С чего начать

Старшие менеджеры обучены:

■ руководить процессом совещаний команды;

■ совершенствовать умение правильно формулировать пункты повестки дня;

■ развивать стратегию и структуру проведения командных совещаний в ор­ганизации.

Менеджеры, руководители и другие сотрудники, участвующие в проведении совещаний, обучены:

■ понимать динамику командных совещаний;

■ развивать навыки проведения совещаний.

4. Договаривайтесь о выборе целей по критериям SMART и рабо­тайте в этом направлении.

Многие сотрудники не имеют представления о целях своего под­разделения и не имеют четких личных целей помимо пребывания на работе и выполнения распоряжений.

Обсудите со своими сотрудниками цели и задачи организации, согласуйте соответствующие личные рабочие и учебные задачи. Со­вместно проработайте эти цели, чтобы они максимально соответство­вали критериям SMART: были специфичными, измеряемыми, согласо­ванными, реалистичными, ограниченными по времени (см. главу 1). Такой подход к выбору целей не только дает сотрудникам понима­ние целей и задач, но обогащает работу и побуждает сотрудников к новым достижениям.

5. Поощряйте обучение на рабочем месте.

Поскольку в организациях уменьшается численность управлен­ческого персонала, возможности карьерного роста зачастую сокра­щаются. Поощряйте сотрудников к тому, чтобы получать больше удовлетворения от текущей работы, — обсудите возможности повы­шения квалификации на рабочем месте: участия в работе над проек­том, наставничестве, обучении через Интернет и т. д.

Часто руководству удается создать обстановку, благоприятствую­щую обучению на рабочем месте. В одной крупной производственной компании был изменен график сменной работы участка сборки, в ре­зультате время работы стало перекрываться на полчаса-час. За это время работники и руководители предыдущей смены вводили сле­дующую смену в курс возникших проблем, обсуждали их возможные причины и способы разрешения. В результате персонал учился друг у друга, а число неполадок на данном участке значительно сократилось.

Сходным образом нефтегазовая компания стала проводить управ­ленческий форум по локальной сети. Менеджеры и руководители, работавшие в разных местах и редко встречавшиеся лично, имели возможность делиться информацией, а также лично встречаться ка­ждые полгода для обмена опытом. Хотя инфраструктура для этого была создана, тем не менее менеджеры и руководители сочли необ­ходимым участвовать в форуме.

6. Поощряйте взаимную поддержку.

Кроме признания уже имеющихся у членов команды навыков по­ощряйте их делиться своими знаниями и умениями друг с другом. Проанализируйте взаимосвязанные задания, возможно, их удастся сгруппировать в небольшие проекты и поручить малочисленным ко­мандам. Люди часто предпочитают заниматься индивидуальными и групповыми проектами, благодаря взаимной поддержке и командно­му духу, в результате у них появляется возможность учиться друг у друга. Не забывайте также, что вы сами можете учиться у участни­ков команды, дайте понять, что считаете их ценным ресурсом.

7. Используйте ответную реакцию как инструмент развития.

Руководство на рабочем месте позволяет увидеть, чем занимают­ся ваши сотрудники, похвалить их за достижения. Комплиментов и похвал никогда не бывает слишком много, на самом деле большинст­во людей считают, что получают их недостаточно. Однако если каче­ство работы вас не устраивает, следует предложить свою помощь со­труднику, чтобы исправить ситуацию.

По данным комитета US Conference Board, 60% международных компаний считают первоочередной причиной неудовлетворитель­ной работы «неадекватную личную ответную реакцию». Работая со своими сотрудниками, поощряйте их добиваться ответной реакции не только от вас, но и от наставников, коллег и других людей.

8. Признавайте прогресс и успехи в работе.

Достижение любой цели есть результат выполнения множества мелких заданий за длительный период времени. По ходу работы хва­лите сотрудников за личные и коллективные достижения, докладывайте об успехах своих подчиненных вышестоящему начальству. Признавая успехи и достижения, вы способствуете развитию у ра­ботников соответствующих качеств, что делает более вероятными успехи и достижения в будущем.

9. Будьте готовы работать иначе.

Опыт и организация работы чрезвычайно важны, однако именно они часто мешают видеть возможности для совершенствования и иные подходы к своей деятельности. Кроме того, руководствуясь собственным опытом, мы склонны отвергать чужие идеи, отчего ра­бота становится занятием довольно скучным и предсказуемым. Из­менение ради изменения — вещь опасная и неприятная; конечно, из­менения не всегда связаны с видимым совершенствованием. Вместе с тем вполне очевидно, что не бывает совершенствования без готов­ности измениться.

· Информация к размышлению. «Искусство прогресса состоит в сохранении порядка на фоне изменений и в сохранении изменений на фоне порядка» (Альфред Норт Уайтхед).

10. Никогда не жалейте времени на шутку.

Ничто не помогает столь успешно преодолеть кризис, как хоро­шая шутка, и начальник, готовый посмеяться вместе с подчиненны­ми. Исследования и, вероятно, собственный опыт, если оглянуться вокруг, показывают, что люди с удовольствием работают в комфорт­ной обстановке.

Несомненно, вам приходилось и раньше слышать или читать о способах повышения мотивации. В этом нет ничего нового. Однако ключевой вопрос звучит так: почему, если все это хорошо известно, менеджеры и руководители не всегда используют эти способы? За­чем организации впустую тратят деньги и человеческие ресурсы, не умея мотивировать своих сотрудников?

Одна из причин состоит в том, что не многие менеджеры и ру­ководители обучались умению работать и заинтересовывать людей, поэтому некомпетентность постоянно воспроизводится. Другая при­чина заключается в том, что так называемые психологические навы­ки вроде умения общаться и мотивировать сотрудников требуют тя­желой работы, практики, гибкости в обращении с разными людьми и постоянного стремления к совершенствованию.