Миссия организации 7 страница

4. Жесткая зависимость оплаты труда от фактических результатов работника является четвертой особенностью японской системы стимулирования труда.

5. Одна из самых низких в мире дифференциация в оплате труда - 1:4 (в Швеции - 1:3). Это означает, что работник самой низкой квалификации получает всего в 3 раза меньше, чем высококвалифицированный работник. Зарплата ли слесаря, продавца, инженера, врача, меньше зарплаты высшего руководителя соответствующей фирмы только в 4-5 раз. Здесь, естественно, не учитываются премии, дивиденды по акциям и т.д., а речь идет только о тарифе и окладе.

7.Карьерный рост

Традиционно в качестве образцов берется опыт карьерных продвижений в компаниях

Японии и США - стран с совершенно разной культурой, образом жизни, ценностей и орга-

низацией производства. Не секрет, что причину "японского экономического чуда" многие

усматривают в специфике японской системы управления, в частности, управления персона-

лом. В течение веков у японцев выработалось восприятие себя как части целого, ориента-

ция на достижение коллективных целей и готовность принести личные интересы в жертву

интересам коллектива, не менее важной выступает ориентация на отдаленные цели, кото-

рая в поведении выражается как трудолюбие, практицизм и высокая степень самооблада-

ния. Все руководящие посты в японских организациях преимущественно занимают "люди

компании". При поступлении на работу человек намеревается трудиться в данной органи-

зации вплоть до наступления предельного возраста, до пенсии. В различных фирмах охват

персонала пожизненным наймом имеет свои особенности: в крупных компаниях к числу

постоянных относится подавляющая часть кадров, в более мелких она может быть сведена

до управленческого состава. Согласно Закону о труде каждый, кто проработал на одном

месте более двух месяцев, считается постоянно занятым.

Система пожизненного найма имеет как сильные, так и слабые стороны. Повышается

значимость морального фактора, чувства преданности персонала фирме, возможность

сохранения рабочей силы (даже, например, при относительно низкой заработной плате), но

в то же время такой порядок лишает управление необходимой гибкости, делает невозмож-

ным быстрое привлечение способных работников, создает прецеденты закрепления неэф-

фективной или ненужной рабочей силы. Согласно японскому подходу, уровень

профессиональных знаний и навыков не адекватен квалификации кадров и их качеству.

Считается, что качество рабочей силы - это квалификация, накопленная благодаря опыту

конкретной деятельности в конкретной организации, а также стаж. От этого зависят

карьерные продвижения. Преодолевать отмеченную ограниченность японской модели по-

могает так называемая ротация - получение работником широких познаний, нескольких

специальностей. В процессе обучения кадров, повышения уровня их квалификации соответ-

ствующие перемещения в зависимости от традиций и специфики организации занимают

разные промежутки времени от 3-5 лет до 4-7 лет, и каждый работник может приобрести

5-6 специальностей и стать профессионалом широкого профиля. Основным принципом, определяющим должностное продвижение внутри организацион-

ной структуры японской компании, является традиционная "система статусов". В течение

своей трудовой деятельности сотрудник может продвигаться от периферии к центру - по

горизонтали и от основания к вершине - по вертикали внутри "кадровой пирамиды". Он

последовательно занимает тщательно выделенные статусные уровни и подуровни, от которых зависят размеры его вознаграждения. Скорость продвижения по иерархической лестнице "статусов" определяется производственным стажем и возрастом, осуществляется "продвижение по старшинству". Такая модель складывалась в течение веков. Тради-

ционные морально-этические нормы регламентируют положение занятого в иерархии,

которая определяется конфуцианским принципом "каждому - свое место". Даже при самом небольшом повышении социального статуса, переходе на следующий уровень или подуровень иерархии администрация подчеркивает свое внимание к работнику, признание его заслуг и значимости, рост авторитета в микрогруппе и уважение сотрудников.

Подобный подход снимает проблему конкуренции между отдельными работниками при

занятии вакансий. Однако в последние годы возраст и стаж все больше признаются не-

достаточными условиями продвижения. К принципу продвижения по старшинству добавл

ются элементы квалификационной системы. В современных японских компаниях можно

выделить два вида должностного повышения: функциональное, которое зависит от личных качеств и способностей человека, и ранговое или почетное. Последний вид, как

правило, применяется к работникам, не обладающим организаторскими способностями, чье назначение на руководящую должность выступает как нежелательное или проблематичное.

