Особенности возникновения и развитие менеджмента в России

Замедленное развитие капитализма в России сказывалось на состоянии управленческой мысли. Однако определенные успехи, особенно в решении проблем научной организации труда, в нашей стране имелись. Так, первые шаги в этой области, а также в деле рационализации трудовых движений были сделаны задолго до Ф. Тейлора в разработках сотрудников Московского высшего технического училища в период 1860-1870 гг. С 1908 г. в России начала выходить книга переводов зарубежных изданий в области научного менеджмента – «Административно-техническая библиотека», у истоков которой стояли популяризаторы тейлоризма Л. Левенстерн и А. Пайкин. В 1911-1912 гг. в Петербургском политехническом институте читался курс И. Семенова «Организация заводского хозяйства».

Прерванные Первой мировой и Гражданской войнами отечественные исследования в области управления производством и научной организации труда были возобновлены в начале 1920-х годов. Тогда были сформулированы «Основные законы научной организации производства и НОТ».

В развитии советской управленческой мысли исследователи выделяют четыре периода:

1. 1920-е гг. Среди ученых достаточно четко обозначились две основные группы концепций управления: организационно-техническая и социальная.

Организационно-технические концепции:

– концепция организационного управления, предложенная А.А. Богдановым (Малиновским) (1873–1920);

– концепция «физиологического оптимума, выдвинутая O.A. Ерманским (1866–1941);

– концепция узкой базы А.К. Гастева (1882–1941);

– «производственная трактовка» управленческих процессов Е.Ф. Розмировича (1886–1953).

Социальные концепции:

– «теория организационной деятельности» П.М. Керженцева (Лебедева) (1881–1940);

– «социально-трудовая концепция управления производством» Н.А. Витке;

– теория «административной емкости» Ф.Р. Дунаевского (1887–1960).

2. 1930-1950-е гг. Большинство идей управленцев 1920-х годов, исходивших из самостоятельности предприятий, оказались на долгие годы забытыми, кроме незначительной части, связанной с организацией производственных процессов. В управленческих исследованиях утвердился отраслевой и народно-хозяйственный подход; на уровне же отдельных организаций они сохранились как чисто прикладные. В то же время и здесь имелись немалые достижения. Так, в 1932 г. на одной из ленинградских ткацких фабрик была проведена первая в мире деловая игра (ее идеи Американская ассоциация управления применила при подготовке менеджеров лишь в 1957 г.).

3. 1960-1970-е гг. Получило распространение технико-кибернетическое направление в управленческой теории и практике, например, стали формироваться автоматизированные системы управления предприятием, производством (АСУП). С повсеместным внедрением принципов хозяйственного расчета стали широко использоваться экономические методы управления. В результате возникла идея комплексного подхода к нему как единству базисных и надстроечных процессов, что было существенным методологическим достижением. Сформировалась концепция хозяйственного механизма как единства социальной, экономической, организационной систем.

4. 1980-е гг. Новый этап развития отечественной управленческой мысли, заключавшийся в разработке концепций системы управления экономикой в условиях перехода к рыночным отношениям.

1.6 Основные этапы развития менеджмента: Классическая или административная школа в управлении

Необходимость в управлении возникла с появлением общества. Так, в Египте сооружение пирамид и гигантских оросительных систем требовало организации, планирования и контроля за результатами строительства.

За 400 лет до н.э. Сократ сформулировал принцип системности применительно к управлению. Чуть позже Платон сформулировал принцип специализации. Александр Македонский в 325 г. до н.э. впервые использовал для выработки военных решений штаб. А римский император Диоклетиан в 284 г. н.э. применил принцип делегирования полномочий.

В 900 г. один из крупнейших ученых Востока Аль-Фараби сформулировал, а Аль-Газали из Персии дополнил и развил систему требований к руководителям. Позже в Европе этими проблемами занимался итальянец Никколо Макиавелли, выдвинувший принцип массового согласия и обосновавший роль целеполагания в деятельности организации, а его современник англичанин Томас Мор проделал анализ неблагоприятных последствий плохого управления.

