Миссия организации 2 страница

Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных — награды. С конца XVIII и по XX век было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивирование — это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Понятие и виды мотивации

При работе с персоналом предприятия одно из центральных мест управления занимает мотивация сотрудников, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей предприятия по существу является главной задачей руководства персоналом.

Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности.

Сегодня, для эффективного управления деятельностью организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования, строгого внешнего контроля и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Рассмотрим наиболее известные способы мотивации:

- нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

- принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

- стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ – стимулирование – косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов.

Содержательные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Прежде, чем рассмотреть суть этих теорий, остановимся на понятиях: потребность и вознаграждение.

Потребность – это ощущение физиологической и психологической нехватки чего-то, без чего человек испытывает дискомфорт, внутреннее и внешнее неравновесие. Потребности бывают врожденными (первичными) и приобретенными (вторичными). К первичным потребностям относятся потребности в еде, в тепле, воде, в воздухе и т.п. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные потребности формируются в процессе жизнедеятельности. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь

по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Когда потребности ощущаются человеком – это пробуждает в нем состояние устремленности, нацеливает на что-то. Цели в этом случае – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение людей в сходных ситуациях в будущем. Люди стремятся повторить то поведение, которое было успешным, либо избегают, если не было удовлетворения. Такой факт известен как закон результата.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать ситуации, которые позволили бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Существует огромное разнообразие человеческих потребностей и тех целей, которые по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей.

СЛОЖНОСТЬ МОТИВАЦИИ ЧЕРЕЗ ПОТРЕБНОСТИ. Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях и независимости и похожи на шахтеров в описанном выше примере. У всех людей разные отпечатки пальцев, а характеры людей — это соединение самых различных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей. Анализируя эту проблему, Стефен Кэрролл и Генри Тоси отмечают:

«Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребности конкретного типа. Например, потребность в утверждении собственного «я» одного человека можно удовлетворить, признав его лучшим работником отдела. А удовлетворить аналогичную потребность кого-то другого — означает признать лучшим фасон его одежды, объявив всем, что он одевается лучше других в группе. Конкретный способ, которым человек может удовлетворить свою конкретную потребность, определяется им исходя из его жизненного опыта. Мы узнаем опытным путем, что некоторые ситуации являются более желательными (вознаграждаемыми), чем другие, и стремимся именно к ним. Других ситуаций мы стараемся избегать».

Таким образом, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую теорию мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии — все это усугубляет сложность мотивации. Пример 13.1. знакомит с возможностями улучшения трудовой этики.

При изучении проблем мотивации мы будем сталкиваться с термином вознаграждение.

Вознаграждение – это все то, что человек считает ценным для себя. Но понятие ценности у людей специфичны, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Вознаграждения бывают внутренними и внешними. Внутреннее вознаграждение обеспечивается созданием хороших условий работы, точным заданием. Внешнее вознаграждение – это такой тип вознаграждения, который приходит на ум, когда слышишь само слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение дается самой организацией – это зарплата, премии, продвижение по службе, похвала, личный кабинет – элементы престижа и статуса. Чтобы определить, какими вознаграждениями руководствоваться в своих действиях, администрация должна установить каковы потребности ее работников. В этом состоит сущность содержательных теорий мотивации.

В ходе анализа проблем мотивации мы будем ссылаться на применение вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ — это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Вот простой пример. Чемодан, полный стодолларовых банкнот, будет восприниматься большинством людей цивилизованных наций как весьма ценное вознаграждение, а для членов примитивного филиппинского племени Тасадей сам чемодан, вероятно, будет представлять большую ценность, чем находящиеся в нем деньги.

31.Содержательные теории мотивации.Концепция иерархии потребностей американского социолога А.Маслоу

Содержательные теории мотивации

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Результаты этих исследований в основном и рассматриваются в оставшейся части данной главы.

Мы разделяем различные теории мотивации на две категории: содержательные и процессуальные.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлеллавда и Фредерика Герцберга.

Содержательные теории мотивации, или иерархия потребностей по Маслоу. Маслоу из всего разнообразия потребностей выделяет пять: физиологические потребности; потребности в безопасности и уверенности в будущем; социальные потребности (принадлежность к коллективу, поддержка в коллективе и т.д.); потребность в уважении; потребность самовыражения.

По теории Маслоу, все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис.3.3). Этим он хотел показать, что потребности нижнего уровня требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека быстрее, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высокого уровня.

Рис. 3.3. Иерархия потребностей по Маслоу

Значит, если вы руководитель, то вам нужно решить, какие активные потребности движут людьми. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать на то, что мотивация, подействовавшая один раз, будет эффективно «работать» все время.

