Процессуальные теории мотивации. Название теории Основоположники и последователи Содержание теории и идеи, используемые в кадровом менеджменте Теория ожидания

Название теории	Основоположники и последователи	Содержание теории и идеи, используемые в кадровом менеджменте
Теория ожидания	Курт Левин, Виктор Врум, Лайман Портер, Эдуард Лоулер	Степень мотивации индивида определяется его способностью (готовностью) выполнить рабочее задание и уровнем притязаний (желаемого вознаграждения)
Теория постановки целей	Эдвин Локе, Т. Райен, Г. Латэм, Питер Друкер (1909–2005)	Поведение субъекта (индивида, группы, организации) обусловлено целями, которые он сознательно ставит перед собой
Теория справедливости (равенства)	Джон Стейси Адамс	Оценивая персональное вознаграждение за работу, сотрудники организации стремятся к социальному равенству
Теория подкрепления мотива и модификации поведения	Эдуард Торндайк, Джон Б. Уотсон, Беррес Ф. Скиннер, Фрэд Лютенс	Поведение субъекта можно изменять путем подкрепления желательных реакций и игнорирования нежелательных; ситуационное управление поведением

Согласно теории ожидания В. Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трех областях:

1. В отношении «затраты труда – результаты» – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

2. В отношении «результаты – вознаграждения» – это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

3. Ценность полученного поощрения или вознаграждения.

Психологи Л. Портер и Э. Лоулер разработали модель мотивации, которая соединила в себе основные идеи теорий Маслоу, Герцберга и Врума. В теории модель работает следующим образом. Человек соединяет ценность ожидаемого вознаграждения со своим восприятием того, какие усилия должны быть приложены, чтобы добиться этого вознаграждения. В результате комбинации этих факторов получаются реально приложенные усилия. Они, в свою очередь, комбинируются со способностями и навыками человека и восприятием роли, которую он или они должны сыграть при выполнении данного ему задания. Эта работа связана с получением как внутреннего, так и внешнего вознаграждения. Внутреннее вознаграждение – это то, что заключено в самом выполнении задания, например, чувство гордости или чувство выполненного долга. Внешнее вознаграждение предполагается руководством и является прямым следствием выполнения служащими поставленной перед ними задачи. Получение же его зависит от того, насколько удовлетворительной найдет менеджер работу подчиненного, и от желания и возможностей организации следовать рекомендациям менеджера по выдаче вознаграждений. После этого, если комбинация этих двух типов вознаграждения воспринимается человеком адекватной затраченным им усилиям, она переходит в чувство удовлетворения.

Третий широкоизвестный процессуальный подход к мотивации носит название «теория справедливости», популяризированная Дж. Стэйси Адамсом. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки:

1. «Что я даю организации?» Этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.

2. «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?» Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

Ключевые моменты теории справедливости.

1. Проблемы с подчиненными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними несправедливо обошлись.

2. Очень трудно сказать, как подчиненные воспринимают зависимость между тем, что они вкладывают в свою работу, и тем, что они получают от нее. Поэтому менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают ли их подчиненные, что к ним относятся справедливо.

3. Стандарты менеджеров для измерения вклада подчиненных в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем еще до того, как работа началась, и должны быть представлены в как можно более ясной и понятной форме.

4. Служащих больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а уровень награды по сравнению со своими коллегами. Менеджеры могут использовать этот факт в том случае, если в их распоряжении находится небольшое количество ресурсов, предназначенных для поощрения. В таком случае они должны тщательно распределить награды, чтобы лучшие работники получили немного больше других.