Часть) Социофакторы, этика менеджмента 4 страница

Коммуникации важны для руководителей по следующим причинам:

1) руководители тратят большую часть времени на коммуникации. Согласно данным многих экспертов, на это уходит 75-95% времени руководителей. Поэтому они должны быть заинтересованы в улучшении данного вида деятельности;

2) коммуникации необходимы для эффективности управления;

3) коммуникации необходимы также для утверждения авторитета и выражения воли руководителя;

4) хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности. Если организация эффективна в области коммуникации, она эффективна и во всех других видах деятельности.

Принято различать четыре основные функции коммуникативности в группе или организации в целом: контроль, мотивация, эмоциональное выражение и передача информации. С помощью коммуникативности осуществляется контроль поведения членов группы. В организациях существует иерархия и формальная соподчиненность, которой работники должны придерживаться. Когда работника, например, просят привести свои действия в соответствие со стратегией компании, коммуникативность выполняет контролирующие функции. В то же время она усиливает мотивацию, доводя до работников информацию о том, что должно быть сделано, как улучшить работу и т.д.

Для большинства людей их работа является первичным источником социального взаимодействия. Коммуникативность, которая осуществляется в группе, является механизмом, с помощью которого члены группы выражают свое отношение к происходящему. Тем самым коммуникативность способствует эмоциональному выражению работников и позволяет реализовывать социальные потребности. Существенное значение имеет и функция коммуникативности, которая связана с ее ролью в процессе принятия решений. Она позволяет предоставлять данные, которые необходимы индивидуумам и группам для принятия решений, посредством передачи информации для идентификации и оценки альтернативных решений.

Элементы коммуникации:

Источник. В организациях источником коммуникации обычно являются сотрудники со своими идеями, намерениями, информацией и целью коммуникации.

Кодирование. Это перевод идей источника в систематический набор символов на язык, выражающий цели источника. Функция кодирования – обеспечение формы, в которой идеи и цели могут быть выражены как передача сигналов.

Передача сигнала. Цель источника коммуникации выражена в виде сигнала, форма которого зависит в значительной мере от используемого канала.

Канал. Канала относятся к передаточным механизмам от источника к приемнику. В организациях это может быть устное обращение друг к другу, телефонные разговоры, неформальные связи, групповые собрания и др.

Расшифровка – прием. Чтобы процесс коммуникации был завершен, необходимо, чтобы сигнал был расшифрован. Каждый получатель информации интерпретирует (расшифровывает) сигнал, используя опыт и предлагаемые рекомендации. Чем ближе закодированный сигнал к цели, поставленной источником, тем более эффективна коммуникация.

Обратная связь. Источник коммуникации надеется, что его сигнал будет иметь высокую степень точности. Поскольку точность сигнала редко совершенна, желательно обеспечение обратной связи в коммуникационном процессе. Односторонняя связь является более оперативной, чем двусторонняя. Однако двусторонняя связь гораздо более точная. Петля обратной связи обеспечивает канал для ответа получателя информации, что позволяет источнику коммуникации определить, был ли получен сигнал. С помощью обратной связи руководитель может оценить, насколько эффективно он осуществляет коммуникацию, а также повысить точность сигналов в будущих коммуникациях.

Помехи и барьеры, нарушающие качество сигнала. В деятельности организации к ним относятся: 1)отвлечения; 2) неправильная интерпретация со стороны получателя или источника информации; 3) различные значения, придаваемые одним и тем же словам разными людьми (семантические проблемы); 4) статусное различие между руководителями и подчиненными в восприятии организационной дистанции, вследствие чего расширяется коммуникационный разрыв между ними; 5) получатель информации слышит только то, что хочет услышать (ценностная оценка). Можно добавить и случаи, когда не понят шифр; когда получатель не увязывает информацию с положением дела, посылающего ее; когда при передаче обнаруживаются так называемые шумы.

Направления коммуникации:

Коммуникативный поток может перемещаться в горизонтальном или вертикальном направлении. Вертикальное направление, в свою очередь, подразделяется на нисходящее и восходящее.