Новую эпоху в развитии теории и практики управления открыла промышленная революция конца XVIII – начала XIX вв. Так, англичанин Ричард Аркрайт, ввел иерархический принцип организации производства и заложил основы индустриального управления.

Великий экономист Адам Смит разработал концепции контроля и расчета оплаты труда. Проблемами мотивации в начале XIX в. занимался английский экономист Джеймс Милл. А Роберт Оуэн воплотил на практике многие управленческие идеи.

Важный шаг в развитии теории и практики управления был сделан англичанином Чарльзом Бэббиджем, разработавшим методику изучения затрат рабочего времени, а также методику сравнительного анализа работы однопрофильных предприятий, выявления путей повышения эффективности работы на основе изучения данных статистики; применения премиальной системы оплаты труда. Результаты своих исследований и практические рекомендации Ч. Бэббидж изложил в книге «Об экономии материалов и оборудования». Это была первая в мире публикация в области научного управления. В конце XIX столетия американец Джозеф Вартон, разработав первый управленческий курс для преподавания в колледже, сделал важный шаг к разработке целостной системы научного управления.

В конце XIX века в производстве произошли крупнейшие сдвиги. Принципиально новый характер производства потребовал иных организационных структур, схем управления, строгого соблюдения технологий, точности выполнения трудовых операций. На повестку дня встала задача подведения под менеджмент необходимой научной базы.

Так, В. Кокорев в своей книге выделил восемь этапов в развитии менеджмента[1].

Наименование концепций, школ	Основоположники и последователи	Основные идеи, используемые в кадровом менеджменте
Научное управление	Фредерик Тейлор (1856–1915), Гаррингтон Эмерсон, Фрэнк Гилбрет, Лилиан Гилбрет	Изучение задачи, рационализация и стандартизация трудовых операций; максимальная эффективность использования рабочей силы; персональная оценка и оплата по результатам труда; менеджер – главная фигура производства и управления
Административное управление	Анри Файоль (1841–1925), Мари Паркер Фоллет, Честер Барнард	Управление – вид профессиональной деятельности, включающий планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль; универсальные принципы управления, этику, взаимопомощь, лидерство; механизм принятия власти (сознательного подчинения приказам)
Бюрократическая организация	Макс Вебер (1864–1920)	Функциональное разделение труда и иерархия властных отношений; детализация и письменное оформление обязанностей; минимизация роли личностного начала и субъективизма; карьерный рост на основе квалификации и опыта; менеджер – наемный работник
Концепция «человеческих отношений»	Элтон Мэйо (1880–1949), Фриц Ротлисбергер	Позитивное отношение руководителей к подчиненным, морально-психологический климат и удовлетворение потребностей – главные факторы роста производительности
Концепция человеческих ресурсов и школа поведенческих наук	Курт Левин (1890–1947), Дуглас МакГрегор (1906–1964), Уильям Оучи	Закономерности мышления и поведения субъекта; понятие «стиль управления» (А + Д + Л), теории Х и У руководства; концепция Z – синтез американского (A) и японского (J) методов управления
Ситуационный подход	Говард Стивенсон, Пол Герси и Кеннет Бланчард, Роберт Блейк и Джейн Моутон	Способность анализировать рыночную конъюнктуру и принимать решения; SWOT-анализ[2]; «управленческая решетка»; выбор адекватного стиля управления, лидерство и руководство
Системный подход	Питер Друкер, Ренсис Лайкерт, Томас Питерс, Роберт Уотерман, Игорь Ансофф	Менеджмент – профессиональная деятельность, менеджер – профессионал; управление по целям (MBO)[3]; концепция «7S»[4]; «система – 4»; современное предприятие как открытая и закрытая система
Теория институтов и институциональных изменений	Дуглас Норт (Нобелевский лауреат, 1993)	Рынок – совокупность формальных и неформальных «правил игры», факторов и процедур принуждения организаций («игроков»), преследующих свои цели

Таким образом, на каждом этапе развития менеджмента формировались соответствующие школы управления. Так, М. Мескон выделяет четыре такие школы, в которых показаны методы и принципы их формирования[5].

