IV. Социально-психологический аспект менеджмента

4.1. Делегирование в менеджменте.

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Цели делегирования:

- разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие усло-вия для решения стратегических и перспективных задач управления;

- повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

- активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работ-ников.

Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и прежде всего от:

- возможности реализации делегируемых полномочий данным работником;

- соответствие передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

- поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

- предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчинённым;

- формирование обязательств подчинённых выполнить порученные им задания.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

- единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним началь-ником;

- соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

- координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

- достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возмож-ности сотрудника;

- мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением опла-ты, влияния или лидерства.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Ответственность – это обя-зательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлет-ворительное) завершение работы.

Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач. Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать.

Власть определяет, что лицо действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Полномочия подразделяются на линейные и штабные. Линейные полномочия – это полно-мочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчинен-ному. Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отно-шений между руководством и подчиненными. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд (рис.6).

Рис.6. Цепь команд.

Штабные полномочия – это право советовать руководителям, наделенным линейными пол-номочиями, а также штабному персоналу. Штабные полномочия делятся на рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные полномочия, функциональные полномочия.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекоменда-тельных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетентности.

Выделяют следующие основные разновидности штабного (административного) аппарата: консультативный аппарат; обслуживающий аппарат; личный аппарат.

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специа-листов определенного профиля, в обязанности которых входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология и др.).

Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслужи-вающие функции (области его применения: маркетинговые исследования, материально-техниче-ское снабжение и др.).

Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя.

Централизация задач управления означает концентрацию задач управления.

Децентрализация означает разделение задач управления по определенным признакам:

-функциональная область, в которой решается задача (снабжение, производство, маркетинг и т.д.);

- процедуры действия;

- объект управления;

- стадия решения проблемы (подготовка решения, решение, реализация, контроль);

- характер задач (повторяющиеся, инновационные и др.);

- пространство, время, качество, количество.

Указанные признаки служат также критериями централизации и соответственно децентрализации.

Важнейшие виды разделения задач управления:

- функциональное разделение – разделение по функциональным областям на верхних уровнях иерархии и соответственно по операциям, процедурам и приемам на нижних уровнях;

- дивизиональное разделение – разделение по сферам бизнеса, прежде всего по продуктовым группам или группам потребителей;

- региональное разделение – разделение по регионам и прежде всего по областям сбыта;

- фазовое разделение – разделение по фазам выполнения задач;

- комбинация различных видов разделения задач.

4.2.Понятие мотивации.

Мотивация – это процесс, с помощью которого менеджеры побуждают других работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно ведут себя они так потому, что занимаются тяжелым физическим трудом, соглашаются работать дополнительные часы, выдерживают большое напряжение, и все это потому что уверены, что эти негативные аспекты их работы приемлемы, учитывая ту награду, которую они получают для себя и для тех, кто занимает важное место в их жизни.

Отсутствие энтузиазма в работе чаще всего наблюдается там, где имеется недостаток лич-ного интереса в работе. Рабочие хотят иметь чувство «партнерства» с компанией и с ее руковод-ством. Им нужно понимать, как их личный успех связан с успехом компании, и они должны быть уверены, что дополнительная энергия, которую они добровольно вкладывают в работу найдет отражение в той награде, которую они получат от фирмы. Кроме того, у них должны быть возможности почувствовать свою самостоятельность.

Структура мотивации.

Простая модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей (рис.7).

Рис. 7. Процесс мотивации.

Эти потребности представляют собой желание или стремление к определенному осязаемо-му результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, порт-фель ценных бумаг. Но они также нуждаются в таких «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможности личного роста и т. д. Пытаясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают ту или иную линию целенаправленного поведения. Работа в компании представляет собой один из способов целенаправленного поведения. Другой способ – это попытка продвинуться на руководя-щую должность в компании, он направлен на удовлетворение чьей-либо потребности в признании.

