Никто не заходит так далеко, как тот, кто не знает, куда идет

Эпитафия на могиле Оливера Кромвеля.

Не бывает попутного ветра у корабля,
команда которого не знает, куда плывет.

Народная мудрость.

1. Объективный характер целей

Мы уже отмечали важность целей как одного из элементов внутренней среды организации. Теперь более подробно познакомимся с ними.

Под целью понимают идеальное или желательное состояние организации, ее подразделений или отдельной личности. Цели выполняют следующие функции:

– отражают философию, общую концепцию существования организации;

– уменьшают неопределенность текущей деятельности;

– составляют основу для отбора критериев выделения проблем;

– сплачивают людей вокруг себя;

– служат оправданием в глазах общественности необходимости и законности организации.

2. Основные требования к формулировке целей

Можно выделить следующие требования к формулировке целей:

– конкретность, измеримость;

– реальность (здесь возможны две крайности – пессимисты склонны к занижению, а оптимисты – к завышению прогнозных оценок);

– гибкость, способность к трансформации и корректировке;

– признаваемость людьми в качестве личных целей;

– совместимость целей друг с другом.

3. Роль менеджера в выборе цели

Кто выбирает цели? Тот, кто распоряжается ключевыми ресурсами организации (собственники и руководители высшего уровня). Однако на формулировку целей существенное влияние оказывают:

– сами сотрудники организации;

– потребители ее продукта;

– деловые партнеры;

– местные власти;

– общество в целом (через государственные институты).

4. Система целей организации

Всю систему целей можно разделить по ряду признаков:

Признак	Вид целей	Примерные формулировки
Важность	стратегические	достижение лидерства, выход на новые рынки, обновление базы;
тактические	обучение работников новым приемам работы, снижение цены для подавления конкурентов;
Период действия	долгосрочные	свыше 5 лет;
среднесрочные	от 1 года до 5 лет;
краткосрочные	до 1 года;
Содержание	технологические	Компьютеризация, внедрение гибких технологий;
экономические	рост прибыли, цены акций;
производственные	качество продукции, ее объем;
административные	высокая управляемость, дисциплина;
маркетинговые	завоевание рынков, привлечение покупателей;
социальные	условия труда, отдыха, повышение квалификации.

5. Генеральная (миссия) и общие цели подразделений организации

Кроме указанных выше признаков, цели организации можно также разделить по различным уровням. Главной (генеральной) целью организации является миссия. Она должна отвечать, по крайней мере, на три вопроса: чем занимается организация, куда идет, зачем нужна обществу. Понятно, что миссия носит открытый характер, она подчиняет себе и другие цели организации. По Ф. Котлеру, миссия должна учитывать пять факторов:

– история фирмы;

– стиль поведения и способ действия собственников и управленцев;

– состояние среды обитания организации;

– имеющиеся ресурсы;

– отличительные особенности организации.

Обычно выделяют еще три – четыре общеорганизационные цели, на выполнение которых будут направлены усилия всех подразделений организации. В отличие от них специфические цели определяют действия структурных подразделений организации.

Возможны два пути установления целей: сверху вниз и снизу вверх. Более распространен первый из них, когда миссия и общие цели разрабатываются высшим уровнем управления, а специфические – руководителями функциональных подразделений.

Особо следует подчеркнуть, что цели высшего уровня превращаются в задачи более низкого управленческого уровня.

В менеджменте существует понятие «дерево целей», схематически показанное ниже:

После установки миссии возможна разработка вытекающих из нее общеорганизационных целей, каждая из которых выдвигает специфические цели для функциональных подразделений, и, в свою очередь, на их основе вырабатываются цели для нижестоящих структур и т.д.

Примеры миссии:

Форд Компани – предоставление людям дешевого транспорта.

IBM – удовлетворение информационных потребностей людей.

ОАО «Кировский завод» – путем целенаправленного совершенствования продукции (товаров, услуг), расширения ее номенклатуры, поддержания необходимого уровня выпуска в максимально возможной мере отвечать потребностям рынка. Постоянно и гибко перестраиваясь, повышать эффективность использования акционерного капитала, увеличивать доходность акций.

Примеры специфических целей:

Маркетинг – выйти на первое место по продаже продукции на конкретном рынке.

Производство – достичь наивысшего уровня производительности труда при производстве всех видов продукции.

Персонал – обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения их уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе.

6. Эффективность достижения целей

Официальные цели организации трансформируются в индивидуальные цели руководителей и исполнителей. Для эффективного достижения целей разрабатываются соответствующие стимулы.