. Классическая школа управления:

– развитие принципов управления;

– описание функций управления;

– систематизированный подход к управлению всей организации.

Административная школа мен-та (1920-1950). Представители-Файоль, Урвик, Муни—имели непосредственный опыт работы в качестве рук-лей высшего звена управления в большом бизнесе. Их исследования были направлены на повышение эффект-ти работы всей орг-ции. Представители данной школы (работы которых основывались на личных наблюдениях) старались взглянуть на орг-ции, с точки зрения широкой перспективы пытаясь определить общие хар-ики и закономерности орг-ции. Целью классич.школы было создание универ­с.принципов упр-ния. А т.к. Файоль и другие относились к администрации орг-ций, поэтому часто классиче­скую школу наз-ют административной. Эти принципы затрагивали 2 осн.аспекта. 1 – разработка рацион.сис-мы упр-ния орг-цией. Опр-ляя осн. ф-ции бизнеса «классики» были уверены, что могут определить лучший способ разделения орг-ции на подразделения или раб.группы. Традиционно такими ф-цями считались финансы, пр-во и маркетинг. С этим было связано и опр-ние осн. ф-ций упр-ния. Гл. вклад Фаоля в теорию упр-ния –он рассмотрел упр-ние как универс. процесс, состоящий из неск.взаимосвязанных ф-ций, таких как план-ние и орг-ция. 2 – построение структуры орг-ции и упр-ния работниками: 1.четкое функц-ное разделение труда; 2.передача команд и распоряжений сверху вниз; 3.единство распорядительства («никто не работает более чем на одного босса»);4.соблюдение «диапазона контроля» (осущ-ение рук-ва ограниченным числом подчиненных). Заслуга Файоля закл-ся в том, что он разде­лил все ф-ции упр-ния на общие, относящиеся к любой сфере деят-ти, и специфические, относя­щиеся непосредственно к управлению промышленным предприятием. В целом же для классич. школы мен-та хар-но игнорирование человека и его потребностей. За это представители школы подвергаются справедли­вой критике со стороны теоретиков и практиков ме­неджмента.

1.7 Основные этапы развития менеджмента: Школа человеческих отношений

см. текст в вопросе 1.6

Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук:

– применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности;

– применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.

Здесь впервые было определено, что менеджмент – это обеспечение выполнения работы с помощью других лиц. Исследования американского психолога Маслоу показали, что мотивами поступков людей является не экономические силы, как считают сторонники научного управления, а различные потребности, которые не всегда могут быть удовлетворены с помощью денег. Эта концепция, получившая развитие в 30-50-е 20в основывались на том, что для повышения производительности труда нужно повысить степень удовлетворенности работников в результатах своего труда. Исследователи этой школы: Фоллет, Мэйо, Бернард, Саймон, и др. Фаллет изучала социальные отношения в малых группах. В своих книгах она рассматривала природу конфликта, власти, демократии. Мэйо профессор Гарвардского университета, который в 1927-1939 на средства фонда Рокфеллера провёл исследования на заводе компании Вестернэлектриккомпани. Суть его – сама работа, сам производственный процесс имеет относительно меньшее значение, чем социальное положение рабочего в процессе.

1.8 Основные этапы развития менеджмента: Школа научного управления (рационалистическая школа) в управлении

см. текс в вопросе 1.6

Школа науки управления:

– углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей;

– развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях.

