Ситуационный анализ. На этом этапе оценивается существую­щее положение организации, внутренние и внешние факторы, определяющие пер­спективы и тенденции ее развития

На этом этапе оценивается существую­щее положение организации, внутренние и внешние факторы, определяющие пер­спективы и тенденции ее развития. Да­ется долгосрочный (на срок более 5 лет) и среднесрочный (на срок 3-5 лет) прогноз этого развития. На этой основе формулиру­ются основные проблемы в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Устойчивый рост и развитие органи­зации предполагает систематический мо­ниторинг и оценку внутренней и внешней среды компании по всем возможным па­раметрам и векторам действия этих фак­торов. Именно выявление слабых мест, возможных угроз, рисков, а также наиболее перспективных направлений и порождает определение стратегии развития, выявление ресурсов, необходимых для ее реализации.

Такой анализ предполагает формирова­ние и систематическое ведение серьезных

МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

10. ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ

информационных баз данных: от полноценного учета (те­кущего и бухгалтерского) деятельности самой организации до информации о клиентах, партнерах, конкурентах, груп­пах интересов и влияния (формальных и неформальных).

2. Маркетинговый синтез

На этом этапе выдвигаются цели (что надо сделать, чтобы изменить сложившуюся ситуацию), формулируются решения, реализация которых позволит решить выявлен­ные проблемы и достичь поставленные цели.

3. Стратегическое планирование

Этап связан с выдвижением возможных стратегий и выбором оптимальной товарной, ценовой стратегий, а также стратегии продвижения и реализации. Для коммерческих и негосударственных организаций особое значение имеет выработка ценовой политики, включая определение уровня цен и возможных вариантов их из­менения — в зависимости от целей и динамики ситуации. При решении этих задач следует учитывать основные цели реализации (сбыта) — такие как рост объемов про­даж, доли рынка, а также цели максимизации доходов, безубыточности деятельности организации. Важно также учитывать возможности влияния на изменение потреб­ностей клиентов.

Полномасштабная маркетинговая программа может

включать в себя следующие разделы.

11 Сводка конкретных показателей, характеризующих деятельность организации.

В Характеристика текущей маркетинговой ситуации: состояние рынка, основные секторы, конъюнктура, объемы продаж, потребители, конкурентная среда, место в конкуренции, факторы, влияющие на реали­зацию.

В Товарная, ценовая стратегии, стратегия продвижения, стимулирования и мотивации потребителей, обеспече­ния реализации (сбыта).

В Программа действий: что, кто, где, когда и как, сколь­ко это будет стоить.

В Общий бюджет (смета доходов и расходов, их опти­мизация).

Я Порядок контроля: реализации, доли рынка, обратная связь с потребителями (жалобы, претензии, предло­жения).

МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

В Доходы и рентабельность в разбивке по товарам, услу­гам, территориям, сегментам. Стратегии фирмы (структура рабочего документа):

И Рынок:

• задачи, которые ставятся фирмой на планируемый
период.

Стратегии решения этих задач. В Товарная:

• изменение номенклатуры;

■ изменение по качеству;

■ изменение по объему. В Ценовая:

■ образование цены;

■ динамика цен;

■ характер цен. II Сбытовая:

■ место и способ обслуживания;

■ создание условий для продаж. В Продвижение:

• реклама;

■ стимулирование продаж;

■ public relations.

В Необходимые затраты средств, времени на их реали­зацию. В Необходимый персонал и специалисты.

Завершается стратегическое обоснование маркетин­га выработкой плана действий по каждой из стратегий и общего бюджета (сметы).

Примерная форма плана действий: В Стратегия. В Время начала действий. В Время окончания действий. И Действие. Ш Дата. Ш Расходы. В Действие. В Дата. II Расходы.

Программы обычно разрабатываются на 5 лет и кор­ректируются ежегодно. Годовые планы и программы уточ­няются ежеквартально, а кварталы — ежемесячно.

10. ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ 415

Структура и форма планов и программ различной дея­тельности зависят от особенностей фирмы и содержания работы.

4. Тактическое планирование

Здесь речь идет о разработке оперативных планов, графиков, включая кампании по привлечению средств (фандрейзинга).

5. Маркетинговый контроль

На этом этапе собираются и оцениваются данные о по­лучаемых результатах, принимаются решения о проведе­нии необходимого ситуационного анализа. Тем самым за­вершается один цикл управления и начинается новый.

10.2.

ОЦЕНКА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ОРГАНИЗАЦИИ КУЛЬТУРЫ

В системе оценки деятельности организаций культуры отдельное место занимает анализ эффективности предпри­нимательской деятельности. В связи с тем, что целью ра­боты большинства организаций культуры является не по­лучение прибыли, а достижение социальных результатов, предпринимательская деятельность в них носит подчинен­ный характер и тесно связана с основными направлениями работы. Человек обращается к организациям культуры, прежде всего, для удовлетворения своих нематериальных потребностей, удовлетворению же материальных нужд клиента придается второстепенное значение. В результате, анализ предпринимательской деятельности организаций культуры делает необходимым совместное использование показателей оценки основной некоммерческой деятель­ности и коммерческих направлений работы.

В системе предпринимательской деятельности боль­шинство организаций культуры активно занимается тор­говыми операциями (реализация сувенирной и печатной продукции, услуги кафе, ресторанов и т. д.).

Организации культуры, осуществляющие торговую деятельность, ориентируются на превращение макси­мального процента посетителей, зрителей в покупателей коммерческой продукции, и одним из показателей оценки торговой деятельности в организациях культуры является коэффициент соотношения покупателей и посетителей. Данный коэффициент рассчитывается как процентное

отношение числа покупателей в торговых зонах организа­ции культуры к общему числу посетителей. Коэффициент принимает значения от 0 до 100%. На рис. 54 приведе­ны значения коэффициентов соотношения покупателей и посетителей для крупных музеев мира. (Исследование проводилось на основе данных годовых отчетов Государ­ственной Третьяковской галереи (ГТГ), Государственного исторического музея (ГИМ), Государственного музея изобразительных искусств им. А. С. Пушкина (ГМИИ), Государственного Русского музея (ГРМ), Государствен­ного Эрмитажа (ГЭ), музея Метрополитен в Нью-Йорке (Мет), Музея современного искусства в Сан-Франциско (СФ Мома), музея Виктории и Альберта в Лондоне (ВиА), Лондонской национальной галереи (НГ), Британского музея (БМ), галереи Тейт в Лондоне (Тейт).

28,3

40% -| 35% 30% 25% 20% -| 15% 10% 5%

тт---- г

1,2 1,2 1,3

ВиА БМ Мет СФ Мома

II.—С

ГРМ ГМИИ ГИМ ГТГ ГЭ НГ Тейт

Рис. 54

Коэффициенты соотношения покупателей и посетителей ряда музеев

Из рисунка видно, что максимальное значение коэффи­циента (32,1%) принадлежит музею Виктории и Альберта в Лондоне. Высокий уровень показателя подтверждается на практике инновационными разработками музея в области коммерческих программ для различных категорий посети­телей. Самые низкие значения коэффициента соотношения

МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

10. ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ 14 — 2493

покупателей и посетителей характерны для российских музеев. Так, по сравнению с Музеем современного искус­ства в Сан-Франциско (29,8%) и галереей Тейт (28,3%), Государственный Русский музей (1,2%), Государствен­ный музей изобразительных искусств им. А. С. Пушки­на (1,2%), Государственный исторический музей (1,3%) уступают им по данному коэффициенту более чем в 20 раз. Среди российских музеев наиболее успешной является работа Государственного Эрмитажа и Государственной Третьяковской галереи с самыми высокими уровнями соотношения покупателей и посетителей (17% и 14%). Высокие значения коэффициента в Третьяковской галерее действительно соответствуют эффективной организации на территории музея сети кафе и ресторанов, рассчитанных на среднего российского покупателя. Коэффициент соотноше­ния покупателей и посетителей Государственного Эрмитажа вырос за последние годы в 1,4 раза, с 12% до 17%. Рост показателя связан с расширением торговых площадей му­зея более чем в два раза, за счет открытия кафе Главного штаба, ресторана, интернет-кафе, двух магазинов.

