Анализ отрасли

В данном подразделе проводится анализ положения дел в отрасли, в которой компания предполагает вести свой бизнес (или действует), выявляется потенциал ее прибыльности, движущие силы конкуренции и ключевые факторы успеха в данной отрасли.

Для этого представляется краткий обзор политических, экономических, социальных или технологических условий в целом, а также выявляются действующие факторы внешней среды и условия той отрасли, в которой компания собирается осуществлять свой бизнес.

Важно понять структуру отрасли, выявить основные тенденции, направление и динамику ее развития. Необходимо выяснить, что из себя представляет отрасль (крупная, растущая, структурно привлекательная или наоборот), каково ее положение в настоящее время (прогрессирующее, стабильное, регрессирующее) и каким оно может стать в будущем. Все это позволяет понять, какое влияние оказывает отрасль (подотрасль) на прибыль компании и отдачу от инвестиций.

Анализ отрасли ориентирован, прежде всего, на изучение предложения и проводится в разрезе:

· отрасли в целом;

· предприятий отрасли;

· предприятий в регионах, где планируется сбыт продукции/услуг компании.

Источником информации по анализу отрасли может являться официально публикуемая в России статистики Росгосстата.

Основные вопросы, которые рассматриваются в рамках анализа от­расли, представлены в табл. 3.

Таблица 3. Структура подраздела «Анализ отрасли»

Ключевые вопросы	Комментарии
1. Общее описание отрасли и ее размеры	Определяются: · динамика объемов продаж в отрасли (за последние 5 лет) и другие отраслевые характеристики; · тенденции роста и развития отрасли (с учетом стадии жизненного цикла отрасли)
2. Наиболее крупные предприятия отрасли	Указываются: · общее количество предприятий отрасли; · перечень ведущих из них; · доля сбыта ведущих предприятий; · количество фирм, появившихся за последние 3 года
3. Региональная структура производ­ства	Описывается: · общая характеристика региона; · распределение предприятий по регионам и областям
4. Развитие экспорта и импорта продукции (услуг)	Даются: · объемы экспорта и импорта; · перечень экспортируемых/импортируемых изделий; · куда экспортируется/откуда импортируется продукция; · оценка перспектив развития экспорта/импорта (в отрас­ли и для региона)
5. Основные харак­теристики предпри­ятий отрасли – потенциальных кон­курентов	Указываются: · номенклатура и объемы выпускаемой ими продукции; · рынки, на которых они работают, и их доли на этих рынках; · конкурентоспособность их продукции; · ценовая политика и политика в области сбыта; · состояние производственной базы; · рентабельность производства (средняя по отрасли и на лучших предприятиях)
6. Целевые про­граммы развития отрасли (федераль­ные, отраслевые) или региона	Описываются: · основные задачи и приоритеты развития; · выделяемые финансовые ресурсы; · предоставляемые льготы (по налогообложению и др.)
7. Ключевые факто­ры успеха	Указываются ключевые факторы успеха в данной отрасли: · бренд; · доступ к каналам распределения, к финансированию; · технология, научно-исследовательские разработки или др.
8. Необходимое юри­дическое обеспечение выбранного вида биз­неса	Указываются: · необходимые лицензии и разрешения на ведение бизнеса; · затраты на их получение; · перечень контролирующих органов
9. Налоговое окруже­ние бизнеса	Существующее налоговое окружение бизнеса компании: · основные виды налогов

Если крупной компании требуется анализировать отрасль (или подотрасль) в целом, то небольшой компании зачастую вполне достаточ­но провести анализ в разрезе отдельного сектора отрасли.

Для предприятия малого или среднего бизнеса, которое осуществляет свой бизнес в сфере услуг и предоставляет их в небольшом городе (рай­оне города), целесообразно ограничиться анализом ситуации в рамках города (района). Для предприятий малого бизнеса анализ отрасли прово­дится в региональном разрезе и определяется расположением предприя­тия в конкретных географических границах (город, район).