Для того, чтобы продвинуться по служебной лестнице, человек должен направить свою личную энергию на достижение определенной организационной цели. Таким образом, нужно мотивировать рабочих, это заключается в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Кроме того, нужно помочь подчиненным осознать и оценить преимущества, которые дает ему эта работа и эта компания, чтобы поведение рабочего было добровольно направлено на достижение целей компании.

«Удовлетворение потребностей» отражает позитивные чувства облегчения и благополучия, которые ощущает человек, когда его желание выполнено. Получив продвижение по службе, завершив выполнение какого-либо проекта, получив благодарность от коллег и прибавку к зарплате, люди обычно ощущают чувство удовлетворения.

В менеджменте предается большое значение различию уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения рабочие выполняют тот минимум, который будет приемлем для руководства. Некоторые из них очень искусно балансируют между желанием минимизировать количество и качество прилагаемых усилий и желанием избежать неприятностей. Некоторые менеджеры мотивируют служащих работать именно на таком уровне; такие служащие убеждены, что их нынешняя работа, как и любая другая это простой обмен их времени и энергии на деньги, которые им необходимы для жизни. Служащие, мотивируемые на этом уровне, скорее всего, бу-дут неудовлетворены своей работой, менеджерами и компанией в целом, а отсюда систематиче-ские прогулы и текучесть кадров.

Однако для тех служащих, чей уровень мотивации можно назвать отличным поведением, работа является более желанной частью жизни, приносящей награду и удовлетворение. Исследо-вания показывают, что служащие обычно не работают в полную силу и экономят около 20 % своей энергии, а выкладываются на все 100 % начинают лишь в том случае, если уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом вознаграждены. На этом уровне ценность для служащих имеет не только материальное поощрение, но и моральное. В этом случае задачей менеджера является создание служащим возможности для удовлетворения полного спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и навыки.

4.3. Теории потребностей.

Существует три основных теории мотивации, иерархия потребностей Абрахама Маслоу, двухфакторная теория Фредерика Герцберга и теория мотивации Дэвида Мак-Клелланда.

Абрахам Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основ-ных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов и выстраивается иерархия потребностей. Маслоу утверждал, что основ-ные пять потребностей почти всегда идут по порядку (рис.8).

Потребности высшего уровня

Уровни

Потребности низшего уровня

Потребность в уважении

2

Социальные

3

Физиологические

5

Рис.8. Иерархии потребностей А.Маслоу.

1. Физиологические потребности. Они состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Иногда, в работах современных исследователей, их называют биологическими потребностями. Применительно к рабочей среде, это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции.

2. Потребность в безопасности. Как только физиологические потребности удовлетворены, на передний план выходит потребность в безопасности. Эти потребности отражают желание сохранить уже полученные награды и положение и защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь и лишений. В организациях эти потребности имеют форму борьбы служащих за безопасность работы, введении системы старшинства, организацию профсоюзов, безопасные условия работы, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие.

3. Социальные потребности. Когда достигнуто удовлетворение физиологических потребностей и потребности в безопасности, внимание человека перемещается на потребность в дружбе, любви и принадлежности. Люди испытывают желание нравиться другим и хотят удовлет-ворить свои социальные потребности на работе. Это происходит путем вхождения в формальные и неформальные рабочие группы, путем сотрудничества с другими рабочими и принятия участия в разнообразной совместной деятельности.

4. Потребности в уважении. На четвертом уровне в иерархии Маслоу находятся потребности в уважении, или личностные потребности. Эти потребности могут принимать две различные формы. Первая – это потребность в самоуважении, т.е. удовлетворении самим собой. Вторая форма – потребность в уважении других людей. Эта потребность связана с репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы. В любой организации награды, которые могут удовлетворить потребность в уважении, включают в себя почетные звания, другие формы признания, похвалы, дополнительные обязательства и продвижение по службе.

5. Потребности в самореализации и в самовыражении. Когда удовлетворены потребности четырех нижних уровней, человек фокусирует свое внимание на удовлетворении потребности в самореализации. Пытаясь этого достичь, люди стараются реализовать весь свой потенциал, увеличить свои способности и быть «лучшими». Такая потребность в самовыражении является самой высокой из всех человеческих потребностей.