Школа науч.упр-ния (1885—1920) связана с ра­ботами Ф. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Создатели школы считали, что, исп-я наблю­дения, замеры, логику и анализ, можно усовершен-­вать многие операции ручного труда. Хар-ным для школы науч. упр-ния была разработка оптимал. методов осущ-ния работы на базе научн.изучения затрат времени, движений, усилий (Гилберты изучали операции, исп-зуя кинокамеру, чтобы опр-ть время необ-мое на конкретное движение при выполнении работы. Тейлор замерял кол-во руды, угля, которое человек может поднять на лопатах различного размера); систематическое исп-ние стимулирования с целью заинтересовать раб-ков в увел-нии производитель­ности и объема произв-ва. Предусматривалась возмож­ность перерывов в произв-ве, в том числе и для отды­ха. Кол-во времени, выделяемое для выполнение оп­ред.заданий, было реалистичным, что давало рук-ву возм-ть устанавливать нормы произв-ва, которые были выполнимы, и платить допол-­но тем, кто превышал эти нормы. При этом люди, кото­рые произв-ли больше, вознаграждались больше. При­знавалась важность отбора людей, которые физич. и интел. соответство­вали выпол-мой работе; подчеркивалось большое зна­чение обучения.Школа науч. упр-ния выступала за отделение управл. ф-ций обдумывания и план-ния от факт-го выполнения работы. Работа по упр-нию — это опред.специальность, и орг-­ция в целом выиграет, если каждая группа раб-ков сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Концепция науч. упр-ния стала серьезным переломным этапом, благодаря кот. упр-ние стало признаваться как самост. область науч.исследований. Впервые рук-ли-практики и ученые увидели, что методы и подходы исп-мые в науке и технике м.б. эф-но исп-ны в практике достижения целей орг-ции. Гантт внес значительный вклад в разработку теории лидерства. Френк Гилбрет и его супруга Лилиан Гилбрет занимались вопросами рациона­лизации труда рабочих и исследованием возмож­ностей увеличения выпуска продукции за счет роста произв-ти труда.Значительный вклад в развитие системы Тейлора внес Г. Эмерсон. Эмерсон исследовал принципы трудовой дея­тельности применительно к любому производству независи­мо от рода его деят-ти.Генри Форд продолжил идеи Тейлора в области орга-ции произв-ва. В системе Тейлора центральное место занимал руч­ной труд. Форд заменил ручной труд машинами, т. е. сделал дальнейший шаг в развитии сис-мы Тейлора.

1.9 Разнообразие моделей менеджмента: американский, японский, европейский

Особенности японской модели менеджмента
За последние два десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей.
Японская модель формировалась под влиянием двух факторов:
1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;
2. Последовательное сохранение национальных традиций.
В связи с вышесказанным, интерес представляет анализ черт японского характера. Важнейшие из них: трудолюбие, сдержанность и дипломатичность, восприимчивость к новому, бережливость.
Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организации труда (группизм). Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию личности.
Японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных потребностей.
В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе – это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение.
Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы. В основе его лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Особенности американской модели
Изучение американской модели менеджмента представляет известный интерес. Именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль.
Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIXв.
Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход на стыке 60–70-х гг., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации.
Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды.
Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.
Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, “богоизбранность”, стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

