II. Система функций менеджмента

2.1. Природа и состав функций менеджмента.

Функции менеджмента определяют устойчивый состав специфических видов управленче-ской деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения. Они характеризуют общие задачи и направления управленческих работ, состав и содержание которых в наименьшей степени зависит от специфики конкретной организации (ее отраслевой принадлежности, размера, организационно-правовой формы и т. п.).

Можно выделить три группы функций менеджмента, наиболее общие для всех видов организаций и любых условий функционирования:

- общие функции менеджмента:

- социально-психологические функции;

- технологические функции менеджмента.

Общие функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управлен-ческой деятельностью организации на всех иерархических уровнях. Успешный менеджмент в любой организации должен предусматривать осуществление следующих общих функций:

- формирование целей;

- планирование;

- организацию;

- контроль.

Социально-психологические функции менеджмента связаны в основном с характером произ-водственных отношений в коллективе. Они содержат две разновидности функций: делегирование и мотивацию. Технологические функции менеджмента выделяют два основных вида деятель-ности, составляющих содержание технологии труда менеджера любого уровня иерархии: решения и коммуникации.

Общие, социально-психологические и технологические функции, взаимно дополняют друг друга, создают целостную систему менеджмента, позволяющую дифференцировать методы и приемы управленческого воздействия на деятельность организации, спланировать органы управления и труд отдельных менеджеров.

Общие функции отражают общий порядок управления деятельностью организации. Они в одинаковой степени необходимы как в рамках стратегического, так и в рамках оперативного менеджмента. Взаимосвязь общих функций менеджмента представлена на рис.2.

Рис.2. Взаимосвязь общих функций менеджмента.

Процесс управления в соответствии с принципиальной схемой общих предметных функций начинается с формирования системы целей и задач деятельности организации на определенный период времени. Затем осуществляется планирование мероприятий, направленных на достижение установленных целей развития.

Реализация запланированных мероприятий требует создания определенных организацион-ных структур, привлечения исполнителей, координации их работы во времени и в пространстве. Успешное выполнение предусмотренных мероприятий в рамках принятых организационных структур требует учета, постоянного контроля за ходом осуществляемых процессов и регули-рования деятельности организации. Каждая из пары взаимосвязанных общих функций представ-ляет собой замкнутый контур управленческих решений, функционирующих в цикле «цель – средство» (1‑й контур – «цель – планирование»; 2‑й контур – «планирование – организация»; 3-й контур – «организация – контроль»).

Для реализации каждой из общих функций менеджмента в организации формируются опре-деленные коммуникационные связи и подготавливаются управленческие решения. Они являются инструментальной (технологической) базой общих функций менеджмента.

Поведенческие аспекты реализации общих функций менеджмента формируют на предпри-ятии его социально-психологические функции: делегирование и мотивацию. Социально-психоло-гические функции менеджмента обеспечивают регулирование отношений между людьми, возни-кающими в процессе функционирования организации. К социально-психологическим функциям менеджмента относятся делегирование и мотивация. Обе эти функции позволяют определить состав задач и полномочий каждого из участников осуществляемых процессов и сформировать наиболее благоприятные условия его деятельности, стимулирующие получение высоких результатов.

Делегирование как функция менеджмента означает процесс передачи задач и определении компетенций лицу или группе лиц, принимающих на себя ответственность за их осуществление.

Мотивация как функция менеджмента означает процесс стимулирования всех участников деятельности организации, направленный на достижение установленных целей развития организации. Мотивация связана с использованием ряда специфических понятий и категорий, относящихся как к отдельному человеку, так и коллективу людей, т.е. организации.

Потребности – это основополагающая категория классических концепций мотивации, означающая осознанное ощущение недостатка чего-либо или его отсутствие.

Побуждение в мотивационном механизме – это проявленное стремление к удовлетворению осознанных потребностей, т.е. мотивы целенаправленной деятельности. Побуждение человека или коллектива проявляются в мотивационном поведении, т.е. поведении, направленном на реализа-цию осознанных и принятых мотивов. Стремление к достижению цели становится стимулом всей деятельности сотрудника или коллектива.