Коэффициент соотношения покупателей и посетите­лей достаточно точно отражает общий уровень развития торговой деятельности в организациях культуры. Однако данный коэффициент не анализирует факторы, влияющие на формирование уровня торговой деятельности. В част­ности, низкий уровень развития торговой деятельности отдельных российских музеев обусловлен недостатком торговых площадей при относительно высокой посещае­мости музеев (рис. 55).

Так, в Государственном музее изобразительных ис­кусств им. Пушкина и Государственном историческом музее торговые площади практически отсутствуют (120 кв. м, 260 кв. м, см. приложение 3). Лидером по объему торговых площадей среди российских музеев является Эрмитаж. Используя под торговые площади 1487,5 кв. м, Эрмитаж в большей степени приближается по данному показателю к своим зарубежным партнерам. Для сравнения: Британ­ский музей в Лондоне обладает в два раза большей торговой площадью (3500 кв. м), чем Эрмитаж. Музею Метрополи­тен, с самой большой среди музеев торговой площадью (22600 кв. м), Эрмитаж уступает по данному показателю в 15 раз.

] торговая площадь, кв. м

I посетители

25000. тыс.

20000. тыс.

15000_| ТЫС.

■ b.j.jj, fHI,

5000. тыс.

■"1

Л

ГРМ ГМИИ ГИМ ГТГ

НГ Тейт ВиА " БМ " Мет " СФ Мома

Рис. 55

Посещаемость и торговые площади музеев

Для оценки факторов, влияющих на уровень развития торговой деятельности в музее, используется относитель­ный показатель — коэффициент численности посетите­лей музея на единицу торговой площади. Среднемировой уровень данного коэффициента, по оценке консультанта музея Метрополитен Ника Хоффмана, составляет 500 по­сетителей на 1 кв. м. Из рис. 56 видно, что значения этого коэффициента в российских музеях значительно превыша­ют средний уровень, что еще раз свидетельствует о наличии в отечественных музеях дефицита торговых площадей.

Так, Государственный музей изобразительных искусств им. А. С. Пуш­кина, с наименьшей торговой площадью, выделяется наибольшим уров­нем показателя численности посетителей на единицу торговой площади (17 500 чел. на кв. м). Государственный Эрмитаж, несмотря на самую большую торговую сеть среди российских музеев, имеет недостаточно высокий уровень данного показателя (1745 чел. на кв. м), уступая за­рубежным музеям, например, Национальной галерее в Лондоне (НГ) (662 чел. на кв. м). (Следует отметить, что Эрмитаж и Национальная галерея имеют один и тот же уровень соотношения покупателей и по­сетителей — 17% и 17,2%.)

Интересно отметить, что Третьяковская галерея, занимающая второе после Эрмитажа место среди российских музеев по значению коэффици­ента соотношения покупателей и посетителей (14%), уступает по значению

МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

10. ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ

второго показателя (3137 чел. на кв. м) Русскому музею (3025 чел. на кв. м) с самым низким уровнем соотношения покупателей и посетителей (1,2%). Показатель относительной численности выявляет скрытый недостаток торговой площади в Третьяковской галерее, несмотря на эффективную организацию ее торговой деятельности.

Рис. 56

Число посетителей на 1 кв. м торговой площади в музеях.

Показатель относительной численности так же, как и коэффициент соотношения покупателей и посетителей, свидетельствует о недостаточно высоком уровне органи­зации торговой деятельности большинства российских музеев по сравнению с зарубежными аналогами. Так, музей Метрополитен и Музей современного искусства в Сан-Франциско обладают высокоэффективной торговой сетью — 327 и 314 чел. на 1 кв. м торговой площади, тогда как в российских музеях самые высокие показатели отно­сительной численности варьируют между 1745-3137 чел. на 1 кв. м торговой площади.