Нисходящее направление. Коммуникативный поток, который перемещается от одного уровня в группе или организации к другому, более низкому уровню, является нисходящим. Он используется руководителями групп для постановки задач, описания работ, информирования о процедурах с тем, чтобы выделить проблемы, требующие внимания, предложить варианты обратной связи по результатам работы. При этом чем больше уровней проходит информация, тем меньше вероятность того, что она не будет искажена. Наиболее характерным примером является общение начальника со своими подчиненными.

Восходящее направление. Восходящая информация в организациях перемещается от более низкого к более высокому уровню. Она используется для обратной связи подчиненных с руководством с целью информирования о результатах работы и текущих проблемах. Служит средством доведения до сведения руководителей мнения работников. Руководители полагаются на данную информацию при анализе того, как улучшить положение дел в организации. В некоторых организациях восходящая информация используется руководителями более низкого звена для информирования средних и высших руководителей(например, подготовка отчетов), при проведении обсуждений, где работники получают возможность рассматривать проблемы со своим руководителем или представителями высшего руководства.

Горизонтальное направление. Когда общение происходит между членами одной группы или рабочей группы одного уровня, между руководителями или персоналом одного уровня, то такой коммуникационный процесс называется горизонтальным. Данный процесс необходим, так как позволяет сэкономить время и обеспечить координированность действий. В одних случаях такое общение является формальным и обязательным, в других - происходит спонтанно.

Типы коммуникаций:

Внутриличностная коммуникация. Это коммуникация, которая возникает внутри самого индивидуума. Это то, как индивидуум говорит сам с собой. Он является и посылающей и принимающей информацию стороной, его мысли и чувства облекаются в послание, а мозг действует как канал для обработки этих мыслей и чувств. Обратная связь – это то, что дополняет информацию или отвергает ее.

Межличностная коммуникация. Коммуникация с другим человеком называется межличностной. Это самый распространенный тип коммуникации. В межличностной коммуникации мы действуем и как принимающая, и как посылающая информацию сторона. Посланием является предоставляемая информация, каналом ее передачи является обычно взгляд или звук, а обратной связью – ответ каждого участника коммуникации.

Коммуникация в малой группе. В малой группе каждый индивидуум имеет равный шанс участвовать в обсуждении, может быть легко услышан и взаимодействовать с другими. Взаимодействие усложняется, если группа превышает размер 10-12 человек. Малые группы состоят из нескольких индивидуумов, посылающих и получающих информацию. В связи с этим возникает большая вероятность недопонимания в группе. Каналы связи более структурированы, чем при межличностном общении, однако каналы обратной связи и возможности для нее те же. Часто в организациях малой группой называются «командами».

Общественная коммуникация. В общественной коммуникации выступающей источник информации передает послание аудитории (получателям информации). Общественная коммуникация возникает, когда группа слишком большая, чтобы все ее члены могли эффективно участвовать в ее работе. Каналы те же, что и при межличностном общении или общении в малой группе (взгляд и звук), однако возможно использование технических средств, в частности средств визуального воздействия на аудиторию(диаграммы).

Внутренняя оперативная коммуникация. Это структурированная коммуникация в пределах организации, непосредственно направленная на достижение цели организации. Структура подразумевает, что коммуникация является частью деятельности организации. Рабочая цель организации соотносится с ее непосредственной деятельностью. Примерами такой коммуникации являются связь между отделами предприятия, отчеты отдела реализации продукции или ведомости складского учета, которые передают информацию о потребностях отделу оперативного планирования производства.

Внешняя оперативная коммуникация. Это коммуникация связана с достижением организации своих целей или межорганизационной деятельностью. Она осуществляется между организацией и образованиями, которые существуют вне ее. Она также относится к взаимоотношениям с правительственными, государственными, региональными органами и общественностью.

Личностная коммуникация. Не вся связь в организации основывается на получаемых заданиях. Личностная коммуникация определяется как случайный обмен информацией между людьми при встрече. Люди ощущают постоянную потребность в общении. Хотя личностная коммуникация не является напрямую частью целей организации, она, тем не менее, важна.

Модели коммуникации:

Коммуникация в организациях – это сложный и динамичный процесс. Он может рассматриваться как действие, как взаимодействии и как собственно процесс.