Стимул в мотивационном механизме – это результат, к которому направлены побудительные мотивы деятельности сотрудника. Оценка достижения этого результата человеком ощущается через получаемое вознаграждение.

Вознаграждение – это материальная или моральная (психологическая) оценка результата удовлетворения потребности, т.е. всего процесса мотивации. Вознаграждение, как оценка, может носить внешний (со стороны руководителя организации) и внутренний (как самооценка удовлетворения от работы) характер.

Технологические функции менеджмента характеризуют содержание процессов и методов управления. Они содержат два главных компонента: коммуникации и решения.

Коммуникации в менеджменте – это обмен информацией при подготовке и обеспечении реализации управленческих решений. Коммуникация, как функция менеджмента, занимается рациональной организацией информационных потоков на предприятии с целью эффективного управления инновационными процессами.

Основные задачи коммуникаций в менеджменте:

- определение и планирование потребности в информации для каждого звена управления на предприятии;

- организация информационного обеспечения системы управления на предприятии;

- формирование региональных способов и процедур подготовки и реализации управленческих решений;

- разработка и внедрение прогрессивных информационных технологий в управлении инновациями на предприятии;

- координация и контроль управленческих решений, обеспечение исполнительской дисциплины на предприятии;

- разработка и реализация единой технической политики в области информационных технологий в управлении на предприятии.

Управленческое решение – один из основных инструментов выработки и реализации эффективной концепции менеджмента в организации.

Основные требования, предъявляемые к управленческим решениям:

- целевая направленность: решения должны быть направлены на достижение определенных целей развития;

- иерархическая субординация: решения менеджера должны соответствовать делегированным ему полномочиям;

- обоснованность: решения должны иметь объективное обоснование рациональности;

- адресность: решения должны быть ориентированы в пространстве и во времени, т.е. направлены на конкретного исполнителя и ограничены во времени;

- обеспеченность: решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения;

- директивность: решения должны быть обязательными для исполнения и носить характер.

2.2. Планирование как функция менеджмента.

Планирование – непрерывный процесс установления или уточнения и конкретизации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определение средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения (выявления) ресурсов.

Задачи планирования:

1. Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений.

2. Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных.

3. Координация деятельности структурных подразделений и работников организации.

4. Создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет проводить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт-план».

5. Стимул (мотивация) трудовой активности работающих.

6. Информационное обеспечение работников организации.

Принципы планирования:

- единство научно-технических, социальных и экономических задач развития организации;

- научная обоснованность и оптимальность решений;

- доминирование стратегических объектов в планировании;

- комплексность в планировании;

- ресурсная сбалансированность планов;

- гибкость и эластичность планирования;

- непрерывность планирования.

Результатом процесса планирования в организации является система взаимосвязанных плановых документов-планов.

План – основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания кому, какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи.

Планы различаются по целям, предмету, уровню, содержанию, периодам планирования.

По целям – планирование стратегическое и оперативное;

По предмету – НИОКР, производство, сбыт, снабжение, персонал, финансы;

По уровню – организация в целом, подразделение, проект, отдельный исполнитель;

По содержанию – продуктово-тематическое, ресурсное, объемно-календарное;

По периодам планирование – долгосрочное (более пяти лет); среднесрочное (от одного года до пяти лет); краткосрочное (до одного года).

Стратегическое планирование заключается в определении миссии (главной цели) органи-зации на каждой стадии ее жизненного цикла, формирование системы целей деятельности и стратегий поведения.

Оперативное планирование заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации; имеет своей задачей реали-зацию потенциала организации в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и пр.

Продуктово-тематическое планирование заключается в формировании плана развития орга-низации (плана диверсификации, плана НИОКР и т.д.), определяющего мероприятия по обновле-нию продукции, совершенствованию и организации производства в организации. На производ-ственной стадии этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производст-венных программ предприятий и цехов.

Ресурсное планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономи-ческих результатов и эффективности деятельности организации.

Объемно-календарное планирование заключается в планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдель-ным исполнителям, подразделениям, проектам и всей совокупности планируемых работ; графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.