Однако теория Маслоу имеет свои недостатки. Видимо, четкой идеи ступенчатой иерархической структуры потребностей не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит в качестве фактора мотивации деятельности человека к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня.

В теории Маслоу не учтены и индивидуальные отличия людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений: разные люди любят разные вещи.

33. Процессуальные теории мотивации.

Процессуальные теории мотивации

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, — это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Как отмечалось выше, это не просто теории, подобные башням из слоновой кости. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. Поэтому в каждом случае мы будем кратко указывать область применения данной теории в практике управления.

Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

процессуальные теории мотивации — это более современные теории, базирующиеся в первую очередь на определении того, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера — Лоулера).

Названные теории хотя и расходятся по ряду вопросов, но не являются взаимоисключающими. Поскольку структура потребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа (теории). То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, оказывается совершенно непригодным для других.

Процессуальные теории мотивации. В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет свои усилия для достижения конкретных целей и как он выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными мотивами. Существуют три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера — Лоулера.

В идеале основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание — оценка личностью вероятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затрат труда — результатов; результатов — вознаграждения; вознаграждения — валентности (удовлетворенности вознаграждением).

Люди по-разному распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей. Последователи теории справедливости утверждают, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных ими усилий: они сравнивают свой заработок с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если это сравнение указывает на несправедливость в распределении вознаграждения за труд, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять его напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачиваемых им усилий либо размер получаемого им вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут работать менее интенсивно либо стремятся повысить свое вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости в практике управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность своего труда. Менеджеру, однако, следует иметь в виду, что оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер: все зависит от чувства личного «я»

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости (модель Портера-Лоулера), т.е. в их модели (рис.3.5) фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера — Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от приложенных им усилий (З)1, способностей и характерных особенностей (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1), а также от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь как внутренние (7а — чувство удовлетворения, самоуважение и т.п.), так и внешние (76 — похвалы руководителя, премия, продвижение по службе) вознаграждения. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство хорошо выполненной работы вызывает удовлетворение собой и, по-видимому, способствует повышению результативности труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

Рис. 3.5. Модель Портера — Лоулера

34. 34. 34.34. 34. 34. Экономические мотивы деятельности людей

Суть экономических мотивов состоит в том, что люди выполняя порученные им задания, получают определенное материальное вознаграждение за свой труд.

Вознаграждения бывают прямыми – денежный доход, или косвенными – в виде, например, свободного времени (можно еще заработать в другом месте).

Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, являются заработная плата, предпринимательская прибыль, различного рода выплаты и льготы. Зарплата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы. Количества и качества затраченного труда. По форме зарплата бывает повременной и сдельной.

Зарплата только формально оценивает работу людей, важное значение, как вознаграждение за труд, имеет премия. Размер премий должен быть не менее 30% от зарплаты, чтобы она играла роль действенного стимула к работе. Общий принцип премирования является вознаграждение за любые успехи работника.

В коммерческих организациях помимо зарплаты и премий большое распространение получило такой вид денежного вознаграждения – участие в прибылях. При дополнительной прибыли – 75% может идти на выплаты персоналу ежемесячно, а для руководителей – бонусы – крупные единовременные выплаты из прибыли 1-2 раза в год.

Материальное вознаграждение является основным мотивом для трудовой деятельности, его размер может стать стимулом для активной работы, фактором привлечения нужных специалистов.

К экономическим мотивам относятся и косвенные вознаграждения – сокращенный рабочий день, дополнительные отпуска, удобный график работы.

Деньги — это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации.

Хотя Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство люден относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не менее, многие бихевиористы считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. Один из них, в частности, писал, что «применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа — физиологические, потребности уверенности в будущем и признании». В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, «что заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами труда сотрудника, может становиться мотивирующим фактором результативности труда..., т.е. обычно зарплата не связана непосредственно с результативностью и является гигиеническим фактором».

Этот вывод получил поддержку исследователей-бихевиористов, изучавших теорию ожидания. Они установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Исследования показали однако, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.

35. Сущность и этапы контроля.

Контроль, как правило, ассоциируется с властью, командованием: «поймать», «уличить», «схватить». Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания этой функции. Понятие «контроль» выходит за пределы понятия «контролирование (проверка) как вид административной деятельности». Оно охватывает собой и активную деятельность менеджера — управление.

В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Как видно из определения, в процессе контроля менеджер не столько отдает приказы сотрудникам, сколько оценивает успешность выполнения намеченных организацией планов и удовлетворение потребностей внутренней и внешней среды.

Слово «контроль» рождает прежде всего отрицательные эмоции, означает для многих некое «ограничение», нечто противоположное представлению о свободе личности. Контроль для менеджера понимают то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе это верно, но не точно.

