, поскольку обеспечивает прямое восприятие партнеров и их поведения. В этом случае применяются два вида коммуникации: вербальная (речевая) и невербальная (жесты, мимика, тембр голоса и т.п.)Чтобы понять, почему одни менеджеры добиваются успеха, а другие терпят неудачу, необходимо выявить роль информации, которая проходит по каналам общения в организации. Информация может быть разделена на три категории:функциональная — передается всем или определенной (заинтересованной в ней) группе лиц для того, чтобы они могли выполнять свои функции. Традиционно обмен такой информацией называется формальным общением, так как она передается по официальным каналам организации;координационная — циркулирует между функциональными подразделениями организации (например, между отделом сбыта и отделом маркетинга). По существу, это общение (взаимодействие), связанное с организацией совместной деятельности по решению задач фирмы; оценочная — происходит общение, которое имеет отношение к статусу сотрудников, восприятию ими друг друга. Каналы передачи оценочной информации включают обычно награды, поощрения за заслуги, поощрительные письма с благодарностью за значительный вклад в деятельность организации.

65. Организация делового общения. Подведение итогов делового общения.

Слагаемые общения — формулирование цели и подготовка к общению, непосредственно само общение, принятие решения. Цель общения. Процесс общения начинается с формулирования идеи. Этот шаг называется идеизацией, т.е. человек, который хочет общаться, должен передать появившуюся у него идею. Цели, которые формулирует менеджер, могут быть самыми разными: заключить соглашение, подписать договор, разрешить спорный вопрос, убедить собеседника в чем-либо, получить необходимую информацию и т.п. Чем конкретнее сформулирована цель делового общения, тем больше определенности в последующем. Подготовка к общению. подготовка к деловому общению предусматривает составление своего рода плана, включающего следующие основные аспекты:-участники беседы должны располагать временем, достаточным для проведения спокойного, обстоятельного разговора;- следует предусмотреть обстоятельства, которые могут помешать беседе, и исключить их (шум, громкую музыку, возможность вмешательства в беседу других лиц и т.п.); - необходимо настроиться на беседу, т.е. отвлечься от своих переживаний, которые бы отрицательно повлияли на готовность к общению; - следует успокоить себя, если предстоящая беседа должна вызвать слишком сильное волнение, и дополнительно мобилизоваться; - необходимо подавить в себе чувства, отрицательно влияющие на объективность восприятия собеседника (например, чувство симпатии — антипатии); - если есть возможность, перед беседой следует познакомиться с анкетными данными собеседника; при этом нужно иметь в виду, что эти данные могут повлиять на вашу объективность; -надо заранее предвидеть возможные вопросы, которые может поставить собеседник, и быть готовым к ответу на них. Место общения. После проведения комплекса подготовительных мероприятий следует подготовить место, где пройдет разговор. Как правило, оно должно удовлетворять двум условиям: - ничто не должно отвлекать или мешать общению; - хорошее оснащение места проведения делового общения, вспомогательные материалы (дополнительная информация, официальные и нормативные документы и т.п.). Определение стратегии и тактики общения. На этом этапе следует определить главную и второстепенные цели общения (в частности, чем можно и чем нельзя пожертвовать). Важно уяснить, что можно отдать, чтобы получить большую прибыль. К тактике общения относится и умение задавать вопросы. Направление беседы можно регулировать, задавая вопросы. Вопросы можно поделить на так называемые «открытые» и «закрытые». Подведение итогов делового общения. Искусство общения проверяется уже после состоявшегося разговора. Результаты беседы не следует переоценивать, так как посредством одного разговора не всегда удается достичь стратегических целей общения и понять собеседника.При анализе беседы следует очень внимательно оценить отношение собеседника к тем событиям, людям и фактам, по поводу которых собственно и состоялась беседа. Просматривая свои записи и итоги, можно установить нерешенные задачи и наметить план будущей беседы. Принятие решения. Это заключительный элемент процесса общения. Подводятся общие и частные итоги беседы; оговаривается полученный результат; конкретизируются вопросы для последующего решения, а также выделяются нерешенные проблемы.Таким образом, межличностное общение базируется па навыках, которые в процессе трудовой деятельности менеджера постоянно совершенствуются. Руководитель не должен недооценивать навыков межличностного общения, без которых невозможно эффективное управление организацией.