В этом подразделе следует также указать:

· необходимое юридическое обеспечение выбранного вида бизне­са (лицензии и разрешения, которые необходимо получить, а так­же сроки их действия; наименование организаций, которые их выдают; затраты на их получение);

· перечень контролирующих органов (наименование организаций и что они контролируют);

· налоговое окружение бизнеса (перечень налогов, который харак­терен для конкретного проекта, обычно представляется в таблич­ной форме, например табл. 4).

Таблица 4

Наименование налога	Налогооблагаемая база	Ставка налога	Налоговый период	Льготы по налогу
Налог на до­бавленную стоимость (НДС)	Выручка от реализа­ции продукции (това­ров, работ, услуг)	18% (на огово­ренный перечень товаров -10%)	Ежемесячно
Единые стра­ховые взносы	Любые выплаты и вознаграждения, начисленные работни­кам предприятия	30%	Ежемесячно
Налог на иму­щество орга­низаций	Среднегодовая остаточная стоимость основных средств	2,2%	Ежеквар­ тально
Налог на при­быль органи­заций	Прибыль до налого­обложения	20%	Ежемесячно или еже­квартально

В табл. 4 представлены лишь основные виды налогов, уплачиваемые предприятием при традиционной системе налогообложения.

В каждом конкретном случае для конкретного проекта перечень учитываемых на­логов и других отчислений (акцизы, таможенные платежи, налог с вла­дельцев транспортных средств и др.) при необходимости должен быть уточнен и детализирован. Особое внимание следует обратить на возмож­ность получения предприятием тех или иных налоговых льгот (см. ко­лонку 5 в табл. 4).

Собранные данные по налогам будут использованы при проведении расчетов финансового раздела бизнес-плана.

В качестве инструментария для а нализа отрасли для крупных компаний используется страте­гический анализ внешней среды бизнеса

Этапы страте­гического анализа внешней среды бизнеса.

1 этап стратегического анализа – выявление степени влияния общих факторов макросреды (экономических, экологических, политико-правовых, технологических и социально-культурных) на деятельность компании.

Здесь могут быть использованы методы SWOT- и STEEP-анализа.

2 этап – это анализ отрасли. Он позволяет оценить степень привлекательности бизнеса компании в рамках отрасли, кото­рая определяет его прибыльность.

В анализе отрасли можно использовать следующие отраслевые ха­рактеристики:

· рентабельность (среднюю по отрасли);

· размер и структуру отраслевого рынка;

· жизненный цикл отрасли;

· технологические перемены в отрасли.

Для предприятий малого и среднего бизнеса процесс отраслевого анализа состоит из трех основных шагов:

Шаг 1. Анализ основных характеристик отрасли – определить границы и ограничения отрасли, касающиеся по­требителей, конкурентов, поставщиков, операционной деятельно­сти, сервиса и других факторов, значимых для функционирования в данной отрасли.

Шаг 2. Анализ конкурентной ситуации в отрасли – выявить потенциальных и фактических конкурентов. Анализ проводится на основе пятифакторной модели конкурентного отрасле­вого анализа, которая широко известна как модель пяти сил конку­ренции М. Портера.

Модель М. Портера рассматривает пять основных факторов конку­ренции в отрасли: угроза проникновения на рынок новых компаний, угроза со стороны продуктов-заменителей/альтернативных услуг, ры­ночная власть покупателей, рыночная власть продавцов, соперничество между компаниями, действующими в отрасли. Модель позволяет опре­делить общую конкурентную структуру отрасли, выявить основные ис­точники конкурентных сил, чтобы на основе полученных результатов этого анализа выработать конкурентную стратегию.

Влияние пяти указанных М. Портером факторов на конкуренцию в разных отраслях различно. Оно может изменяться и в зависимости от стадии развития отрасли. Взятые вместе, эти силы определяют при­быльность отрасли, поскольку оказывают влияние на цены, затраты, объем инвестиций в отрасль.

Анализ структуры отрасли на основе модели М. Портера позволяет предпринимателю (менеджеру) увидеть общую схему действия основных сил конкуренции в отрасли и выявить те из них, которые имеют решающее значение для конкуренции. Поэтому результаты такого анализа несомненно важны как для крупных компаний, так и для предприятий малого и среднего бизнеса.