Особенности западноевропейская модель менеджмента
Заметное влияние на формирование менеджмента оказали английские исследователи. Так, англичане Р. Фэлк и Л. Урвик занимались разработкой принципов управления.
Английские ученые внесли существенный вклад в разработку метода «исследования операций», который впервые зародился в Англии в 40-х гг., в связи с необходимостью решения некоторых военных стратегических и тактических задач. В дальнейшем центр работ переместился в Америку.
Во Франции вопросами научного управления занимались Анри Луи Ле Шателье, Шарль Фремен-виль, братья Андре и Эдуард Мишлен. Неоценимый вклад в понимание менеджмента как науки внес Анри Файоль.
Проблемами научного управления производством в Германии занимался Вальтер Ратенау. Огромный вклад в исследование принципов организации внес известный немецкий социолог Макс Вебер, разработавший «идеальный тип» административной организации, названный им термином «бюрократия». Особого внимания заслуживают работы по организации производства, которые выполнил Кароль Адамецкцй. Западногерманские теоретики школы «человеческих отношений» выступали за более жесткий подход к управлению персоналом, чем их коллеги в США и Японии.
В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других странах Запада широко прорабатывались также вопросы привлечения работников к «участию в управлении».
Западноевропейские ученые оказали заметное влияние на формирование подхода к управлению с позиции «социального человека». Этот подход позволял изучать поведение людей с точки зрения воздействия на них группового поведения.
В 1929–1933 гг. передовые капиталистические страны охватил мировой кризис. В этот же период времени английским ученым Дж. М. Кейнсом была сформулирована концепция государственного регулирования экономики. Кейнс обосновал необходимость государственного вмешательства в экономику.
Для Германии всегда была характерна большая роль государства в экономике, чем в США. Во время гитлеровской эпохи наблюдалось вообще прямое диктаторство государства в экономике, а после окончания Второй мировой войны, когда происходило восстановление народного хозяйства именно государство обеспечивало общественную стабильность и социальную защищенность. Активная социальная политика государства характерна в Германии и сейчас. Сотрудничество предпринимателей и профсоюзов распространяется на организацию труда, включая групповые принципы производственной деятельности, повышение квалификации персонала.

Япония	Россия	США
Работа в группе как цель	Работа в группе как средство	Работа в группе как средство
Способ жизни	Защитный элемент	Путь к рационализации
Естественное поведение	Необходимое поведение	Рациональное поведение
Привычка	Принуждение	Сознательность
Эффективность	Выживание	Производительность
Качество и способ сделать лучше	Масштаб или способ сделать лучше	Способ делать дешевле

1.10 Стратегические и тактические планы в системе менеджмента: сущность, цели и особенности

Планирование – одна из функций менеджмента. В ходе планирования разрабатываются планы. План – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.

Планирование – одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения, заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.

Рис. 12.1. Цикл менеджмента

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:

– по степени охвата (общее и частичное);

– по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое – поиск новых возможностей и продуктов, тактическое – предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное – реализация данной возможности);

– по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий);

– по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы);

– по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное);

– по срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);

– по степени адаптивности (жесткое и гибкое).

В ряду соподчиненности планов фирмы различают следующие виды планирования:

– общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы);

– стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала);

– тактическое (условий хозяйственных операций – производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала);

– оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).

Выделяют четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявляя соответствующие ситуации и обеспечивая эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация есть координация деятельности организации, учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях – больших или малых – является неотъемлемой частью деятельности менеджеров.

Осознание организационных стратегий – деятельность, предусматривающая осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Основными признаками стратегического планирования являются:

– цель планирования – долгосрочное обеспечение существования и обеспечения реализации миссии фирмы;

– носитель идеи планирования – высший менеджмент;

– проблемы планирования – отсутствие надежности и структурирования;

– горизонт планирования – длительные сроки;

– охват – глобальный, широкий спектр альтернатив;

– принципы – изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:

– анализ внешней и внутренней среды;

– формулировка миссии (смысла существования) и целей организации;

– разработка стратегии.

Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план.

Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства, устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации?

Основными этапами стратегического управления являются:

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.

2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.

3. Определение стратегии достижения целей деятельности.

4. Разработка и реализация стратегии.

5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Стратегии концентрированного роста:

– стратегия усиления позиции уже освоенных продуктов на знакомом рынке (например, за счет маркетинговых усилий);

– стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта;

– стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.

Стратегии интегрированного роста:

– стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками);

– стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и торговыми организациями).

Стратегии диверсифицированного роста:

– стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на неизменной производственной базе);

– стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на освоенных рынках);

– стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках).