Индивидуальные цели оформляются в виде декларации с разделами:

– конечный результат деятельности работника;

– необходимые для этого действия;

– достижение определенного состояния объекта деятельности.

За ходом осуществления целей, указанных в декларации, устанавливается контроль, при необходимости вносятся в нее коррективы.

Глава 9. Стратегическое и текущее планирование

1. Основные элементы стратегии

Под стратегией понимают общую концепцию достижения целей организации, решения проблем, распределения ресурсов. В литературе по менеджменту встречается определение стратегии как плана управления организацией, направленного на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Стратегия разрабатывается высшим уровнем управления.

В отличие от стратегии тактика – совокупность управленческих решений, направленных на реализацию стратегии в существующих условиях с учетом новых и непредвиденных обстоятельств. Тактические решения принимаются средним и низовым уровнями управления.

Выработанная стратегия в силу изменения внешней среды не может быть полностью реализована. Действия по стратегии можно представить в виде схемы (рис. 9).

Рис. 9. Реализация стратегии

Обязательными элементами стратегии являются:

1) система целей;

2) приоритеты в распределении ресурсов;

3) правила управленческих действий (оценка деятельности, методы ведения переговоров, регламентация отношений и т.д.).

2. Виды стратегий

Мы уже отметили, что все происходящие в организации процессы делятся на два вида – процессы функционирования и процессы развития, аналогично можно разделить и стратегии.

Стратегии функционирования включают достижение лидерства в снижении издержек, дифференциацию продукта и фокусирование на определенных звеньях деятельности. Снижение издержек становится возможным при уменьшении затрат на всей цепочке технологических процессов – от поиска более дешевого сырья до уменьшения затрат на хранение готового продукта. Стратегии дифференциации направлены на придание производимому продукту новых характеристик, удовлетворяющих запросам потребителей. Стратегии фокусирования менее затратны, так как могут сосредоточиваться на одном виде издержек (к примеру – транспортных) или на дифференциации не всех продуктов, а лишь нескольких.

Среди стратегий развития можно выделить:

1) стратегии роста, к ним прибегают молодые организации или же те, кто выбрал сферу деятельности, связанную с научно-техническим прогрессом;

2) стратегии умеренного роста (организации, твердо стоящие на ногах и действующие в традиционных сферах);

3) стратегии диверсификации, связанные с переходом на выпуск совершенно нового для фирмы продукта;

4) стратегии сокращения масштабов деятельности;

5) комбинированные стратегии, при которых производство одних продуктов расширяется, а производство других – сокращается.

3. Стратегическая информация

Для выработки стратегии нужна стратегическая информация, так называемая стратегическая база данных. Она включает три составляющие:

1) потенциал самой организации (производственный, технологический, научный, взаимоотношения в коллективе и др.);

2) внешнее окружение (фоновое и деловое) – сведения о партнерах и конкурентах;

3) главные препятствия и помехи для деятельности организации, как внутренние (недостаток опыта, знаний, ошибки руководства, конфликты), так и внешние (негативное окружение, плохая репутация организации, слабые позиции на рынке).

Источниками информации могут служить:

– внутренние статистические данные самой организации, а также наблюдения, специальные обследования;

– от внешней среды: специальные представители (снабженцы, участники круглых столов и т.д.); посредники и партнеры; публикации; промышленная разведка (ее роль нельзя переоценивать, так как она слишком дорога и недоступна многим фирмам).

4. Процесс выработки стратегии

Схематически процесс выработки стратегии предполагает пять шагов (рис. 10).

Рис. 10. Процесс разработки стратегии

Вопросы выработки миссии и установки целей уже рассматривались в главе 8, п. 5. Стратегическое видение предполагает формулировку состояния организации по истечении периода действия стратегии, до некоторой степени – это идеализированное представление о том, какой станет организация. Составление стратегического прогноза ведется с использованием метода экстраполяции, математических моделей или метода экспертных оценок.

Как правило, подготавливаются три варианта прогноза: оптимистический, вероятностный и пессимистический. Оптимистический вариант предполагает развитие событий при благоприятных внешних и внутренних обстоятельствах, а пессимистический – при самых неблагоприятных. Вероятностный прогноз основывается на наиболее реальных оценках ситуации.

В разработке стратегии организации участвует высшее руководство, при этом роль исполнительных органов сводится к разработке различных ее вариантов. Окончательное утверждение, к примеру, в акционерных обществах она проходит на уровне совета директоров АО.