Шаг 3. Выявление стратегических групп¹ и определение ключевых факторов² успеха – выявить стратегические группы основных конкурентов в рамках той бизнес-среды, в которой действует компания.

Задача бизнес-аналитика состоит в том, чтобы наилучшим образом позиционировать ресурсы фирмы и ее способности для извлечения выгоды из открывающихся возможностей и защиты (ухода) от опасностей. Важная составляющая в решении этой задачи – отбор наиболее привлекательной группы конкурентов в отрасли, с которой следует конкурировать.

¹Под стратегической группой понимают совокупность компаний, осуществляющих аналогичную стратегию на основе аналогичного набора ресурсов.

²Ключевые факторы успеха (КФУ) – это те аспекты или особенности деятельности, которые компания обязана иметь или хорошо осуществлять, чтобы добиться успеха в конкретном бизнесе (пример 5).

Это позволяет сопоставить имеющиеся в наличии навыки, опыт и квалификацию с теми КФУ, которые необходимы для успеха в бизнесе данной отрасли.

ПРИМЕР 5. Таблица – Ключевые факторы успеха в некоторых отраслях

Отрасль	Ключевые факторы успеха
Производство потребительских товаров	Управление брендом
Высшие учебные заведения	Высококачественные научно-исследова­тельские работы
Благотворительная организация	Привлечение финансовых средств и PR
Молочная промышленность	Доступ к каналам распределения
Страхование	Доступ к финансированию
Тяжелая индустрия	Капитал
Разработка программного обеспечения	Умение разрабатывать/проектировать компьютерные программы
Малые высокотехнологичные компании	Технология
Туризм	Умение удовлетворять клиентов

После завершения внешнего стратегического анализа переходят к анализу на уровне фирмы, чтобы впоследствии выбрать основанную на ресурсах перспективную конкурентную стратегию (лидерство по издержкам, дифференциация или фокусирование) для наилучшей позиции компании в стратегической группе, которая обеспечит наибольшую вероятность получения конкурентного преимуще­ства.

Итак, анализ отрасли дает краткую справку по ретроспективному анализу развития отрасли, характеристике ее текущего состояния и сведениям об отраслевых характеристиках и тенденциях развития от­расли в будущем (через 5,10 лет).

Прогноз будущих тенденций разви­тия отрасли разрабатывается, опираясь на:

· анализ изменений, происходящих в отрасли других стран мира;

· перспективы развития фирм – потребителей продукции отрас­ли, поскольку их развитие зачастую определяет развитие и ва­шей фирмы;

· перспективы развития фирм – поставщиков сырья или фирм, пре­доставляющих вам определенные услуги;

· анализ появления возможных новых технологий, товаров-субсти­тутов и других новшеств, создающих угрозу для продукции фирмы;

· анализ изменений в области законодательства, внешнеэкономи­ческих связей, конкуренции и т. д.

Для предпринимателя важно видеть открывающиеся возможности развития бизнеса его компании и учитывать их в связи с принимаемы­ми правительством целевыми программами развития отраслей (феде­ральными, отраслевыми). В процессе планирования необходимо учи­тывать задачи и приоритеты целевых программ развития (отраслей, республик, регионов, городов и отдельных районов), а также исполь­зовать возможности, которые они предоставляют.

Таким образом, в результате проведенного анализа отрасли предпри­ниматели:

· во-первых, должны убедиться в том, что вступают в крупную и/или растущую, структурно привлекательную отрасль;

· во-вторых, в бизнес-плане необходимо четко объяснить, почему отрасль можно оха­рактеризовать именно так. Если же по своим характеристикам отрасль нельзя отнести к разряду крупных, растущих или структурно привле­кательных, то необходимо указать, каким образом, несмотря на это, ком­пания все же намеревается выйти на уровень прибыли, который мог бы вполне устроить инвесторов.

В заключение должны быть представлены краткие выводы о том, насколько предлагаемый проект бизнес-плана вписывается в общее направление развития отрасли в целом, а также со­ответствует региональным и/или общехозяйственным интересам.

ПРИМЕР 6. Бизнес-план: подраздел «Анализ отрасли»