Модель коммуникации как действия

Модель коммуникации как взаимодействия:

Коммуникация как процесс:

Организационные факторы, влияющие на коммуникации:

- должностное положение;

- стиль управления;

- разделение труда.

79. Факторы организационной эффективности менеджмента. Теория организационной эффективности.

1. Модель конкурирующих процентов:

Излагается в литературе обычно в рамках трехмерной модели конкурирующих процентов. Исходит из того, что существуют различные критерии определения организационной эффективности.

Один такой показатель – один вектор.

Здесь даются балловые оценки.

Критерии организационной эффективности:

интегральная общая эффективность S+EнK;

продуктивность, выработка (производительность) Q/F;

Q – продукт; F – стоимость фактора, каким-то образом посчитанный.

В зависимости от F можем получить фондоотдачу и т.д.

3) коэффициент полезного действия выполнения норм выработки;

4) прибыль (балансовая, маржинальная и т.п.);

5) качество (индекс Баярского);

6) несчастные случаи и аварии (инвестор не будет вкладывать средства в организацию, где часто случаются аварии);

7) рост (часто используется в схемах стратегического менеджмента);

8) апсентеизм (прихожу на работу и делаю вид, что работаю; неполный рабочий день; высокая заболеваемость);

9) оборачиваемость товарных запасов (в днях или часах);

10) удовлетворение трудом;

11) мотивированость;

12) мораль или система ценностей (ценность может быть более или менее предпочтительной);

13) контроль (оценивается его эффективность);

14) уровень согласованности или уровень конфликтности (уровень конфликтности по целям, конфликтующие мотивы);

15) гибкость, наличие адаптационных механизмов;

16) планирование и установление целей (может быть эффективным или неэффективным; эффективное, если достигаются цели);

17) целевой консенсунс;

18) интернационализация организационных целей (насколько цели руководителя стали внутренними целями персонала);

19) ролевое соответствие и соответствие норм;

20) управленческих опыт регулирования межличностных отношений;

21) управленческая квалификация ставить задачи (какую задачу поставили, ту и решаем);

22) информационное управление коммуникациями (открытые коммуникации – это важное условие успешного функционирования организации);

23) готовность (готовность решать те или иные задачи, психологическая готовность и т.д.);

24) использование окружения;

25) оценки, получаемые через внешние экономические единицы;

26) критерий стабильности;

27) стоимость человеческих ресурсов;

28) участие и долевое влияние;

29) акцент на тренировку развитие;

30) акцент на достижение определенных результатов, целей.

2. Целевая модель:

Эффективен то, кто достиг поставленных целей. Характеристики эффективности оцениваются следующим образом:

Необходимо за время i попасть в yT. Может ставится задача минимизации i*.

Чем больше удаление от точки yT, тем больше неэффективность.

В реальности у нас нет четко поставленного yT, мы можем его лишь планировать.

Мы можем задать промежуточные точки (t1,t2, …) – контрольные точки.

3. Системная модель:

Задача: сохранять максимально длительное время жизнедеятельность системы, всех функций системы. Кто дольше живет, тот более эффективен.

Системное направление при этом использует следующие характеристики:

- выпуск соотносится с затратами;

- происходящие изменения тоже соотносятся с затратами;

- происходящие изменения соотносятся с выпуском;

- изменение затрат к базовым затратам.

4. Стратегически избирательное направление в оценки организационной эффективности:

Критерии эффективности формируют окружение:

- потребитель (цена, качество);

- поставщик (стабильность поставок);

- рабочий (з/п, условия труда).

Окружающие и являются оценщиками эффективности.

5.Модель факторов неэффективности К.Камерона:

Он провел исследование американских предприятий и вывел эти факторы:

- убытки;

- спад производства;

- риски;

- снижение инноваций;

- рост рекламаций;

- снижение квалификации персонала;

- рост затрат;

- рост числа конфликтов;

- снижение качества;

- трудности в получении информации (при прочих равных условиях неэффективными оказываются организации с закрытыми коммуникациями);

- неустойчивость;

- неэффективность контроля.

Чем ниже показатели по факторам неэффективности, тем эффективнее организации.