Реальной властью они не обладают, но получают более высокий статус (ранг), престиж,

оказываемые почести и материальное вознаграждение. Начиная с 60-х годов в крупных

компаниях Японии, преимущественно химических и машиностроительных, получают широкое распространение мероприятия "управления карьерой", или "планирования карьеры".В американских компаниях в противоположность японским главным критерием успеха является продвижение вверх по иерархической лестнице аппарата управления. Карьеру работников можно назвать профессиональной. С самых первых своих шагов в организации

и впоследствии специалист связан обычно с одним и тем же типом функций и профессио-

нальных умений. Каждый этап карьеры предполагает соответствующие профессиональные

требования, и в течение всей своей деятельности индивид постоянно старается совершен-

ствоваться в своей профессии, причем нисколько не ограничиваясь одним предприятием.

Переход в более престижные компании не считается предательством и при продвижении

значение имеют квалификация и успех, а также вуз, а не возраст и стаж. Новый сотрудник

может получать большее вознаграждение, чем сотрудник со стажем. Выделяются четыре

основных схемы замещения должностей: за счет молодых специалистов в нижнем звене

управления; подобранными специалистами вне компании для всех звеньев управления;

заполнение образовавшейся вакансии; сочетание ротации и ускоренного продвижения

работника как метод подготовки к должности в высшем звене управления. Последняя схема

применяется к категории управляющих, образующих "резерв руководителей", по американ-

ской терминологии — "управляющие с высоким потенциалом к продвижению".

При замещении должностей путем продвижения работники проходят проверку деловых

качеств, квалификации, получают оценку своей деятельности и аттестацию. Замещения в

нижнем звене, не требующие глубоких специальных знаний, происходят путем назначения,

утверждаемого руководителем, например, завода или отделения. Участие в выдвижении и

проверке кандидатов для среднего и высшего звена принимают кадровые службы штаб-

квартиры корпорации. Назначение утверждается на ее высшем уровне вице-президентом

или президентом. Наблюдается большое разнообразие способов работы с кадрами руково-

дителей высшего и среднего звена управления. Подготовка руководителей на высшие посты

осуществляется в форме индивидуального планирования карьеры, составления схем заме-

щения ключевых должностей, программ раннего выявления управляющих с высоким потен-

циалом к продвижению и др. Составление схем замещения должностей, "планирование

карьеры" вошли здесь в практику с 70-х годов.

Основой планирования выступает детализированный учет должностей, в том числе тех,

которые окажутся вакантными в обозримые сроки, и составление списка кандидатов на их

замещение по признаку должности непосредственно в момент составления ("дублеры" из

числа наиболее подготовленных), а также на основе подбора перспективных

кандидатов с высоким потенциалом к продвижению. Для разработки схем замещения

проводят анализ содержания должностных требований и их взаимосвязей. Далее подбирают

должности, близкие им по структуре ответственности, или "развивающие должности".

После этого разрабатываются "типовые схемы замещения", которыми охватываются группа

или "цепочки должностей", связанные между собой "эффектом домино". Такой подход

основан на планировании "сверху", без привлечения работников. Карьера человека

складывается в этом случае из последовательности формальных актов, на выбор которых

он может оказать лишь минимум влияния. Лишь в последние годы признается значимость

уверенности работника в возможности реального повышения должностного статуса и воз-

награждения, появляется дополнение в виде планирования карьеры снизу самим работни-

ком и его непосредственным руководителем.

50.Неэкономические способы мотивации

К неэкономическим способам мотивации относятся организационные и моральные. Организационные способы включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда. Мотивация целями должна побудить в сотруднике сознание того, что достижение этих целей принесет всему коллективу организации или подразделения определенные блага. В достижении цели, которую работник себе поставил или в формулировании которой он принял участие, он проявит больше энергии. Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам предоставлено право голоса при решении ряда проблем и прежде всего социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируются определенные права и ответственность. Теория постановки целей Э. Лока. Теория базируется на том, что все работники в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовольствие от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность к ним человека, их приемле-мость, сложность и т. д.

Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средством мотивации. К высоким результатам ведут ясность и определенность целей, четкость и конкретность их постановки. В то же время их расплывчатость, аморфность вызывают распыление усилий, а поэтому и соответствующий результат. Чем выше приемлемость целей для работника, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия.

В соответствии с теорией постановки целей значительное воздействие на мотивацию оказывает и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель удовлетворен собой, мотивация к труду повышается, в противном случае происходит обратное.

На степень удовлетворенности достигнутым результатом влияет его внутренняя или внешняя оценка. С внешней оценкой могут быть связаны определенные коллизии. Например, стремясь получить высокую оценку, исполнитель может брать на себя заниженные обязательства. В то же время, несмотря на очень большой объем проделанной работы, неполное ее выполнение даже в связи с объективными трудностями оценку снижает, а следовательно, приводит к демотивации человека.

Теория партисипативного управления. В данной теории исходят из того, что если человек принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, более качественно и производительно. Считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решений по вопросам, связанным с его деятельностью, является мотивом к лучшему выполнению работы. Оно приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, то есть происходит более полное использование потенциала человеческих ресурсов.

Содержание партисипативного управления может быть следующим. Работники получают право самостоятельно принимать решения по осуществляемой ими деятельности. Они могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой работы, то есть к постановке целей, задач, которые предстоит решать. Работникам дается право контролировать качество и количество собственного труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат. Партисипативное управление предполагает также широкое участие работников в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию работы. Возможным направлением является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе.

В практике эти направления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как они тесно связаны и дополняют друг друга.

Наконец, мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении работникам более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями труда.

Моральные методы стимулирования – это признание заслуг (достижений) лично и публично. Личное признание – это когда отличившиеся работники упоминаются в отчетах, докладах высшему руководству организации, либо они подписываются в документах, персонально получают поздравления и др.

Комплексным показателем мотивации может служить повышение по службе, так как дает:

• более высокую заработную плату (экономический мотив);

• более интересную работу (организационный мотив);

• признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).

Однако этот способ имеет естественные ограничения, связанные как с самим субъектом, так и с возможностями организации, в которой он работает.

К моральным методам мотивации относится, прежде всего, признание, которое бывает личным и публичным.

Смысл личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, предоставляется право постановки личного клейма, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. Публичное признание состоит в широком распространении информации о достижениях работников через различные средства пропаганды, награждения и внесение их в специальные книги. Специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика.

Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей. К ней предъявляются такие требования, как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, неискренняя похвала - демотивируют. Поэтому необходимо разрабатывать объективные критерии. Критика тоже должна быть неотвратимой, т.е. следовать за допущенными ошибками. Она должна быть конструктивной, стимулировать действия работника, направленные на устранение ошибок, и указывать на их возможные варианты.

К правилам критики относятся: конфиденциальность, доброжелательность, создаваемая за счет снижения обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, высказывания замечаний иносказательно, в косвенной форме; аргументированность; подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь. Любая критика должна восприниматься как форма помощи в деле устранения недостатков.

Публичное признание – это широкое распространение информации о достижениях работника (через СМИ), награждение грамотами, дипломами, значками, подарками и т.п. К специфическим моральным способам вознаграждения относятся похвала и критика. Похвала должна быть постоянной, но дозированной. Критика должна быть справедливой, конструктивной, без ущемления достоинств человека.

Роль человеческого фактора в индустрии туризма очень велика, так как важной особенностью турпродукта, отличающей его прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе.

Индустрия туризма уникальна тем, что персонал составляет часть турпродукта, поэтому главные усилия менеджмента в туризме должны быть направлены на управление персоналом (человеческими ресурсами). Управление человеческими ресурсами по содержанию гораздо шире, чем простое разрешение кадровых проблем. Оно ориентированно на определение будущих потребностей и развитие потенциала работника, а также на осознание каждым работником собственных задач, создание благоприятного трудового климата, мотивирующего персонал на достижение поставленных целей.