Таким образом, коэффициент численности посетителей на единицу торговой площади позволяет определить влия­ние факторов посещаемости музея и торговой площади на уровень развития торговой деятельности. Тем не менее, данный показатель не учитывает стоимостные факторы при оценке торговой деятельности в музеях, в частности,

величину доходов от коммерческой реализации товаров и услуг. Для анализа торговой деятельности в музее це­лесообразно также использовать другой относительный коэффициент — уровень торговых доходов на одного по­сетителя. По оценке консультанта ЮНЕСКО Стюарта Гиб-сона, средний уровень доходов на одного посетителя музея в ведущих мировых странах составляет $4,5 на 1 чел.

Как видно из рис. 57, российские музеи отличаются низкими значениями этого показателя. Наименьшие значения коэффициента принадлежат Музею изобрази­тельных искусств им. А. С. Пушкина ($0,02 на 1 чел.). Действительно, в бюджете музея величина доходов от тор­говой деятельности составляет соответственно $52,3 тыс., что существенно ниже аналогичных показателей других российских музеев (см. приложение 3). Так, доходы от торговой деятельности ГМИИ в 42 раз меньше подобных поступлений Эрмитажа ($2,2 млн). Сложившуюся ситуа­цию в ГМИИ можно объяснить низкой рентабельностью сувенирных магазинов и кафе на территории музея.

Рис. 57

Торговые доходы музеев на 1 посетителя, US$

Среди российских музеев наибольший уровень торговых доходов на одного посетителя принадлежит Третьяковской

МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

10. ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ 421

галерее и Государственному Эрмитажу ($1,23 и $0,9 на 1 чел.), что связано со значительными объемами торго­вых поступлений в их бюджетах — $1,9 млн и $2,2 млн. Однако по сравнению с американскими и английскими музеями, абсолютные и относительные показатели торго­вых доходов отечественных музеев существенно уступают зарубежным аналогам. Так, по уровню торговых доходов на 1 посетителя Британский музей ($4,5 на 1 чел.) и музей Метрополитен ($5,4 на 1 чел.) в 5 и более раз превосходят Эрмитаж ($0,9 на 1 чел.). Доходы от торговой деятель­ности музея Метрополитен составляют в абсолютном вы­ражении $39,96 млн., что более чем в 18 раз превышает подобные поступления Эрмитажа, достигшие $2,2 млн. (см. приложение 3).

Недостаточно высокий уровень доходов от торговой деятельности в российских музеях связан с тем, что в боль­шинстве случаев покупателями сувенирной, печатной и прочей продукции в отечественных музеях выступают иностранные посетители. Покупательная способность российских граждан, составляющих большую часть по­сетителей, остается низкой.

Для комплексной оценки коммерческой деятельности музеев целесообразно сопоставлять и анализировать зна­чения выше рассмотренных показателей.

Так, высокий уровень доходов от торговой деятель­ности в музее Метрополитен обусловлен экстенсивным фактором — большими торговыми площадями, а не ин­тенсивным фактором — процессом превращения посети­телей в покупателей, что свидетельствует об относительно невысокой эффективности торговой деятельности музея. Напротив, Музей современного искусства, обладая макси­мальным уровнем торговых доходов на одного посетителя среди исследуемых музеев, при торговой площади в 6,5 раза меньше, чем в музее Метрополитен, выигрывает за счет высокой эффективности процесса превращения по­сетителей в покупателей.

В целом, полная оценка торговой деятельности в музее требует использования системного подхода, базирующе­гося на трех показателях — коэффициентах соотношения покупателей и посетителей, численности посетителей на единицу торговой площади и показателе торговых доходов на одного посетителя.

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

Основной список

Бизнес в стиле шоу. Маркетинг в культуре впечатле­ний. — М.: Вильяме, 2005.