6.Модель американского института менеджмента:

Провел анализ корпоративной среды американских компаний и выделил следующие категории, по которым следует проводить оценку эффективности:

1)Экономические показатели (прибыльность, рост);

2) Корпоративная структура (гибкость, оперативность);

3) Вознаграждение;

4) Обслуживание акционеров (дивиденды, открытость информации, механизмы формирования стратегических приоритетов);

5) Фискальная политика, т.е. политика компании в отношении налоговиков (налоговая оптимизация, финансовый менеджмент);

6) Производственная эффективность (доля рынка, территория сбыта, качество продукции, сервис);

7) Качество исполнения;

8) Исследования и развитие (инновации, модельный ряд);

9) Эффективность директората.

7. Модель эффективности Нэша:

Факторы эффективности:

размер организации (численность персонала, объем производимой продукции, производственные мощности, стоимость бизнеса);

производительность;

прибыльность (рост производственных и сбытовых показателей, стоимость акций).

8.Исследование видения эффективности топ-менеджеров (Morin):

Топ-менеджеры выделили следующие категории эффективности:

качество человеческих ресурсов (мораль, производительность, развитие работников);

техническая и экономическая эффективность (экономия ресурсов, производительность (работника, оборудования));

поддержка со стороны внешних групп (удовлетворение потребностей и запросов потребителей и акционеров, конкурентоспособность);

стабильность и рост организации (качество продукции, финансовые показатели).

9.Модель Томпсона:

Он выделял зависимость между технологическим звеном компании и ее структурой:

Усложнение технологий вызывает увеличение структурной дифференциации;

Увеличение технической неопределенности стимулирует уменьшение формализации и централизации организации;

Увеличение технологической взаимозависимости требует большей координации, т.е. увеличение ресурсов, требуемых на обеспечение координации;

Выделял характеристики, описывая соответствие технологического ядра и организационной структуры:

- уровень расходов, затрачиваемых на координацию;

- расходы на планирование;

- ритмичность работы управленческого персонала;

- количество конфликтов;

- организационные особенности исследовательской деятельности;

- трансакционные издержки внутри и во вне корпорации.

10. Методика выявления структурных барьеров повышения организационной эффективности:

- доступ к информационным потокам внутри организации;

- регулярность и организационные особенности бизнес- и стратегического планирования;

- уровень и причина конфликтов;

- мобильность персонала внутри организации;

- наличие процедур оценки работы персонала;

- характерное время принятия управленческих решений;

- психологический профиль организации.

11.Оценка организационной эффективности с точки зрения структурных преобразований:

- методы принятия решений;

- текучесть кадров;

- тип организационной культуры и т.д.

12. Модель внутреннего изоморфизма и миметического изоморфизма как факторы влияния на эффективность организационной структуры:

Внутренний изоморфизм – соответствие требованиям окружения.

Миметический изоморфизм – попытка подражать, не меняясь внутренне.

80. Организационная культура, модели менеджмента и сравнительный (“кросскультурный”) менеджмент.

Организационная культура в качестве особой отрасли хозяйственной практики и экономической мысли возникла в первой половине 80-х гг. Она определила направленность многих значительных исследований в области экономической и управленческой мысли, стала одной из сфер крупных инвестиций и делового обучения.

Оформление концепции культуры именно к этому периоду ознаменовало достижение фирмой некоторого уровня развития. Культура возникает в результате созревания определенных экономических предпосылок, эволюции фирмы в направлении гуманизации ее внутренних и внешних отношений, интеграции организации со своей внешней и внутренней средой.

Под организационной культурой понимаются совокупность господствующих в данном коллективе ценностей, убеждений, установок, а также общий моральный климат, помогающие работникам понять назначение организации в целом (смысла их деятельности, во имя чего они работают), механизме ее функционирования и тем самым создать нормы деятельности и поведения, правила следования им.

Культура предопределяет место организации в более широкой системе, способ осмысления окружающей действительности и внутренних отношений.

Организационная культура регулирует межличностные отношения в коллективе, отношения между руководством и подчиненными, а также деятельность в технологической среде. Она находит отражение в стратегии и структуре предприятия, принципах управления, которые в свою очередь рассматриваются как инструменты организационной культуры.