Стратегии сокращения:

– стратегия ликвидации бизнеса;

– стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов от реализации имеющихся продуктов в краткосрочной перспективе);

– стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнес-единиц, обеспечивающих невысокую степень синергетичности);

– стратегия сокращения расходов (разработка мероприятий по сокращению затрат).

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет). Оно касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, персонала.

Существует несколько типов стратегических решений (рис. 12.2).

Рис. 12.2. Типы стратегических решений

Корпоративная стратегия показывает, как корпорация, осуществляющая диверсифицированную деятельность, планирует реализовать свою миссию. Бизнес-стратегия свидетельствует, как каждый вид бизнеса в рамках диверсифицированной деятельности будет вносить свой вклад в корпоративную стратегию. Функциональные стратегии описывают стратегическую направленность каждой функции (например, логистической, маркетинговой, инвестиционной), реализуемой в организации. Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать.

Для организации эффективного планирования на предприятии должна существовать система планирования, т.е. упорядоченная структура отдельных видов планирования.

К наиболее общим методам, применяемым для разработки планов, относятся следующие: переговоры, корректировка предыдущих планов, различные интуитивные методы, графические методы, вычисление с помощью электронных таблиц, имитационное моделирование, экспертные системы, математические модели (математическое программирование, сетевое планирование).

1.11 Организационная структура управления предприятием: понятие, сущность и типы.

Организационная структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия. Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Типовых организационно-управленческих структур сравнительно немного. Однако на практике линейные, функциональные, продуктовые, географические и особенно матричные структуры могут варьироваться, порой до неузнаваемости. Главное – создать такие структуры управления организацией или ее подразделениями, которые будет оптимальными (наилучшими) для достижения заявленных целей в установленные сроки. При этом организационная структура должна соответствовать видению, миссии, целям и задачам организации, изменяться вместе с ними. Она должна быть простой и оригинальной, целостной и автономной, жесткой и гибкой, отражать функциональное разделение труда.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная (каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности); функциональная (реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления); линейно-функциональная (линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы; линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления); матричная (характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (одного – линейного, другого – руководителя программы или направления); дивизиональная (дивизионы или филиалы выделяются или по области деятельности, или географически); множественная (объединяет различные структуры на разных ступенях управления, например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная).

Рассмотрим схемы типовых организационных структур управления на примере маркетинговой службы предприятия (организации).

Линейная схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя, а также большой заинтересованности подчиненных в успешной работе организации.

Рис. 14.1. Линейная схема управления

Функциональная структура управления предполагает группировку должностей в отделы на основе взаимосвязи трудовых операций, используемых ресурсов, специализации и компетенции сотрудников. Количество отделов в такой службе зависит от размера организации, численности специалистов, характера решаемых задач и может изменяться (рис. 14.2).

Рис. 14.2. Функциональная структура управления

Таблица 14.1

Основные достоинства	Основные недостатки
– простота управления; – четкость задач, специализация и компетентность работников; – эффективное использование ресурсов и взаимопомощь сотрудников	– замкнутый характер деятельности и узость интересов работников отделов; – сложность внедрения инноваций; – слабые горизонтальные связи и сложность координации усилий

Продуктовая (программная или дивизиональная) структура формируется и эффективна в тех случаях, когда крупная организация производит разнородную продукцию для рынков с большой емкостью. При этом каждое подразделение – независимый бизнес для выпуска товара «под ключ» (рис. 14.3).

Рис. 14.3. Продуктовая (дивизиональная) структура

Таблица 14.2

Основные достоинства	Основные недостатки
– распределение «зон» ответственности и ориентация на конечный результат; – оперативное реагирование на проблемы на всех стадиях выпуска товара; – тесное взаимодействие с потребителями, обратная связь; – опыт работы в команде, развитие управленческих навыков	– функциональные разногласия, конфликты, конкуренция за корпоративные ресурсы; – игнорирование и недооценка отдельных факторов, дополнительные расходы; – сложность координации деятельности бизнес-единиц; – стремительная карьера управляющих чревата функциональными пробелами

Матричный подход является вертикально-горизонтальной комбинацией функциональной и продуктовой управленческих цепочек (рис. 14.4).