Блэк С. Введение в паблик рилейшнз. Ростов-на-Дону: Феникс, 1998. — 318 с.

Бортник Е. М., Короткое Э. М., Никитаева А. Ю. Управление связями с общественностью. — М.: ФБК-ПРЕСС, 2002.

Ваганова Н. К., Дымникова А. И. Предприниматель­ство в культуре: Учебное пособие. — СПб., 2002.

Войтковский С. Б. Основы менеджмента и проектный менеджмент в искусстве. — М., 2001.

Жданова Е. И., Иванов С. В., Кротова И. В. Менед­жмент шоу-бизнеса: Учебное пособие. — М., 1997.

Житенева Т. П. Персональный менеджмент в ста­новлении профессионально-управленческой культуры музыканта: Автореф. канд. дис. — М., 2005.

Иванов С. В. Система обучения менеджменту музы­кального шоу-бизнеса студентов вузов культуры: Автореф. канд. дис. — М., 1997.

Игнатьева Е. Л., Баваков Т. П. Маркетинг в сфере музыкального бизнеса. — М., 1997.

Как продавать искусство: Сб. статей. — Новосибирск, 2001.

Каплицкая А. А. Аспекты менеджмента и маркетинга в деятельности учреждения сферы культуры: Автореф. канд. дис. — М., 1998.

Катлип С, Сентер А., Брум Г. Паблик рилейшнз: теория и практика. — М.: Вильяме, 2000. — 624 с.

Колбер Ф., Нантель Ж., Рич Дж. Д. Маркетинг куль­туры и искусства. — СПб.: Арт-Пресс, Изд. Васин А. И., 2004.

Кондратьев Э. В., Абрамов Р. Н. Связи с общественно­стью. М.: Академический проект, 2003. — 416 с.

Котлер Ф., Шефф Дж. Все билеты проданы. Стратегии маркетинга исполнительских искусств. — М.: Классика-XXI, 2004.

МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

Котлер Ф., Андреаш А. Стратегический маркетинг некоммерческих организаций. — СПб., 2002.

Нагибина В. В., Клеппер Е. В., Чарная И. В. Осно­вы экономики культурно-просветительных учреждений: Учебное пособие. — М., 1989.

Панкрухин А. П. Маркетинг образовательных услуг в высшем и дополнительном образовании: Учебное посо­бие. — М., 1995.

Правовая база деятельности образовательных учреж­дений в сфере культуры и искусства /Сост. И. Багаева, И. Домогацкая. — Вып. 2. — М., 2004.

Пул Дж. X. Когда менеджмент приносит деньги. Наставления учреждениям культуры всех стран. — М.: Классика-ХХ1, 2003.

Рубинштейн А. Я. Введение в экономику исполнитель­ского искусства. — М., 1991; Экономика искусства. — М., 1991; Экономика общественных преференций. Структура и эволюция социального интереса. — СПб.: Алетейя, 2008.

Сайтэл Ф. П. Современные Паблик рилейшнз. — М.: ИМИДЖ-Контакт; ИНФРА-М, 2002. — XII, 592 с.

Стил В., Элдер С. Как привлечь внебюджетные сред­ства, стать фандрайзером. — М.: ОГИ, 2000.

Тимофеев М. И. Связи с общественностью (паблик рилейшнз). — М.: РИОР, 2005. — 158 с.

Томилов В. В., Гласман А. К. Маркетинг-менеджмент в системе шоу-бизнеса. — СПб., 2002.

Тулъчинский Г. Л.: (1) PR фирмы: технология и эффек­тивность. СПб: Алетейя, 2001; (2) Серия «PR: Культура деловых коммуникаций. Как это делать в России». — СПб.: Справочники Петербурга, 2005-2006.

Чумиков А. Н., Бочаров М. П. Связи с общественно­стью. — М.: Дело, 2004.

Юрьева Т. В. Некоммерческие организации: экономика и управление: учебное пособие. — М., 1998.