Процесс планирования независимо от вида планов распадается на три формальные этапа расчетов:

- постановка задачи планирования;

- разработка цели;

- реализация планового решения.

Этап постановки задачи планирования включает формирование цели и схему проблемы планирования.

Этап разработки плана предусматривает формирование возможных вариантов решения про-блемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации, оценку вариантов и принятия планового решения.

Этап реализации планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, показателей, результатов функциони-рования объекта управления с установленными стандартами. На этом этапе допускается интервал допустимых отклонений от установленных стандартов.

На третьем этапе анализируются причины возникновения отклонений и выбирается один из трех вариантов поведения: ничего не предпринимать; устранить отклонения, прежде чем они перерастут в крупные проблемы; пересмотреть стандарты.

2.2.1. Особенности планирования производственно-коммерческой фирмы на микроэкономическом уровне.

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей:

- повышение контролируемой доли рынка;

- предвидение требований потребителя;

- выпуск продукции более высокого качества;

- обеспечение согласованных сроков поставок

- установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

- поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом задачи планирования любой фирмы сводятся к следующему:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики фирмы.

Состояние конкуренции на рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами М. Портера:

1. Соперничество среди конкурирующих продавцов.

2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены.

3. Угроза появления новых конкурентов.

4. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Движущие силы, способные влиять на рыночные условия и интенсивность действия сил конкуренции:

- быстрый или медленный рост долгосрочного спроса;

- изменения в составе покупателей и способах использования продукта;

- обновление продукта;

- инновации;

- маркетинговые инновации;

- вход или выход крупных фирм;

- рассеивание технических и технологических достижений;

- изменения в издержках и эффективности;

- появление покупательски дифференцированного выбора товаров вместо товаров массового потребления (или набора);

- изменения в государственной политике и регулировании;

- уменьшение неопределенности и риска;

Факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы:

1. Увеличение числа конкурирующих фирм.

2. Медленный рост спроса на продукцию.

3. Возможность фирм использовать понижение цен или другие методы увеличения продаж.

4. Недостаточная дифференцированность товаров.

5. Увеличение размеров отдачи от стратегических маневров.

6. Уход из бизнеса становится дороже, чем продолжение конкуренции.

7. Увеличение различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, ресурсов и так далее.

8. Поглощение фирм и внедрение новых сильных конкурентов.

Условиями, которыми должна располагать фирма, чтобы адекватно отвечать на вызов внешней среды, являются:

- Способность к макроэкономическому анализу ситуации в стране и за ее пределами.

- Способность к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных потребителей.

- Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг, позволяю-щих эффективно, своевременно и качественно удовлетворить обнаруженные нужды, потребности и запросы.

- Способность к анализу экономической конъюнктуры рынка факторов производства.

- Способность к выдвижению конкурентных идей.

- Способность к реализации этих идей.

- Способность к обеспечению независимости фирмы от изменения конъюнктуры рынков, факторов производства за счет внешней гибкости производительных сил.

- Способность к обеспечению внутренней гибкости за счет оснащения средствами технологического оснащения и другого оборудования.

- Способность к обеспечению за счет плодотворной технологии.

- Способность к обеспечению за счет формирования адекватного изменения целей кадрового потенциала.

- Способность осуществлять изменения архитектурно–планировочных решений, адекватно изменениям целей производительных сил.

- Способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров и услуг, требуемой для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка.

- Способность обеспечить выпуск товаров и услуг в необходимых объемах.

- Способность обеспечить высокую эффективность функционирования фирмы за счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей фирмы.

- Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической програм-мы технологического и социального развития фирмы.

Цели должны быть:

1. Конкретными и измеримыми.

2. Ориентированными во времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

3. Достижимыми.

4. Взаимоподдерживаемыми (непротиворечивыми).

Таким образом, основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

Цели фирмы:

1. Общие (глобальные), разработанные для фирмы в целом:

а) отражают концепцию фирмы;

б) разработаны на длительную перспективу;

в) определяют основные направления программ развития фирмы;

г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами;

д) ранжирование целей по принципу приоритетности.