Весь персонал организации индустрии туризма (клерк на регистрации, официант, консьерж, горничная, гид-переводчик, сопровождающий группы, бортпроводник, водитель автобуса, менеджер турфирмы, и так далее) должен выполнять свою работу так, чтобы клиент вернулся из путешествия с глубоким чувством удовлетворения. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу туриста формируют общее впечатление от поездки, поэтому

управление персоналом включает в себя разработку методов и процедур для того, чтобы служащие могли и хотели предоставить качественное обслуживание и осуществление технологических операций по обслуживанию туристов, понимали бы, что их различная деятельность и состояние внешней среды формируют сознание и ожидания клиента. Персонал организации является предметом исследования, а сама организация является объектом исследования.

В современных условиях система работы с персоналом организации состоит из шести взаимосвязанных подсистем: кадровая политика; подбор персонала; расстановка персонала; деловая оценка персонала; адаптация персонала; обучение персонала (подробное описание некоторых подсистем вы сможете прочитать в первой главе). Кроме взаимосвязанных подсистем управление персоналом включает в себя взаимоотношения в коллективе и социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Управление персоналом это очень важный вид деятельности любой организации. Очень важно сплотить, организовать, направить, стимулировать работников для достижения целей организации, уметь «разрулить» конфликтные ситуации, налаживать микро климат организации-все это одним словом означает управлять. Также очень важной частью управления является мотивация сотрудников организации: достойная зарплата, премии, поощрения, возможность карьерного роста и так далее. От этих факторов зависит успех всего предприятия, так как главный элемент на предприятии - работники. В настоящее время многие туристские компании через мотивацию своих сотрудников добиваются значительных успехов на тур рынке.

В заключение можно отметить, что человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию, и содержание процесса мотивации, которые дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

51. Способы повышения этичности поведения персонала туристской фирмы. Организации предпринимают разные меры в целях повышения характеристик этичности поведения руководителей и рядовых работников. К таким мерам относятся разработка этическим нормативов, создание комитетов по этике, проведение социальных ревизий и обучение этичному поведению.ЭТИЧЕСКИЕ НОРМАТИВЫ описывают систему общих ценностей и правила этики, которых, по мнению организации, должны бы придерживаться ее работники. Этические нормативы разрабатываются с целью описания целей организации, создания нормальной этичной атмосферы и определения этических рекомендаций в процессах принятия решений. РКОМИТЕТЫ ПО ЭТИКЕ. Некоторые организации создают постоянные комитеты для оценки повседневной практики с точки зрения этики. Почти все члены таких комитетов — руководители высшего уровня. Некоторые организации не создают таких комитетов, но нанимают специалиста по этике бизнеса, называемого адвокатом по этике. Роль такого адвоката — выработка суждения по этическим вопросам, связанным с действиями организации, а также выполнение функции «социальной совести» организации. СОЦИАЛЬНЫЕ РЕВИЗИИ предложены для оценки и составления отчетов о социальном влиянии действий и программ организации. Сторонники социальной ревизии полагают, что отчеты такого типа могут свидетельствовать об уровне социальной ответственности организации. ОБУЧЕНИЕ ЭТИЧНОМУ ПОВЕДЕНИЮ. Еще один подход, используемый организациями для повышения показателей этичности поведения, — обучение этичному поведению руководителей и рядовых сотрудников. При этом работников знакомят с этикой бизнеса и повышают их восприимчивость к этическим проблемам, которые могут перед ними возникнуть. Встраивание этики как предмета в курсы обучения бизнесу на университетском уровне является еще одной формой обучения этичному поведению, благодаря чему обучающиеся начинают лучше понимать эти проблемы. Разработка этических нормативов, применимых во всем мире.

52.Типы фирм в зависимости от форм хозяйствования. Достоинства и недостатки форм хозяйствования в разных типах фирм.

Типы фирм: 1)частные, основанные на индивидуальной собственности владельца и личном труде его и членов его семьи(ИП)

2)Частные, основанное на инивидуальной собственности инаемном труде, обычно называются частнокапиталистическими(ТОО)

3)Частные,основанные на совместной собственности группы людей и их личном труде(кооперативы,артели)

4)частные,основанные на повсеместной собственности группы лиц и наемном труде (Акционерное общестов и товарищества)

5)Государственное,муниципальное основанное на совместной собственности всех жителей странылии региона(центр) местные органы власти (фонды,общественные объединения)

Достоинства и недостатки форм хозяйствования в разных типах фирм

1)ИП - Такие предприятия обеспечивают наивысшую результативность живого труда и использования ресурсов

