Управление внешними ресурсами

Как управлять внешними ресурсами? Во-первых, нужно создать SLAs, содержащие определенный набор ожиданий. SLA должно быть еще более четким и подробным, так как компания имеет дело со сторонней организацией. В соглашении должны быть подробно обговорены обязательства, расходы, лицензирование, интеллектуальная собственность, и механизм урегулирования споров.

Во-вторых, необходимо обеспечить финансовое стимулирование за эффективную работу и систему скидок за уровень обслуживания ниже среднего. Необходимо разработать систему финансового вознаграждения по результатам работы. Аннулирование контракта обходится дорого.

В-третьих, необходимо направить усилия ресурсов управления на действительное управление проектом. Если какая-то задача выполняется внешней стороной, это не умаляет ее значимости. Если менеджеры организации не считают что-либо важным, внешняя сторона поймет это и будет работать соответственно.

Бюджетное планирование

Бюджет – это детальный план, в котором указано, как приобретаются и используются ресурсы в течение определенного периода. Бюджетное планирование определяет, сколько денег будет потрачено организацией в обозначенный период. Оно включает также контроль за распределением денег именно в запланированные сферы, таким образом, гарантируя достаточное финансирование в течение всего периода. Бюджетное планирование позволяет организациям планировать как установленные текущие расходы, так и значительные затраты, например, на приобретение новой группы серверов или средств хранения.

При разработке бюджета управление должно оценить цели и задачи отдела, сформированных при участии различных источников. Для принятия бюджета должен быть разработан план достижения целей и задач. Таким образом, бюджетное планирование в прямом смысле помогает администрации определить направление и приоритеты деятельности организации.

ИТ финансовый менеджер должен разработать два отдельных бюджета: бюджет текущего расхода и капитальный бюджет. Бюджет текущего расхода планирует расходы, связанные с содержанием и обслуживанием ИТ среды в обозначенный период (обычно равный финансовому году организации). Капитальный бюджет является обычно сметой долгосрочных расходов (на период от трех до пяти лет), где планируются расходы для основных объектов, таких как серверы и сети.

ИТ бюджеты готовит ИТ менеджер. Требуется участие всех отделов организации, использующих ИТ сервисы наряду с участием менеджеров всех SMF. Финансовый менеджер должен объяснить, какая требуется информация от каждого из отделов и менеджеров SMF. В небольших организациях этот процесс может быть проведен без соблюдения формальностей. Однако на более крупных предприятиях финансовый менеджер должен обеспечить каждого из менеджеров инструкцией, в которой следует уточнить, какая именно информация должна быть предоставлена, к какому сроку, каким способом должна быть предоставлена информация. Может оказаться полезным приготовить и раздать подобные инструкции менеджерам отделов, чтобы помочь им определить требования их отделов к ИТ ресурсам. Такая инструкция помогает обговорить соглашения CLAs и ИТ бюджет. Можно также обеспечить такими инструкциями по бюджетному планированию SMF менеджеров. Каждому менеджеру должно быть предоставлено достаточно времени для сбора и предоставления данных (около месяца). В более крупных организациях этот процесс занимает от трех до четырех месяцев. За этот период финансовый менеджер имеет возможность согласовать полученные данные для разработки бюджета.

При составлении бюджета необходимо учитывать следующее:

• Предыдущие тенденции. Необходимо изучить тенденции уровней сервиса за последние расчетные периоды для приблизительного определения будущих потребностей.

• Соглашения об уровне сервиса (SLAs) с каждым подразделением организации. SLAs определяют уровни сервиса, предоставляемых клиентам, и стоимость этих сервисов.

• ИТ организационные требования по обучению персонала и модернизации системы. Для значительного изменения ИТ среды могут понадобиться значительные ресурсы, которые необходимо запланировать заранее.

• Организационные изменения. Например, если выполнение задач какого-либо отдела передано внешним ресурсам, то отпадает потребность в обеспечении этих сервисов ИТ отделом. Или если предприятию, находящемуся на стадии укрупнения, требуется больше ИТ сервисов.

• Промышленные и экономические тенденции. Необходимо изучить, каким образом тенденции в промышленности и общие экономические тенденции могут повлиять на потребность в ИТ сервисах.

• Особые требования применительно к разработке находящихся в эксплуатации приложений. В зависимости от области применения разрабатываемых приложений, могут понадобиться значительные ресурсы.

• Удовлетворение клиентов. Финансовый менеджер может также проводить опросы, чтобы определить, как были реализованы сервисы за предыдущий бюджетный период. Опросы удовлетворения клиентов помогают определить правильность уровня предоставляемого сервиса, особенно относительно работы службы поддержки.

Выгоды бюджетного планирования

Преимущества бюджетного планирования заключаются в следующем:

· Бюджетное планирование является средством планирования работы ИТ организации. Оно заставляет все подразделения ИТ отдела планировать свою деятельность на бюджетный период.

· Бюджетное планирование гарантирует наличие достаточных средств для деятельности ИТ организации в течение бюджетного периода.

· Бюджетное планирование просвещает сотрудников по поводу стоимости их сервисов. Предоставление информации о бюджете способствует мотивации персонала к достижению конкретных бюджетных целей.

· Бюджетное планирование способствует тому, чтобы ИТ менеджеры изучали альтернативные конфигурации и сервисы, которые могут уменьшить затраты и/или улучшить сервисы.

· Составление капитального бюджета заставляет ИТ менеджеров думать о долгосрочных планах.

· Бюджет служит ориентиром для оценки фактических затрат в течение бюджетного периода. Он помогает оценить, превысит или нет ИТ отдел к концу бюджетного периода, и позволяет финансовому менеджеру осуществлять планирование соответственно.

· Бюджетное планирование является средством оценки текущей эффективности каждого ИТ подразделения с точки зрения финансовой перспективы.