Все силы организации после принятия стратегии направляются на ее реализацию: пересматривается структура управления, финансовые потоки перераспределяются на приоритетные направления, вырабатываются новые подходы к формированию организационной культуры. Можно сказать, что в организации объявляется «крестовый поход» на выполнение стратегии. Особое внимание при этом уделяется контролю за реализацией стратегии, именно он дает возможность своевременно замечать отклонения и реагировать на них.

Рано или поздно, но перед организацией на основе анализа поступающей стратегической информации, результатов анализа ситуации возникает вопрос: не пора ли приступить к разработке новой стратегии? Старая стратегия может быть достаточно актуальной, а плохие результаты являются просчетами исполнителей на данном этапе ее реализации. Может быть и другой вариант, когда стратегия имеет ряд изъянов, но талантливые руководители сумели вовремя отреагировать на возникшие проблемы и выработать меры по их разрешению уже в ходе выполнения стратегии.

5. Анализ внешней и внутренней среды

Учитывая, что анализ внешней и внутренней среды в процессе разработки стратегии занимает особое место, рассмотрим его более подробно. В менеджменте с этой целью наиболее распространен прием, который называется SWOT-анализ (название является аббревиатурой четырех английских слов: сила (S), слабость (W), возможности (O) и угрозы (T)).

Суть SWOT-анализа заключается в том, что на основе стратегической информации о внутренней среде заполняются поля: S – сильные стороны и W – слабые стороны организации. Поля О (возможности) и Т (угрозы) заполняются на основе изучения информации о внешней среде, которая предоставляет организации определенные возможности для развития и функционирования, но в то же время таит и ряд угроз. Сильные стороны одной организации могут быть слабыми для другой, и наоборот. В качестве примера приведем часть SWOT-анализа для Калининградского морского рыбного порта:

S	W
Комплексное обслуживание судов: топливо, вода, электроэнергия. Крупнейший радиоцентр. Наибольшие на Балтике холодильники	Неиспользование «рыбных возможностей». Высокие портовые сборы. Громоздкий управленческий аппарат. Высокие тарифы за услуги.
О	Т
Развитие области как ОЭЗ. Увеличение экспорта целлюлозы. Создание паромной переправы Усть-Луга – Калининград – Европа	Кризис в рыбной промышленности Отток российских капиталов в порты Балтии Увеличение железнодорожных тарифов

6. Разработка альтернатив и выбор стратегии

Облегчают выработку вариантов стратегии различные матрицы и методики.

1. Матрица возможностей по товарам / рынкам содержит рекомендации по выбору стратегии поведения фирмы в зависимости от перспектив развития рынков и развития товаров:

	Рынки существующие	Рынки новые
Существующие товары	Улучшай то, что делаешь	Развитие рынка
Новые товары	Стратегия разработки новых продуктов	Стратегия диверсификации

2. Матрица, разработанная специалистами Бостонской консалтинговой группы (БКГ), позволяет определить стратегию фирмы в зависимости от ее доли рынка и темпов роста экономики. Доля рынка фирмы определяется как соотношение объема ее продукции к объему продукции наиболее мощного конкурента (высокая, если это соотношение больше 1, и низкая, если меньше). Таким же образом определяются темпы роста (соотносятся темпы роста отрасли к темпам роста экономики в целом). Темпы роста будут высокими, если это соотношение больше 1, и низкими, если оно меньше.

		Доля рынка
	Высокая	Низкая
Темпы роста	высокие	Звезды	Трудные дети
низкие	Дойные коровы	Собаки

Можно дать краткие характеристики каждому полю. Так, на поле «Звезды» сосредоточены наиболее успешные фирмы, имеющие большую долю рынка и действующие в отрасли с высокими темпами роста прибыли. Для них, естественно, характерны агрессивные типы стратегий.

На поле «Трудные дети» попадают сравнительно молодые фирмы, выбравшие привлекательные отрасли для своей деятельности, но не успевшие еще завоевать рынок. Именно это обстоятельство вынуждает их выбрать его главным стратегическим направлением.

Фирмы со значительным стажем деятельности, завоевавшие солидную долю рынка, занимают поле «Дойные коровы». Доходы их за счет этого солидные, это позволяет им инвестировать часть их в различные проекты, что и обусловило такое название.

Наконец, на поле «Собаки» сосредоточены фирмы-неудачники, выбравшие не слишком перспективные отрасли и не обладающие значительной частью рынка. Их стратегии направлены на выживание, они используют любые ошибки конкурентов, стремятся в незанятые ниши рынка, в противном случае их ожидает уход с рынка вообще.

