Роль руководителя проекта

Давайте зададим себе вопрос, чем же реально отвечает руково­дитель проекта (РП)?

Получается, что фактически ничем, кроме своей репутации.

Ведь он ничего не производит — он лишь планирует ресурсы и контролирует выполнение задач.

Ну, бонус могут не выплатить — но огромные деньги, потра­ченные на увеличение себестоимости проекта (и зарплату такого менеджера в том числе), уже вернуть никак нельзя.

Это позволяет обладателю сертификата МВА радостно брать­ся за разваливание следующих проектов после каждого предыду­щего провала.

Хотя в целом само по себе управление проектом сводится к до­вольно простым и хорошо известным действиям и концепциям, которые называются Диаграмма Ганта, Сетевой графики Баланс­ный треугольник [9].

Диаграмма Ганта позволяет спланировать независящие друг от друга работы для их одновременного выполнения, Сетевой гра­фик главным образом служит для определения зависимостей (со­ответственно, и минимально возможной длительности проекта).

Балансный треугольник — это, конечно, метафора, соединя­ющая такие ключевые понятия проекта, как время его выполне­ния, стоимость выполнения и качество продукта (см. рис. 1,5). Понятно, что принципиально невозможно зафиксировать все три параметра одновременно — другими словами, для выпуска каче­ственного продукта необходимы бесконечное время или беско­нечные деньги.

При «предконтрактных плясках» (пресейле) с заказчиком его убеждают, что «мы вам сделаем идеальный продукт за минималь­ное время при минимальных затратах — практически завтра и практически даром!» — а вот дальше уже начинается долгая игра в догоняние собственного хвоста, сопровождаемая жестким дав­лением уже на исполнителей проекта.

Что из этого получается — всем давно уже известно: около 80 % проектов не достигают своей цели в запланированные сроки и с запланированной себестоимостью.

По мнению нашего гуру в области управления проектами В. И. Либерзона [9], прежде всего нужно принимать во внимание то, что проекты могут иметь совершенно разные цели и крите­рий успеха. С этой точки зрения он делит все проекты на три типа.

1. Бизнес-проекты, ориентированные на получение макси­мальной прибыли (проект по контракту),

2. Организационные (инфраструктурные) проекты, нацеленные на улучшение бизнес-процессов и реализуемые за счет внут­ренних ресурсов организации (сюда относятся ИТ-проекты).

3. Социальные или политические проекты — они не имеют це­лью получение прибыли.

Возникающая при этом проблема состоит в том, что прибыль бизнес-проекта появляется в результате использования продук­та проекта, то есть за пределами жизненного цикла собственно проекта.

Причин здесь очень много, и обсуждается эта тема постоянно и активно — хочу только подчеркнуть что суть любого ИТ-проекта в первую очередь в моделировании реальности и творческом начале. Поэтому к созданию, например, по-настоящему каче­ственных программных продуктов обобщенный менеджмент при­меним очень условно. Ведь суть таких проектов совсем иная — совсем не в достижении финансовых результатов.

И одной из многих причин является именно квалификация РП.

РП, отучившийся на МВА, становится управляющим навязан­ными ему западными моделями, которые, как всем давно уже из­вестно, чаще всего просто неадекватны.

Все учебники по МВА изобилуют прецедентами (типа «вот в случае таком-то с такой-то компанией в таком-то году было то-то, из чего можно извлечь такие-то уроки»), и в них совер­шенно не делается даже попытки применить хоть что-то, на­поминающее системный подход, который позволял бы предска­зывать жизненный цикл проекта и поведение его составных частей.

Множество примеров западного менеджмента только под­тверждают мое личное мнение о его «качестве».

Я твердо уверен в том, что тот, кто берется управлять проек­том, обязан предварительно поработать в нескольких таких про­ектах исполнителем — хотя бы для того, чтобы не наступать на грабли, давно уже давшие по лбу предшественникам. РП, вышед­шие из инженеров, реально представляют себе все «подводные камни» проекта, знают на практике плюсы и минусы каждой ме­тодики и стараются в первую очередь создать нормальные рабо­чие условия, а не миф о том, как быстро и дешево будет выпол­нен проект.

А всякие там МВА могут рассматриваться только как их фа­культативное образование.

По поводу ответственности. По-моему мнению, введение прак­тики штрафов для РП (а не просто лишения премии) позволила бы избавиться от большого количества желающих «порулить» проектом.

Но вернемся к реальной жизни.

Ниже приведены примеры (здесь и далее в среде моделирования ARIS) конкретных процедур и сценариев процессов по управле­нию проектами в соответствии с требованиями ISO 9000:2000 и РМВоК 2000.

Приведем пример роли РП (здесь и далее в схеме указаны еще другие роли, отвечающие за данные действия, кроме РП) в про­цедуре инициации (рис. 1.23), реализации (рис. 1.24) и заверше­нии (рис. 1.25) проекта.