Ключевым понятием для определения организационной культуры является человеческая среда.

Культура является продуктом взаимодействия:

- фирмы как формальной организации, имеющей в качестве целевой функции максимизацию дохода;

- отдельных индивидов, участников организации, обладающих целым спектром индивидуальных интересов и потребностей;

- коллектива в целом и отдельных социальных групп, сформировавшихся в пределах организации;

- внешней среды фирмы, предъявляющей свои требования к способам ее жизнедеятельности.

Основу организационной культуры составляют ценности, имеющие долговременное значение; они не сводятся к количественным показателям, характеризуются в большей мере качественно и задают смысл деятельности членов организации. Их значение острее всего проявляется в критические моменты, когда особую роль играет моральный фактор.

Ценности – это общие убеждения, вера в то, что хорошо, и осознание того, что плохо. В качестве инструмента внедрения ценностей в сознание и их изменения может служить, в частности, эмоционально насыщенное проведение наиболее значимых мероприятий, например официальных церемоний, чествования сотрудников, пикников, собраний акционеров, а также создание фирменных песен. Все это способствует выражению ценностей в образной форме, что и определяет психологический эффект воздействия. Творцами и выразителями ценностей выступают так называемые герои – чаще всего основатели фирмы.

Ценности корпоративной культуры, носителями которой выступают прежде всего лидеры, в конечном счете переносятся на язык конкретных управленческих решений. Они реализуются в кодексах чести, правилах поведения персонала и т. п.

Элементы организационной культуры формируются, с одной стороны, как результат многократного опыта данного предприятия по успешному решению его проблем, поэтому и закрепленного в организационной структуре и процессах управления; с другой – как результат активного воздействия субъективного фактора в виде властных установок менеджеров-лидеров.

Организационная культура выражается через:

- назначение организации (миссия, цели, задачи, приоритеты);

- быстроту обновления тех или иных сторон деятельности (например, технологии) и диверсификации;

- совместно разделяемые взгляды и ценности, нормы и убеждения;

- стиль управления;

- критерии достижения целей и оценки результатов;

- средства внутренней интеграции в коллективе (язык, мифы, ритуалы, приемы отбора и включения новых членов в организацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрения и наказания).

Признаками “сильной” (высокой) организационной культуры является:

приоритет решения социальных задач;

готовность к разумному риску и нововведениям;

групповые формы принятия решений;

ориентация на коллективные стимулы;

высокий уровень самоуправления, самопланирования, самоорганизации, самоконтроля, самооценки.

“Сильная” культура облегчает координацию и мотивацию. Менеджеры осуществляют воздействия, не прибегая к жестким административным процедурам. В то же время в такой культуре возможны конфликты: свободная критика часто переносится на личности, на руководство и порой переходит грань допустимого.

“Слабая” (низкая) организационная культура связана с регламентацией, большим количеством инструкций. В такой культуре отсутствуют ясные представления о ценностях, убеждения относительно того, как можно достичь успеха, долгосрочные цели.

Следует, однако, подчеркнуть, что понятия “сильная”, “слабая”, “зрелая”, “лучшая”, “правильная” организационная культура относительны. Применительно к конкретному предприятию все зависит от того, как согласуются посылки, составляющие ее содержание, с реальностями внешнего окружения.

Свойства организационной культуры базируются на следующих существенных признаках: всеобщность, неформальность, устойчивость.

Всеобщность организационной культуры выражается в том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых в организации.

Неформальность организационной культуры определяется тем, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в приказном порядке правилам организационной жизни.

Устойчивость организационной культуры связана с таким общим свойством культуры, как традиционность ее норм и институтов.

Формирование и изменение организационной культуры происходи под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы.

Точки концентрации высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации.

Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.

Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.

Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят

следующие факторы:

Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.

Система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.

Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.

Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.

Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранить и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования

организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией.

Типология организационной культуры (Чарльз Хенди, Роджер Харрисон):

- культура власти;

- культура роли (бюрократизация организации достигла апогея, должностные функции более существенны, чем способности личности);

- культура личности (ориентация на профессионализм, индивидуализм);