3. Матрица Дженерал Электрик (МакКинси):

		Конкурентные преимущества
		Высокое	Среднее	Низкое
Привлекательность отрасли	Высокая
Средняя
Низкая

По существу, матрица Дженерал Электрик является в первом приближении вариантом предыдущей матрицы с несколько измененными характеристиками полей. Наиболее успешные фирмы сосредоточиваются на полях 1, 2 и 4. Кандидаты на уход с рынка находятся на поле 8. Не слишком удачно складываются дела у фирм на полях 6 и 8.

4. Методика SPACE.

Эта методика была разработана в рамках знаменитого Морозовского проекта российскими и американскими специалистами в виде компьютерной программы.

Суть ее сводится к тому, что на основе многих показателей определяются в баллах значения четырех координат: финансового и конкурентного положения фирмы (внутренняя среда), а также привлекательность отрасли и условия бизнеса (внешняя среда) (рис. 11).

Рис. 11. Координатное поле по методике SPACE

Предположим, что мы получили такие значения координат: финансовое положение +4, конкурентное положение –1, привлекательность отрасли +3, условия бизнеса –2. Вначале строим на этих координатах прямоугольник, а затем определяем его центр (Ц) (рис. 12), характеризующий стратегическое положение фирмы. Проведем вектор через начало координат и центр прямоугольника, он и дает представление о стратегии фирмы.

Если этот вектор находится в первом, наиболее привлекательном квадранте, стратегия носит наступательный, агрессивный характер (девиз стратегии «Наступать!»). Второй и четвертый квадранты менее привлекательны, девиз второго – «Замрите!», а четвертого – «Боритесь!». Наконец, наименее предпочтительный третий квадрант, здесь сказываются плохие условия бизнеса, жесткая конкурентная борьба. Поэтому для таких фирм утешительный девиз «Держитесь!» (рис.12).

Рис. 12. Стратегическое положение фирмы и выбор стратегии

Особой разновидностью стратегического планирования является бизнес-план. Он обязательно составляется при открытии нового дела или при острой потребности в ресурсах. Существует несколько вариантов его составления, но все они включают несколько разделов.

После титульной страницы следует резюме проекта, дающее в очень краткой форме его основную идею. Затем следует анализ отрасли, показывающий открывающуюся нишу для нового проекта. Суть следующих разделов видна из их названий. Так, маркетинговый план содержит описание нового продукта, предполагаемых цен на него, рекламные приемы и т.д. Организационный план поясняет, почему выбирается именно эта форма коммерческой организации, ее система управления. Производственный план описывает необходимое оборудование, поставщиков и цен на него, дает характеристику персоналу. Особое внимание уделяется возможным рискам и способам их уменьшения. Наконец, финансовый план обосновывает сроки окупаемости проекта, уровень доходности и т.д.

7. Реализация стратегии

Как уже было сказано, сразу после принятия стратегии объявляется «крестовый поход» за ее выполнение.

Прежде всего пересматривается сама организационная структура, из нее убирают лишние звенья и увеличивают стратегически важные подразделения. Происходит увязка бюджетов с целью выделения средств по приоритетным направлениям. Особое внимание уделяется организационной культуре: обеспечиваются надлежащие условия работы, проявляется дополнительная забота о работниках. Вводится наилучшая практика работы. В фирме МакДональдс приготовленные бутерброды надлежит выбрасывать через 10, а жареный картофель – через 7 минут после приготовления, если они не были в течение этого времени использованы. И конечно, разрабатываются новые системы поощрения, способствующие высокой производительности труда. Поль Алаир – директор испанского отделения XEROX, по этому поводу сказал: “Если Вы говорите об изменениях, но ничего не меняете в системе вознаграждения и поощрения, никаких изменений не происходит».

8. Формы текущего планирования

.На основе выработанной стратегии осуществляется текущее планирование: годовое, квартальное и месячное. При этом соблюдают несколько основных принципов: к участию в планировании привлекают максимальное число участников, обращают внимание на непрерывность, гибкость и согласованность планов. Ниже приводится наиболее распространенная форма плана:

№	Мероприятия	Срок исполнения	Ответственный	Отметка о выполнении
1.
2.

Известен график Ганта, на котором для удобства квадратными скобками отмечают планируемые мероприятия, а затем заштриховывают их при выполнении:

№	Действия	Недели
	Получение документации
	Подготовка участка
	Рытье котлована

Известна и такая форма годового планирования, как производственная программа. В ней помесячно расписываются объемы выпускаемых продуктов, необходимое количество сырья, оборудования и т.д.