Для менеджеров важное значение имеет тот факт, что все человеческие потребности можно расположить в иерархическом порядке. Во-первых, потребности нижних уровней должны быть удовлетворены в первую очередь; только после этого можно обращаться к потребностям более высоких уровней. Кроме этого потребности низших уровней формируют тот фундамент, на котором строятся потребности высших уровней. Если потребности низшего уровня остаются удовлетворенными, у менеджера есть шанс добиться успеха, мотивируя рабочих через удовлетворение потребностей более высокого уровня.

Каждый человек прогрессирует от мотивации потребностями низшего уровня к мотивации потребностями более высоких уровней. Таким образом, если в данный момент подчиненного мотивируют в основном возможностью удовлетворения потребностей в безопасности (второй уровень), то, как только эти потребности будут удовлетворены, человек будет искать возможность удовлетворения своих социальных возможностей (третий уровень).

Не менее важное значение имеет идея достаточности. Человек никогда не испытывает чувства полного удовлетворения своих потребностей. Большинство людей хотят еще больше денег, безопасности, друзей, уважения и самоуверенности, независимо от того, сколько они уже всего добились. Таким образом, человек двигается вверх по иерархии не в случае, когда его потребности полностью удовлетворены, а когда они достаточно удовлетворены.

При применении иерархии потребностей по Маслоу большая роль отводится интуиции, что является лучшим объяснением ее популярности. Однако подход Маслоу имеет ряд трудностей. Прежде всего, большинство из нас в одно и то же время могут находиться на нескольких уровнях иерархии потребностей. Так можно согласиться на работу, где будут платить меньше, чем в других местах (уровень1), т.к. есть уверенность, что здесь скоро представится прекрасная возможность сделать удачную карьеру (уровень 4).

Во-вторых, крайне трудно определить уровень потребностей, удовлетворением которых можно мотивировать человека в настоящий момент. Частично проблема происходит от того, что очень трудно отличить мелкие, незначительные изменения в потребностях, которые происходят ежедневно (например: когда человек голоден), и более значительными и реже встречающимися изменениями (сдвигами) в человеческих потребностях.

Третья сложность возникает при измерении потребностей человека. Большинство из нас испытывают большие сложности в определении своих собственных потребностей и при расстановке приоритетов.

Теория мотивации Фредерика Герцберга была выведена не из клинических наблюдений, как в случае с Маслоу, а в результате широкомасштабного исследования, в которое были вовлечены бухгалтеры и инженеры. Герцберг обнаружил в ответах респондентов две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Выяснилось, что при их наличии, хотя неудовлетворения и не наблюдалось, не возрастала ни мотивация, ни удовлетворение от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность (рис.8).

Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает еще и дополнительную награду.

Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста (рис.9).

Эти факторы имеют мотивационный потенциал, т.к. работа, предоставляющая такие условия, представляет собой определенную ценность.

Существует заметное сходство теории Маслоу и Герцберга. Оба располагали потребности в виде иерархии и оба обозначали такие потребности, как физиологические, потребности в безопас-ности, социальные, потребности в уважении и самовыражении (хотя Герцберг употреблял другую терминологию). Существуют также и существенные различия между этими двумя теориями. Работы Маслоу базировались на предположении, что перечисленные им факторы при их наличии ведут к удовлетворению (и поэтому могут служить мотиваторами), а при их отсутствии к неудовлетворению.

В работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение:

1. Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызывать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации.

2. Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.

Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударение на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.

Наиболее удивительным и неожиданным открытием, полученным в результате проведен-ных Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Но следует помнить, что в процессе проведе-ния исследования деньги рассматривались как фиксированная заработная плата, а не как перемен-ная, зависящая от качества работы и дневной выработки. (Заработная плата довольно редко

Факторы, характеризующие 1844 случая на работе, которые привели к чувству крайнего неудовлетворения

Факторы, характеризующие 1753 случая на работе, которые привели к чувству удовлетворения

50%

10 0

50%

Достижение цели

Признание

Работа

Ответственность

Продвижение

Рост

Политика и администрация компании

Руководство

Отношение с начальством

Условия работы

Жалование

Отношение с коллегами

Личная жизнь

Отношение с подчиненными

Статус

Безо­пасность

Все факторы, вызвавшие неудовлетворение от работы (в процентах)

Все факторы, вызвавшие удовлетворение от работы (в процентах)

Гигиенические

Мотиваторы

Рис. 9.