Контроль – это процесс обеспечения организацией своей цели (по Мескону …). Контроль является одной из главных функций менеджмента. Деятельность организации требует, чтобы планирование и контроль, которые тесно связаны, были непрерывным процессом.

Контроль состоит из трех основных элементов:

1) установление стандартов деятельности организации;

2) измерение и анализ ее результатов;

3) Корректировки хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.

Без контроля в настоящее время не может существовать ни одна организация. В системе управления организации контроль решает несколько задач:

- с помощью контроля можно заранее обнаружить во внутренней и внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие, и соответственно отреагировать;

- контроль помогает своевременно обнаружить неизбежные в любой организации нарушения, изъяны, ошибки и оперативно принять меры;

- результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности системы управления ею.

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами:

1) контроль должен быть всеохватывающим, т.е. держать в поле зрения все сферы деятельности организации (для контроля привлекаются все сотрудники, очень важен самоконтроль);

2) система контроля должна быть гибкой;

3) система контроля должна быть экономичной – выгоды, приносимые контролем, должны быть больше, чем затраты на нее;

4) эффективный контроль требует индивидуальности в конкретных ситуациях, по отношению к людям и т.п.

5) контроль должен быть объективным, доброжелательным, не вызывать ухудшения морально-психологического климата в коллективе. Не должно быть чрезмерного контроля над людьми, но и длительного отсутствия контроля.

При проведении контроля руководитель должен проявлять заботу о людях, о деле, поощрять их любые положительные результаты, что стимулирует производительность труда.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа.

Этап А — установление стандартов (рис. 3.8). Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом «вырастают» из процесса планирования. На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей.

Рис. 3.8. Установление стандартов

Этап Б — сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами (рис. 3.9). На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом нужно принять еще одно очень важное решение: определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Такой этап контроля очень важен: определяется масштаб отклонений, измеряются результаты, передается и оценивается информация.

Этап В — принятие необходимых корректирующих действий (рис. 3.10).

Проведение контроля может быть очень дорогостоящим, поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учитывать ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы: понимают ли сотрудники цели организации? спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения? представляет ли действующая система контроля менеджерам такую информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках? Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же.

Этапы процесса контроля

Процесс контроля состоит из нескольких этапов:

1) определение параметров функционирования организации, установление стандартов и нормативов, соблюдение которых и есть контрольные показатели – критерии оценки. Нормативы и стандарты должны быть научно обоснованными, гибкими и выполнимыми.

2) создание модели системы управления организацией;

3) измерение результатов работы организации. Самое сложное - разработка единиц измерения результатов – какие параметры подлежат контролю, своевременный сбор информации по ним. Затраты на получение информации должны быть относительно невелики. Причем информация должна быть четкой, подлежать оперативным наблюдениям и бухгалтерской отчетности.

4) корректировка деятельности организации, модификация целей, пересмотр планов, перераспределение людей, ресурсов, заданий и т.п.

На практике существует 2 варианта корректирующих действий: устранение причин, порождающих отклонение, или изменение стандартов, которые видимо были ошибочными.

36. Виды управленческого контроля.

Внешний и внутренний контроль.

Виды контроля

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль предшествует активной деятельности организации. По своему содержанию – это организационный контроль, задача которого – проверка готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления к работе. Предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа деловых, профессиональных знаний и навыков персонала, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей. Проводится затем отбор людей на эти должности, либо предварительная подготовка – обучение.

Материальные ресурсы важны особенно для производственных предпринимательских фирм. Качественное сырье, материалы позволяют производить качественную продукцию. Поэтому устанавливаются стандарты качества исходного материала. Определяются запасы, графики поставок.

Финансовые ресурсы. Средством предварительного контроля финансов является бюджет (текущий финплан). Он дает уверенность, когда организации потребуются наличные средства, эти средства у него будут. Бюджет устанавливает и предельные значения затрат, не позволяет делать перерасход средств.

Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего объектом его являются сотрудники, а сам он — прежде всего прерогатива их непосредственного начальника. Такой контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Для того, чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей и корректируют их для достижения этих целей.

Заключительный контроль или итоговый контроль связан с оценкой выполнения организацией своих планов и составлением новых. Он предполагает всесторонний анализ не только положительных результатов, но и ошибок, просчетов.

Контроль также можно подразделить на внешний и внутренний. Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками – контролерами. По результатам контроля производится оценка труда персонала.

Внутренний контроль – это самоконтроль. Степень развитости самоконтроля зависит от психологических и профессиональных характеристик каждого сотрудника, от стиля управления в организации, от морально-психологического климата в коллективе.