Рис. 14.4. Матричная структура

Матричные структуры получили широкое распространение в мультинациональных корпорациях (МНК), имеющих разветвленную сеть филиалов по всему миру. Одна из главных причин использования матричного подхода современными компаниями – их стремление обеспечить двойное управление: производственными (товарными) линиями и всеми размещенными в стране или регионе филиалами (рис. 14.5). В результате такого построения каждый филиал организации подчинен двум непосредственным руководителям (по горизонтали и вертикали), которые отвечают за производство товаров A, B, C во всех регионах и общее положение дел (распределение товаров A, B, C, контроль уровня запасов и эффективности торговой сети, стимулирование продаж).

Рис. 14.5. Глобальная матричная структура

Таблица 14.3

Основные достоинства	Основные недостатки
– гибкость и адаптивность структуры, привлечение местных трудовых ресурсов; – формирование и развитие интернациональных управленческих команд; – международная ротация специалистов, изучение языка и национальных традиций, развитие персонала	– потребность в дополнительных ресурсах и затратах на персонал (обучение); – двойное подчинение, порождающее путаницу и нарушения трудового ритма; – бюрократизация, чрезмерное количество распоряжений и совещаний; – доминирование одной из сторон матрицы

Командный подход к построению управленческих структур является одним из самых распространенных в современных условиях. Понимая, что излишняя концентрация властных полномочий на высшем уровне приводит к пагубным последствиям, многие компании делают ставку на делегирование полномочий и ответственности менеджерам среднего и низшего «этажей» управленческой пирамиды. С этой целью создаются многофункциональные команды или рабочие группы (рис. 14.6), численность которых определяется в каждом конкретном случае и может составлять от 3-5 до 20-30 человек, а иногда и значительно больше.

Рис. 14.6. Горизонтальные и вертикальные команды

Команды приобретают формальные полномочия и способствуют достижению целей организации, выполняя специальные проекты и существенно повышая производственные показатели, в том числе и за счет радикальной перестройки бизнес-процессов – реинжиниринга [6].

Таблица 14.4

Основные достоинства	Основные недостатки
– расширение знаний, развитие умений и навыков, инициатива и творчество; – морально-психологическая поддержка и взаимозаменяемость членов команды; – интенсификация общих трудовых усилий	– трудности адаптации и необходимость освоения «смежных» обязанностей; – низкий вклад в общее дело отдельных сотрудников («проблема безбилетников»); – затраты на администрирование и координацию усилий членов команды

Сетевой подход к созданию организационной структуры ломает привычные стереотипы. Современные гиганты международного бизнеса осуществляют «имперские» проекты, в которых принимают участие десятки фирм (рис. 14.7). При этом основные управленческие рычаги находятся в руках головной компании-брокера, которая «дирижирует» процессами исследования рынка и разработки товаров, производства и транспортировки продукции, обслуживания клиентов, ведения бухгалтерского учета.

Рис. 14.7. Сетевая организационно-управленческая структура

Штаб-квартиру такой компании, кабинеты дизайнеров, работающих в ней по контрактам, и офисы рекламных агентств, сборочные конвейеры, выставочные залы и магазины с готовыми изделиями разделяют тысячи километров. Высокотехнологичные компании Apple, IBM, Dell Computer, крупнейшая американская издательская фирма McGraw-Hill – эти и десятки тысяч других, менее известных компаний, имеющих различную национальную принадлежность, работают сегодня, используя сетевой принцип организации. Несколько штатных сотрудников такой компании при умелой организации дела могут добиться феноменальных успехов и годового оборота, исчисляемого десятками миллионов долларов.

Таблица 14.5