меняется). Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за их покупа-тельной способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Большинство исследований, проведенных для более глубокой проверки идей Герцберга, провалились и не смогли подтвердить сделанных ранее выводов. Несмотря на это, многие компании используют рекомендации, вытекающие из исследований Герцберга.

Теория мотивации Мак-Клелланда.

В своей теории, которую Мак-Клелланд и его коллеги развивали в течение десятилетий, Дэвид Мак-Клелланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трех потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней.

1. Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответ-ственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьезными навыками в плане организации и планирования.

Менеджеры, которые стремятся понять, управлять и создать мотивационную среду для подчиненных с ярко выраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени – от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.

2. Как и потребность в успехе, потребность во власти находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека контроли-ровать влияние на других людей. Мак-Клелланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал ее с желанием добиться руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Эффективный лидер и менеджер должен быть преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчиненным. Он или она обладает высоким самоконтролем и испытывает слабую потребность в принадлежности.

3. То, что Мак-Клелланд назвал потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чем гово-рил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха на работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.

Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, Мак-Клелланд использовал результаты своего исследования для определения трех характерных типов менеджеров:

1. Так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.

2. Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.

3. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и кото-рые также открыты и социально активны.

Исследование предполагает, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами. В основном из-за своей потребности во власти.

Работа Мак-Клелланда показала, что потребность в успехе можно развить в человеке, и в результате получить более эффективную работу. Для улучшения целенаправленного поведения менеджеров в ней советуется применять следующие приемы, развитие организации, которое делает ударение на конкурентные методы достижения целей и подчеркивает важность наиболее эффективного достижения этих целей. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчиненных трудные, но достижимые цели и задачи.

4.4. Процессуальные теории мотивации.

Процессуальные теории мотивации пытаются объяснить, как возникает целенаправленное поведение, как оно направляется, поддерживается и заканчивается. Существует четыре основные процессуальные теории мотивации:

- теория ожидания Виктора Врума;

- расширенная модель ожидания Лаймана Портера и Эдварда Лоулера;

- теория справедливости Дж. Стэйси Эдамса;

- теория усиления, популяризованная Б.Ф. Скиннером.

Теория ожидания.

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трех областях:

1) ожидания в отношении «затрат труда – результатов» (3-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2) ожидания в отношении «результатов – вознаграждений» (Р-В) – это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

3) третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – ценность полученного поощрения или вознаграждения.

Ожидания в отношении затрат труда – результатов.

Когда человек спрашивает себя, «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приве-дут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания» в отношении «затраты труда – результаты». Чем сильнее ожидание, что чьи-то усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу. Например, предположим, что у служащего есть две возможности продвижения по службе. Если принять, что обе работы совершенно одинаковы во всех других отношениях, то согласно теории ожидания служащий выберет ту работы, на которой, как ему кажется, у него большая вероятность успеха.

Ожидания в отношении «результаты – вознаграждение».

После того, как служащий оценит ясность того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задает себе вопрос (часто подсознательно): «Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, кото-рое я хочу получить?». Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден пола-гаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное менеджером.

При определении того, насколько рабочие уверены в том, что менеджер выплатит им воз-награждение, важную роль играет несколько факторов. Во-первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определены. Менеджерам необходимо знать, что они должны быть конкретны при формулировке своих обещаний и условий, которые затрагивают их. Во-вторых, уверенность растёт, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения. Таким образом, менеджеры должны помнить, что своими действиями они создают себе репутацию и имидж, которые нужно защищать или, в случае необходимости, улучшать, если они хотят добиться успеха в мотивировании своих подчинённых.