2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

Другие специфические цели (подцели):

- по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта);

- научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень);

- производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенст-вованная продукция);

- финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, миними-зация налогообложения).

Описание или объяснение экономических явлений переставляет собой процесс решения неточной задачи, базирующейся на субъективных оценках. И действительно, если производст-венный процесс можно в известном приближении описать с помощью математических формул, внося в них время от времени определенные коррективы, то, например, при планировании хозяйственной деятельности предприятия математические методы уже не дают требуемой точности. Например, нельзя (или во всяком случае очень рискованно) просчитать сбыт продукции даже на ближайший период, опираясь лишь на математический аппарат. В этом, а так же во многих других случаях, нет объективного критерия, позволяющего сделать прогноз надежным. Относиться к подобного рода обстоятельствам следует философски, ведь если было бы возможно владеть всей опорной информацией, экономике не потребовались бы менеджеры в современном понимании этого слова, да и специалисты множества других профессий. Так как, наряду с объективными данными, приходится использовать субъективную информацию, то возникает потребность в соответствующем методологическом обеспечении обработки собранных данных.

Таким образом, потребность в менеджерах, их знание, опыт и интуиция требуются именно в тех направлениях производственной и коммерческой деятельности, которые менее всего поддаются формализации.

К числу этих процессов относятся планирование и прогнозирование.

Возможные разновидности планов и прогнозов можно представить в виде следующего ряда:

1. Экономические прогнозы – носят преимущественно общий характер и служат для описания состояния экономики в целом по компании или по конкретным изделиям.

2. Прогнозы развития конкуренции – характеризуют возможную стратегию и практику конкурен-тов, их долю на рынке и так далее.

3. Прогнозы развития технологии – ориентируют пользователя относительно перспектив разви-тия технологий.

4. Прогнозы состояния рынка – используются для анализа рынка товаров.

5. Социальное прогнозирование – исследует вопросы, связанные с отношением людей к тем или иным общественным явлениям.

Методы планирования и прогнозирования.

Неформальные методы.

Наглядная информация – информация, получаемая от средств массовой информации (кроме печатных органов), а также смежников, поставщиков, конкурентов. Материальные расходы полу-чения такой информации незначительны, однако требуют большого количества времени.

Письменная информация – информация, получаемая из печатных источников периодической печати. Как и наглядная, письменная информация не имеет глубокого характера и быстро устаревает.

Количественные методы.

Применение таких методов целесообразно в случаях устойчивой экстраполяционной направ-ленности исследуемого явления. Иначе говоря, лишь тогда, когда можно предположить, что дея-тельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно ожидать и в перспективе, имеющейся информации достаточно для внесения возможных коррективов и выявления статистически достоверных зависимостей.

Качественные методы.

Активизируя деятельность предприятия, составляя план его функционирования, аналитик не всегда располагает информацией, достаточной для количественных методов планирования, а иной раз высшее руководство фирмы попросту не понимает сложных методов количественного прогнозирования, что, в любом случае, требует применения качественных методов. Качественные методы планирования и прогнозирования предполагают обращение к мнению экспертов – людей наиболее компетентных по исследуемым вопросам.

К качественным методам можно отнести следующие:

- Мнение жюри, как правило, сводится к обобщению мнений экспертов с дальнейшим их усреднением;

- Модель ожидания потребностей – метод, являющийся в определенной степени обратным методу совокупного мнения; производится опрос клиентов;

- Метод экспертных оценок – отработанные и пользующиеся доверием эксперты заполняют опросный лист.

Из всей совокупности возможных методов анализа, вероятно, одним из наиболее перспек-тивных является балловый метод. Его можно использовать не только для прогнозирования, но и для планирования и для анализа. Этот метод позволяет объективизировать совокупность субъек-тивных мнений. В настоящее время балловый метод широко используется при решении мно-жества задач планирования в условиях ограниченности исходных данных, например, определение возможных вариантов решения управленческой задачи с количественным исчислением предпоч-тительности каждого из вариантов, количественной оценки степени влияния на анализируемый объект различных факторов и многих других.

