Программа внедрения

Для каждой из этих пилотных программ применяются обычные структуры управления проектами,

инструменты и способы контроля. Управление программами осуществляется координировано, с учетом

общего портфеля проектов. Эти программы становятся основой для реализации основных бизнес-стратегий,

инициатив, а также для управления комплексными

проектами.

Большинство видов бизнеса под воздействием

широкого диапазона внутренних и внешних факторов изменяются широким фронтом. Стратегический план задает общее направление основным изменениям в культуре бизнеса, ее организационной структуре, навыках и умениях сотрудников, процессах, системах, технологиях и инфраструктуре. Подобные программы имеют длительный характер, как правило, свыше пяти лет. Реализовывать их следует поэтапно. По мере выполнения требуется установить два уровня их оценивания. На каждом этапе должны быть результаты, которые можно измерить и которые работают на общую цель. Ключевыми аспектами, которые необходимо учитывать при управлении программами, связанными с комплексными проектами, являются следующие:

· согласованная бизнес-программа, в которой указываются требования по бизнес-процессам и которая является основой для координирования выполняемых проектов;

· основа, позволяющая устанавливать приоритеты и согласовывать между собой конкурирующие друг с другом проекты, особенно по совместно используемым или редким ресурсам;

· основа для проекта высшего уровня, позволяющая контролировать последовательность достижения оптимальных выгод для бизнеса и обеспечивать взаимозависимость и координацию проектов;

· согласованная общая архитектура для приложений, данных, технологий и инфраструктуры информационных услуг применительно ко всем проектам, что позволяет добиваться операционной согласованности;

· полная коммуникационность и стремление решить долгосрочные цели. Если будут проводиться частные оптимизации или демонстрироваться нежелание участвовать в достижении общих целей и нести общий риск, это приведет к замедлению процессов необходимых преобразований в рамках всей организации. С другой стороны, каждый участник должен понимать, для чего осуществляется каждый отдельный проект и какой вклад он вносит в общую программу проводимых изменений.

Подход на основе управления программами

позволяет получить ряд преимуществ. Он дает большую поддержку исполнительным менеджерам и положительно влияет как на коммуникации, так и на согласованность принимаемых решений. Последнее очень важно, поскольку длительное выполнение стратегических программ может привести к отклонению от конечной цели. Чтобы этого не произошло, требуется надежное управление ресурсами и рисками в рамках всех выполняемых видов деятельности. Такой подход позволяет сохранять сфокусированность на получении бизнесом выгод от формализованных программ менеджмента и осуществления измерений и проводить всесторонний контроль на основе, в рамках которой могут быть оправданы, измерены или оценены расходы, задаваемые стандарты и уровень качества.

Хотя инициатором этого процесса может быть менеджер по информационным технологиям или менеджер

по маркетингу среднего уровня, основным внутренним потребителем проектов, связанных с маркетингом взаимоотношений с потребителями, должен быть директор по маркетингу или даже руководитель организации в целом. Однако, скорее всего, менеджером по проекту будет менеджер по маркетингу или менеджер по направлению бизнеса.

Оценивание текущей ситуации

Второй основной задачей в ходе реализации общей

программы после разработки стратегии бизнеса и его долгосрочных целей является проведение аудита текущей ситуации. Только когда текущее положение дел полностью понятно, можно выявить разрыв между фактической и запланированной позицией. Этот анализ также становится основой для определения приоритетов деятельности, позволяет оценить объем ресурсов, необходимых для занятия эффективной конкурентной позиции.

Схема системной оценки текущего положения дел

(бизнеса) выглядит следующим образом:

1 Описание основных параметров бизнеса. Как определяете товар, который продаете?

2 Если взять четыре координаты товара, в качестве которых выступают производство, доставка, информация и

операции, то какие основные сильные стороны имеются по каждой из этих координат?

3 Известны ли основные соперники? Имеются ли достоверные и точные данные, позволяющие осуществлять

профилирование и идентификацию потребителей? Как часто они обновляются?

4 Кто являются основными потребителями:

пользователи, профессионалы, посредники или частные

люди?

5 Кто в организации, несет основную ответственность за установление первоначальных взаимоотношений с потребителем?

6 С точки зрения сильных сторон бренда или наличия потребителей, если бренд-лидер в отрасли имеет ранг в 10 баллов, то какую оценку по этому параметру поставили бы себе?

7 С точки зрения электронных способов доставки

продукции или имеющихся технологических активов, если лидер по электронному бизнесу имеет ранг в 10 баллов, то какую оценку по этому параметру поставили бы себе?

Стратегии управления потребителями включают

следующие вопросы:

1 Какова общая стратегия управления

потребителями?

2 Насколько она изменяется по потребительским

сегментам или сегментам получения прибыли? Какое предложение по потребительской ценности компания делаете в каждом из этих случаев?

3 Как оно меняется в зависимости от типа товара?

Каким является предложение с точки зрения потребительской ценности в каждом из этих случаев?

4 Как определите важного потребителя? Меняется ли стратегия управления потребителями в зависимости от

степени важности потребителя?

5 Насколько близко компания подошла к

возможности действовать на основе максимально широкого предложения? Другими словами, возможно ли продвигать основное предложение на уровне отдельного потребителя, как конечного пользователя, так и для сделок типа бизнес - бизнес?

6 Насколько высок в организации уровень

приоритета маркетинга взаимоотношений с потре7битВезлаяиммио?отношения с потребителями (или с их группами) управляются в соответствии с выбранной политикой?

8 Имеется ли согласованный с сотрудниками набор правил для оценивания базы данных по потребителям с точки зрения ее соответствия целям маркетинга взаимоотношений? Например, могут ли сотрудники, имеющие непосредственный контакт с потребителями, оперативно получить сведения о конкретном клиенте?

9 Может ли кто-либо из поставщиков получить

доступ к вашей базе данных о потребителях? Как можно описать основную доминанту правил, применяемых для оценивания информации о потребителях?

10 Возможно ли интегрировать вашу базу данных об

основных потребителях с другими базами данных, например с базой данных по жалобам, что облегчило бы внедрение выбранных приемов?

11 Каким образом сохраняете уже имеющихся

потребителей и их преданность?

12 Какова позиция в случае снижения интенсивности

взаимодействия потребителя с компанией и как вы управляете этим аспектом? Информируют ли вас посредники о таких явлениях и помогают ли они вернуть потерянных потребителей?

13 Какие стратегии разработаны для возвращения утраченных потребителей? Какие роли в этом взаимоотношении играет компания или ее посредники?

14 Какие компании в вашем бизнесе имеют наиболее

эффективные стратегии по управлению потребителями?

Почему?

15 Если этой компании-лидеру по данному параметру поставить оценку 10, какова была бы оценка вашей компании?

16 Изменились ли ваши стратегии и насколько за

несколько последних лет? В чем это выразилось?

17 Оцените эффективность подобных стратегий. Что

бы вы в них изменили?