Ценность вознаграждения.

Даже если служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую ждет от них менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, они все равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои потребности?» Согласно теории ожидания ответ на вопрос заключается в измерении ценности воз-награждения. Ценность вознаграждения является наиболее важным элементом теории мотивации, и, к сожалению, не всегда берется в расчет менеджерами.

Самая «популярная» проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, заклю-чается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Т.к. за деньги действительно можно купить множество вещей, которые способны удовлетворить самые разные потребности, подчиненные очень часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньги – это самое лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разоча-рованию и неудовлетворению. Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства невостре-бованности своего интеллекта, навыков и способностей.

Валентность.

Маслоу использовал термин «доминирование» для определения общего уровня потреб-ностей, удовлетворение которых будет руководить действиями людей. Врум использует термин «валентность» для определения силы предпочтения того или иного вознаграждения.

Валентность – это мера ценности или приоритетности. Валентность вознаграждения изме-ряется от высоко положительной (1.00) до строго отрицательной (-1.00). Хотя понятие валент-ности является довольно абстрактным, оно позволяет людям сравнивать свои запросы.

На основе общих теоретических предпосылок Врумом была построена модель теории ожидания. Основу модели теории ожидания составляют четыре вышеперечисленные концепции. Мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий, ценного и валентного вознаграждения, которая обеспечит наилучшее удовлетворение потребностей. Взаимосвязь, изображенную на модели, можно выразить следующим образом:

М = (З / Р) · (Р / В) · (Vв) · (Vn), где

М – мотивация; З/Р – ожидания в отношении затрат труда – результатов; Р/В – ожидания в отно-шении результатов – вознаграждений»; Vв – валентность вознаграждения; Vn – валентность потребности.

Теория ожидания Врума предлагает несколько практических советов по улучшению действий менеджеров.

1. Процесс сравнения потребностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми ими от орга-низации, должен быть систематическим, хотя он редко бывает полностью рациональным. Нужно поощрять подчиненных точнее формулировать свои потребности и помогать своим менеджерам при разработке программ, с помощью которых организация может узнавать о том, насколько удовлетворены специфические потребности подчиненных.

2. Подчиненным часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растет, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчиненных придерживаться конкретного курса действий.

3. Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймет, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчиненного.

4. Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлага-ют своим подчиненным. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.

Расширенная модель ожидания.

Психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель мотивации, которая соединила в себе основные идеи содержательных теорий Маслоу, Герцберга и Мак-Клеллан-да с идеями процессуальной теории Врума.

На рис.10 показан интегрированный подход, который называется «расширенной моделью ожидания», он включает в себя рассмотрение взаимосвязи между выполнением работы и удовлет-ворением. Цифры, проставленные в квадратах на рис. 10, показывают направление мотивации (от 1 до 9) и ее эффект.

Рис.10. Модель Портера – Лоулера.

В теории, модель работает следующим образом. Человек соединяет ценность ожидаемого вознаграждения (1) со своим восприятием того, какие усилия должны быть приложены, чтобы добиться этого вознаграждения (2). В результате комбинации этих факторов получаются реально приложенные усилия (3). Они, в свою очередь, комбинируются со способностями и навыками человека (4) и восприятием роли, которую он или они должны сыграть (5) при выполнении данного ему задания (6). Эта работа связана с получением как внутреннего, так и внешнего вознаграждения. Внутреннее вознаграждение – это то, что заключено в самом выполнении задания. Например, чувство гордости или чувство выполненного долга. Внешнее вознаграждение предполагается руководством и является прямым следствием выполнения служащими поставленной перед ними задачи. У рабочего нет полной уверенности в получении внешнего вознаграждения (6-7б). Получение его зависит от того, насколько удовлетворенной найдет менеджер работу подчиненного. Если комбинации этих двух типов вознаграждения (8) воспринимаются человеком адекватной затраченным им усилиями, она переходит в чувство удовлетворения (9). Позже, используя приобретенный опыт, человек оценивает ценность награды, которую он ожидает получить в будущем за свою хорошую работу.