В каждом конкретном случае этапы и последовательность их проведения имеют свою специфику, тем не менее существует общая методология баллового метода, которую в формализованном варианте можно представить следующим образом:

- формулирование цели проведения экспертного анализа;

- определение группы специалистов, обеспечивающей проведение экспертизы;

- разработка и обеспечение проведения экспертного анализа;

- формирование группы экспертов, участвующих в экспертизе;

- разработка анкеты с формулированием вопросов, исключающих из двоякую трактовку и ориентированных на количественную оценку;

- проведение анкетирования;

- анализ анкет;

- проведение анкетирования во второй, третий, четвертый раз, в зависимости от сложности исследования и требуемой точности;

- обобщение результатов.

В основном исполнение практически всех этапов носит технический характер. Полученные результаты могут быть использованы для принятия управленческих решений. Следует еще раз отметить, что метод экспертных оценок универсален и пригоден для решения различных проблем.

Большую роль в планировании в условиях неопределенности играют резервы:

1. Страховка внутри фирмы – наличие запасов сырья, свободных мощностей, денежных средств, контактов и связей. Основой такого подхода к резервам являются финансы.

2. Доступ к кредитам – выработка финансовой политики, управление пассивами и активами.

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. Планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы тесно взаимосвязаны между собой. Сам процесс планирования проходит в четыре этапа:

- разработка общих целей;

- определение конкретных, детализованных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2, 5, 10 лет);

- определение путей и средств их достижения;

- контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого.

Структурная схема планирования на предприятии представлена на рис. 2.

Приведенные в схеме на рис. 2 виды планирования дают наилучший эффект, если их исполь-зовать правильно. Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планировании производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планиро-вание в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.

Долгосрочное планирование, включая среднесрочное и краткосрочное планирование, широко применяется в мировой практике.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее но-сит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно преду-гадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегические цели предприятия на перспективу.

Рис.2. Структурная схема планирования на предприятиях

Основные области планирования:

- организационная структура;

- производственные мощности;

- капитальные вложения;

- потребности в финансовых средствах;

- исследования и разработки;

- доля рынка.

В целом работа с объектами долгосрочного планирования осуществляется по следующей схеме (рис.3).

Рис. 3. Работа с объектами долгосрочного планирования

Некоторые из объектов долгосрочного планирования следующие.

· Организационная структура предприятия.

Организационная структура предприятия должна обеспечивать:

- оптимальную рентабельность, то есть она должна быть по возможности простой, четкой и легко обозримой;

- охватывать по возможности минимальное количество промежуточных звеньев. Командная и информационная система не должна быть громоздкой;

- обеспечивать условие подготовки менеджера на перспективу.

Проблема выбора организационной структуры управления занимает особое место. Структура управления может значительно отличаться в разных компаниях. Выделяются, главным образом, две структурные системы управления: централизованная и децентрализованная. При централи-зованной системе управления все управляющие по службам сведены вместе и подчинены вице-президенту по управлению. Подобная система представляет полностью интегрированную и функциональную организацию. Децентрализованная система управления представляет управляю-щим различных подразделений осуществлять все функции, относящиеся к их деятельности. При этом управляющий каждого подразделения несет ответственность за функционирование своего участка перед вице-президентом в данной сфере.

В зависимости от размеров предприятия и его подразделений иерархическая цепочка управления может представлять:

Двухзвенную систему: высшая администрация – заводоуправление;

Трехзвенную систему: высшая администрация – администрация производственных подразделений – заводоуправление;

Четырехзвенную систему: высшая администрация – администрация производственных групп – администрация производственных подразделений – заводоуправление.

· Производственные мощности.

Для обеспечения эффективного производства необходимо правильно спланировать произ-водственные мощности. Сущность планирования производственных мощностей в долгосрочном периоде состоит в определении оптимального количества единиц оборудования, необходимого для выпуска запланированного объема продукции.

· Капитальные вложения.

Затраты денежных средств, направленные в частности на воспроизводство капитала.

