Глава 7. Принятие управленческих решений

1. Сущность управленческого решения

Суть процесса управления всегда связана с волевым воздействием субъекта управления на различные объекты ради достижения определенных целей. В связи с этим перед любым управленцем возникает множество задач, требующих решений. Естественно, руководитель должен вначале изучить ситуацию, что связано с анализом различной информации. Лишь затем возможно принятие решения, то есть выработка новой информации, которая затем передается подчиненным для выполнения.

Под управленческим решением мы будем понимать обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-либо действия, связанные с достижением целей, либо воздержаться от них.

2. Проблемы как предпосылки принятия решений

Жизнь выдвигает ежедневно тысячи проблем, больших и малых, сложных и простых, выполнимых и невыполнимых. Под проблемой мы будем понимать расхождение между планируемым и реальным развитием событий. Суть проблемы раскрывается ответами на вопросы: что, где, когда, сколько, кто?

Выяснение причин и анализ проблем приводит к отнесению их к следующим группам:

– неверные принципы деятельности организации;

– ошибочность критериев деятельности организации;

– существующие умышленные нарушения;

– наличие форсмажорных обстоятельств.

Все возникающие проблемы можно классифицировать по ряду признаков. Скажем, по степени важности для организации нельзя поставить на один уровень устаревшую структуру управления и временное отсутствие средств на выплату премии. По масштабности проблемы могут касаться разного числа членов организации, чьи интересы они затрагивают. Проблемы отличаются степенью риска, связанного с их существованием и разной вероятностью нежелательных последствий для организации. Различны проблемы и по срочности решения, здесь очень интересно подчеркнуть, что наиболее важные проблемы часто не самые срочные.

3. Разновидности управленческих решений

Все принимаемые управленческие решения можно разделить на группы по нескольким признакам.

В зависимости от важности решений их относят к стратегическим или тактическим. Стратегическое решение коренным образом влияет на деятельность организации, оно может быть связано с выходом на другие рынки, выпуском другой продукции, омоложением персонала и т.д. Тактические решения менее объемны, по существу, выполнение стратегического решения складывается из серии тактических.

В зависимости от периода действия решения разделяют на долгосрочные (более 5 лет), среднесрочные (от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (менее 1 года).

По степени обязательности решения подразделяют на директивные, рекомендательные и ориентирующие. Директивное решение готовится высшим уровнем управления и обязательно к исполнению всеми подразделениями и работниками. Рекомендательное решение подготавливается различными комитетами, коллегиями или комиссиями, т.е. совещательными органами. Исполнение такого решения оставляет право выбора способа действий за исполнителем. Ориентирующее решение носит прогнозный характер для нижестоящих подразделений, имеющих относительную свободу действий.

В зависимости от числа готовивших можно выделить единоличные и коллективные решения. В случае единоличного решения вся ответственность за его последствия возлагается на автора. Коллективное решение отличается лучшим качеством.

Наконец, по способу принятия решения делятся на интуитивные, адаптивные («здравый смысл») и рациональные. Интуитивные решения принимаются в условиях нехватки времени или недостатка информации, когда руководитель полагается скорее на свои чувства. Адаптивные решения основываются на опыте других руководителей, действовавших в схожих ситуациях. Естественно, лучшим по качеству признается рациональное решение, суть которого будет рассмотрена далее.

4. Этапы принятия рационального решения

Можно выделить три этапа разработки рационального решения: подготовка, разработка и реализация.

На этапе подготовки проводится анализ сложившейся ситуации, формулируется сама проблема, определяется степень ее новизны и возможности ее решения, при необходимости ставятся задачи по поиску дополнительной информации, устанавливаются критерии выбора оптимального решения.

Этап разработки включает, прежде всего, подготовку альтернативного решения различными авторами. Очень часто при этом применяются различные модели (физическая модель – гидролоток в НПО промрыболовства; аналоговая модель – график цены и сбыта продукции; математическая модель затрат в зависимости от объема выпускаемой продукции: З = 0,1 V + 2500). Из нескольких вариантов решения выбирается оптимальное, которое проходит вначале согласование с установленным кругом руководителей, а затем и утверждение.

Для реализации решения составляются различные графики и планы. Немаловажное значение приобретает контроль за его выполнением,что позволяет своевременно внести соответствующие поправки в составленные планы для полной реализации решения.