Расширенная модель ожидания Портера и Лоулера предлагает менеджерам намного больше мотивационных элементов, чем модель Врума, однако она не менее субъективна и трудна для реального применения. Менеджеры, которые используют эти модели в качестве основы для анализа, имеют меньшую вероятность, чем их коллеги, упустить существенные элементы процесса принятия решения своих подчиненных.

Третий широко известный процессуальный подход к мотивации носит название «теория справедливости», популяризованная Дж. Стэйси Адамсом. Теория справедливости: люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки:

1 – «Что я даю организации?» Этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.

2 – «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?». Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

При проведении двух этих оценок, человек в уме выводит определенное соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

Теория справедливости, возможно, самая легкая для восприятия из всех мотивационных моделей. Основным, самым важным элементом любого мотивационного процесса является способность менеджера предложить подчиненному ту награду, которую он заслуживает за свою работу, направленную на достижение организационных целей. Самое важное здесь – оставаться верным своим обязательствам и помочь обеспечить каждому справедливую награду за его работу.

Ключевые моменты, которые должен помнить каждый менеджер о теории справедливости.

1. Проблемы с подчиненными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними несправедливо обошлись.

2. Очень трудно сказать, как подчиненные воспринимают зависимость между тем, что они вкладывают в свою работу и тем, что они получают от нее.

3. Стандарты менеджеров для измерения вклада подчиненных в общую работу для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем еще до того, как работа началась, и должны быть представлены в как можно более ясной и понятной форме.

4. Служащих больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а по сравнению со своими коллегами. Менеджеры могут использовать этот факт в том случае, если в их распоря-жении находится небольшое количество ресурсов, предназначенных для поощрения. В таком случае они должны тщательно распределить награды, чтобы лучшие работники получили немного больше других.

Личное вознаграждение Вознаграждение других

------------------------------- = ------------------------------------

Личный вклад Вклад других

Если вклад превышает вознаграждение, человек чувствует неудовлетворенность, злость и считает, что с ним поступили несправедливо. Если вознаграждение превышает вклад человека в достижении целей организации, он испытывает чувство вины, т.к. считает, что «обманывает» своего менеджера. Приверженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих негативных ощущений воздействуют на мотивацию и заставляют человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости. Такое поведение заключается в том, что человек или начи-нает работать менее усердно (в первом случае), или прилагает больше усилий, чтобы преодолеть чувство вины. Другие рабочие, ощутившие несправедливое отношение к себе, могут попытаться изменить поведение своих товарищей по работе для того, чтобы восстановить справедливость. В конечном итоге, служащие могут просто изменить свои взгляды на сравнительную ценность вкла-дов и вознаграждений или путем сознательной переоценки своих изначальных запросов, или с помощью такого умственного защитного механизма, как рационализация. Поэтому есть менед-жеры, которые считают, что выплачивая отдельным служащим вознаграждение больше, чем они заслуживают, они тем самым стимулируют их работать более усердно в надежде получить еще большее вознаграждение в следующем периоде. Однако может случиться так, что служащие начнут работать хуже, т.к. будут думать, что в противном случае они будут получать меньше, чем заслуживают.

Теория усиления.

В.Ф. Скиннер – психолог, его теории поведения были применены для мотивации служа-щих. Согласно теории Скиннера поведение людей обусловлено результатом их действий в подоб-ной ситуации в прошлом. Его теория утверждает, что будущее поведение служащих в основном предопределено, что подрывает веру в возможность свободного выбора.

Позиция Скиннера заключается в том, что служащие извлекают уроки из опыта преды-дущей работы, и стараются выполнять те задания, которые приводят к нежелательному результату.

Данная теория базируется на очень простой модели, состоящей всего из четырех шагов.

Рис.11. Теория усиления Скиннера.

В этой модели (рис.11) добровольное поведение служащих в конкретной ситуации или в ответ на конкретные действия или события (стимулы) приводит к определенному результату (последствиям). Если результат положительный, служащий имеет тенденцию к повторению своего поведения в подобной ситуации в будущем. Если же результат отрицательный, служащий будет избегать подобных стимулов или будет вести себя в будущем по-другому.