+простота создания

+возможность обойтись небольшим каталогом

-неограниченная экономическая и правовая ответственность

-ограниченные возможности быстрого пополнения капитала для расширения дела

-возможность проникновения в другие сферы деятельности

-владельцы не распростаняют возможности для управления

2)ТОО

+использование наемного труда

+внедрения НТР

+проникать в другие отрасли и укреплять свое положение

-оплата труда наемн.раб. их труд деятельности

3)Кооперативы, артели

+Больше вкладов,идей

-при распределений доходов

-конфликты

-фирма может разделиться

-стремление к увеличению текущих доходов

4)АО и товарищества

+быстрая аккумуляция необходимых фирм с помощью выпуска акции например наращивать капитал

+упавляют процессом менеджеры повышется эффективность и потребность

+мобильны

-двойной налоговый гнет-бюрократия в управлении

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на достижение единой цели. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы.

53. Организационно-правовые формы коммерческих фирм.

По правовому статусу (организационно-правовым формам) в Казахстане различают, прежде всего, хозяйственные товарищества и общества; производственные кооперативы; государственные и муниципальные унитарные предприятия; индивидуальных предпринимателей.

Хозяйственные Полное товарищество (ПТ). Полным товариществом знается товарищество, участники которого в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товари-щества и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом. Управление деятельностью ПТ осуществляется по общему согласию всех участников. Полные товарищества характерны преимущественно для сельского хозяйства и сферы услуг.

Товарищество на вере. Товариществом на вере (коммандитным товариществом) признается товарищество, в котором наряду с участниками, осуществляющими предпринимательскую деятельность и отвечающими по его обязательствам своим имуществом (полными товарищами), имеется один или несколько участников-вкладчиков (коммандитистов), которые несут риск убытков, связанных с деятельно-стью товарищества, в пределах сумм внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности. Данная правовая форма характерна для более крупных предприятий.

Общество с ограниченной ответственностью (000). Таковым признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли, определенные учредительными документами; Уставный капитал 000 составляется из стоимости вкладов его участников. 000 не обязано публичной ответственностью.Данная правовая форма наиболее распространена среди мелких и средних предприятий.

Акционерное общество (АО). Таковым признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций; участники АО (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. АО, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, признается открытым.АО, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц, признается закрытым.Высшим органом управления АО является общее собрание акционеров..

Производственные кооперативы (ПК). Производственным кооперативом (артелью) признается добровольное объединение граждан на основе членства для совместной производственной деятельности, основанной на их личном трудовом и ином уча-стии и объединении его членами (участниками) имущественных паевых взносов. ПК является коммерческой организацией. Число членов кооператива не должно быть менее пяти.

Государственные и муниципальные унитарные предприятия. В Казахстане в форме унитарных предприятий существуют только государственные и муниципальные предприятия. Они управляют, но не владеют закрепленным за ними государственным (муниципальным) имуществом. Если подобное предприятие основано на праве оперативного управления федеральным имуществом, т.е. управляется государственными органами, то оно именуется федеральным казенным предприятием. Все остальные унитарные предприятия являются предприятиями, основанными на праве хозяйственного ведения.

Индивидуальные предприниматели. Если отдельный гражданин занимается предпринимательской деятельностью, но без образования юридического лица (например, организует свое фермерское хозяйство), то он признается индивидуальным предпринимателем. Фактически это тоже предприятие

54. Разработка организационной структуры управления туристских фирм разного профиля.

Организационная структура - это внутреннее устройство системы управления предприятием, включающее совокупность структурных единиц и должностных лиц, взаимную соподчиненность этих структурных единиц, взаимосвязи структурных единиц, как между собой, так и с производственными единицами.

Основные принципы, которыми следует руководствоваться при разработке организационной структуры, заключаются в следующем:

1. соблюдение принципа единоначалия, т.е. каждая структурная единица должна быть административно подчинена только одному вышестоящему руководителю;

2. соблюдение принципа многоуровневого иерархического построения, согласно которому каждый руководитель и подразделение относятся к тому или иному уровню управления: верхнему, среднему или нижнему;

3. соблюдение принципа линейно-функционального управления;

4. образование каждой структурной единицы под определенную функцию или задачу управления;