Для того, чтобы успешно применять теорию усилия, нужно понять необходимость управления последствиями поведения служащих. У менеджера есть четыре варианта:

1. При положительном подкреплении менеджер поощряет определенное поведение, обеспечивая ожидаемые служащими последствия (желаемые последствия используются для стимулирования желаемого поведения).

2. При негативном или отрицательном подкреплении менеджер тоже поощряет определенное поведение, но на этот раз это делается иным способом. При нежелательном поведении наступают нежелательные последствия. Это делается для того, чтобы в следующий раз человек не вел себя подобным образом.

3. Испытывая эффект «тушения», менеджер пытается ослабить нежелательное поведение тем, что не обеспечивает желаемого вознаграждения.

4. Наказание – это попытка устранить нежелательное поведение, обеспечивая нежелательные последствия.

Деньги как мотиватор.

Деньги как мотиватор заслуживают особого внимания, т.к. очень много людей считают их средством удовлетворения потребностей с абсолютным мотивационным потенциалом. Частично это верно, потому что единственным теоретиком, который непосредственно изучал действие денег как мотиватора, был Герцберг, и он сделал вывод, что деньги, в лучшем случае, лишь предот-вращают неудовлетворение и не являются мотиваторами. Деньги сами по себе не имеют внутренней ценности. Если другие не будут принимать ваши деньги как средство обращения или средство платежа, деньги потеряют для вас всю свою ценность. Каждый менеджер должен помнить несколько правил использования денег в качестве мотиватора:

1. Желанием получить деньги можно мотивировать (в определенное время) почти каждого человека.

2. Деньги не являются конечной целью, они лишь индикатор положения человека.

3. Людей интересует не столько абсолютное количество полученных ими денег, а денежное вознаграждение по сравнению с другими людьми.

4. Существует множество потребностей, которые нельзя удовлетворить с помощью денег. В таких случаях менеджер должен искать более подходящие пути удовлетворения потребностей.

4.5. Стили руководства.

Стиль руководства – характерные черты поведения, приемов, действий, используемых руководителем в процессе управления.

Разнообразие стилей, определяемых личностью руководителя, может быть сформулиро-вано на основе сочетания двух факторов: заботе руководителя о производстве и людях.

Для авторитарного стиля характерны:

- важен только результат;

- мотивация, основанная на беспрекословном подчинении;

- подчиненные не привлекаются к управлению;

- жесткая требовательность.

Демократический стиль:

- важны и результаты и способы достижения;

- мотивация, основанная на использовании материальных и социально-психологических потребностей;

- подчиненные активно и по существу привлекаются к управлению;

- требовательность в сочетании с доверием.

Либеральный стиль:

- результаты не важны;

- мотивация практически отсутствует;

- создается вид, что подчиненные участвуют в управлении;

- низкая требовательность.

Ситуационное лидерство – определение стиля руководства в зависимости от уровня зрелости рабочей группы: степени квалификации и стремления к ее росту.

Современный руководитель должен научиться применять любой стиль руководства, адекватный целям, стоящим перед рабочей группой, и ее особенностями – квалификации, ответственности, потребностям и т.п.

Рекомендации руководителю по совершенствованию стиля руководства следующие:

1. Вырабатывайте ценностные установки и личные цели.

2. Планируйте текущую деятельность и этапы ее развития.

3. Регулярно анализируйте достигнутые результаты.

4. Развивайте коммуникативные умения: слушать, читать, говорить, писать.

5. Развивайте наблюдательность, учитесь разбираться в людях.

6. Ежедневно выбирайте время для мышления, записывайте свои мысли.

7. Расширяйте общение с людьми других профессий.

8. Учитесь сосредотачиваться на главном.

9. Будьте решительным, упорным и настойчивым.

10. Постоянно ищите новые возможности, проявляйте инициативу.

4.6. Основы деловых отношений в менеджменте.

По Д. Карнеги. Шесть способов расположения к себе людей.

1. Улыбайтесь.

2. Проявляйте искренний интерес к людям.

3. Называйте людей по имени и отчеству.

4. Говорите о том, что интересует вашего собеседника.

5. Будьте хорошим слушателем.

6. Давайте другим почувствовать их значительность.

Двенадцать правил, которых следует придерживаться при обсуждении спорных вопросов.

1. Уклоняйтесь от спора. Проявляйте уважение к собеседнику.

2. Придерживайтесь дружелюбного тона.

3. Проявляйте уважение к мнению другого.

4. Проявляйте сочувствие к чувствам собеседника. Поймите точку зрения и мотивы поведения собеседника.

5. Дайте собеседнику выговориться.

6. Поставьте себя на его место.

7. Если Вы не правы, признайте это.

8. Создайте впечатление, что идея принадлежит собеседнику.

9. Задавайте вопросы так, чтобы собеседник отвечал Вам «да».

10. Иллюстрируйте свои идеи.

11. Взывайте к благородным побуждениям.

12. Бросайте вызов.

Контрольные (тестовые) вопросы.

Подтвердите или опровергните приведенные ниже утверждения ответами: да – нет.

1. Делегирование – передача задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

2. Цели делегирования: разгрузка вышестоящих руководителей, повысить дееспособность нижестоящих звеньев, активизировать «человеческий фактор».

3. Процесс делегирования не включает формирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

4. Единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником.

5.Соответствие – состав задач не должен соответствовать характеру полномочий сотрудника.

6. Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

7. Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

8. Линейные полномочия – это полномочия, не передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

9. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью.

10.Рекомендательные полномочия штабного аппарата не являются наиболее ограниченными.

11. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий.

12. Параллельные полномочия не представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий.

13. Консультационный аппарат не формируется из специалистов на временной или постоянной основе.

14. Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя.

15. Централизация задач управления – концентрация задач управления.

16. Функциональное разделение – разделение на верхних эшелонах власти по функциональным областям.

17.Региональное разделение – это разделение по регионам и прежде всего по областям сбыта.

18. Мотивация – это процесс, с помощью которого менеджеры побуждают других работать для достижения организационных целей.

19. Простая модель процесса мотивации не состоит из элемента целенаправленного поведения.

20. А. Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим.

21.При применении иерархии потребностей по А. Маслоу большая роль отводится иерархии.

22. Сходство теории Маслоу и Герцберга: оба располагали потребности в виде иерархии и оба обозначали такие потребности, как физиологические, потребности в безопасности, социальные, потребности в уважении и самовыражении.

23. Д. Мак-Клелланд утверждал, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трех потребностей высшего уровня.

24. Большинство современных процессуальных теорий мотивации не рассматривают мотивацию как процесс управления выбором.

25. Теория ожиданий В. Врума: подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трех областях:

– ожидания в отношении «затраты труда – результаты»;

– ожидания в отношении «результатов – вознаграждений»;

– ценность полученного поощрения или вознаграждения.

26. Теория справедливости: люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

27. Согласно теории Скиннера поведение людей не обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом.

28. Герберг сделал вывод: деньги, в лучшем случае, лишь предотвращают неудовлетворение и на являются мотиваторами.

29. Стиль руководства – характерные черты поведения, приемов и действий, используемых руководителем в процессе управления.

31. Авторитарный стиль:

- не важен только результат;

- подчиненные привлекаются к управлению.

32. Демократический стиль:

- важны и результаты и способы достижения;

- подчиненные активно и по существу привлекаются к управлению.

33. Либеральный стиль – результат не важен и мотивация практически отсутствует; низкая требовательность.

34. Совершенствование стиля руководства:

- сосредоточение на главном;

- решительность и настойчивость.

35. Расположение к себе людей:

- давать другим почувствовать их значимость.

36. Обсуждение спорных вопросов:

- не придерживайтесь дружелюбного тона;

- не давайте собеседнику выговориться.

37. Расположение к себе людей:

- поставьте себя на место человека;

- если Вы не правы, признайте это.