К капитальным вложениям обычно относят:

- дополнение: новые основные средства, которые увеличивают производственные мощности без замены существующего оборудования;

- обновление или замена: оборудование, приобретенное для замены аналогичных средств, приблизительно такой же мощности;

- усовершенствование или модернизация: капитальные затраты, ведущие к фактической замене или изменению основных средств.

· Финансовые ресурсы.

Одной из важнейших частей финансовых ресурсов является кассовое планирование, то есть процесс оценки всех источников поступления и расходов наличных средств в течение опреде-ленного периода времени. Именно плохое управление наличностью является главной причиной финансово – экономических трудностей: отсутствие наличных средств скорее приводит к банк-ротству, нежели отсутствие прибыли. Основная задача здесь – определить минимальный размер оборотного капитала, необходимого для превращения наличности в товарные запасы, затем в де-биторскую задолженность и, наконец, вновь в наличные. Оборотным капиталом обычно считается превышение мобильных средств (текущих активов) над обязательствами.

В качестве стабилизирующего фактора должны выступать специальные резервы и фонды, финансируемые как из прибыли, так и из издержек. Опыт показывает, что предприятия должны обязательно накапливать наличные средства, чтобы иметь их на предстоящие нужды – уплату налогов, погашение долгов, замену оборудования, выплату пенсий и пособий.

· Исследования и разработки.

Исследования и разработки влияют на прибыль предприятия.

Только предприятия, имеющие большую долю на рынке, могут вкладывать средства в научные исследования и разработки, получая весомую отдачу. Расчеты показывают, что если фир-ма расходует на НИОКР более 3 % оборота, то она работает с уровнем рентабельности порядка 26%. Исследования и разработки сильнее влияют на рентабельность, чем увеличение доли на рынке. Малым предприятиям не рекомендуется использовать дорогостоящие технологии, так как это приведет к падению прибыли.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому планы эти могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании-производителя и ее партнеров.

Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.

Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:

1. Очередного финансового плана:

- доходы с оборота;

- текущие расходы (сырье, зарплата);

- выигрыш или потери от текущей деятельности.

2. Финансового плана нейтральной области деятельности предприятия:

- доходы (продажа старого оборудования);

- расходы;

- выигрыши или потери от нейтральной деятельности.

3. Кредитного плана.

4. Плана капитальных вложений.

5. Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:

- сумма выигрышей и потерь;

- имеющиеся ликвидные средства;

- резерв ликвидных средств.

Кроме того, краткосрочный план включает в себя:

- план товарооборота;

- план по сырью;

- производственный план;

- план по труду;

- план движения запасов готовой продукции;

- план по реализации прибыли;

- кредитный план;

- план капитальных вложений и другие.

Этапы составления краткосрочного плана:

- Анализ ситуации и проблемы.

- Прогнозирования будущих условий деятельности.

- Постановка задачи.

- Выбор оптимального варианта.

- Составление плана.

- Корректировка и увязка.

- Конкретизация плана.

- Выполнение плана.

- Анализ и контроль.

2.3. Предмет процесса планирования персонала.

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе – кадровое планиро-вание, планирование рабочего состава предприятия) определяется как процесс обеспечения орга-низации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время. По другому определению, планирование – это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников – внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешние (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. Кадровое планирование – это направленная деятельность органи-зации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персона-ла, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополни-тельной потребности, контроль за его использованием.

Как видно, некоторые подходы концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как другие принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование исполь-зования персонала, планирование его обучения и так далее).

Наипервейшая задача планирования персонала – это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвест-ную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, т.е. составить планы достижения выполнения этих потребностей.

По существу каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничи-ваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала. Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более – вовсе проигнорированное, кадровое планиро-вание способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время. Например, ситуации из деятельности компаний:

· несмотря на отчаянные поиски, среднее звено управления одной компании, занимающееся разра-боткой новых технологий в сфере компьютерного производства, не было заполнено в течение более чем шести месяцев. Это сразу же отразилось на продуктивности компании.

· в другой компании, служащие, нанятые только девять месяцев назад, попали под непредвиденное сокращение;

· в третьей компании, благодаря эффективным усилиям талантливого администратора по маркетингу, годовые доходы поднялись вдвое. Однако этот менеджер был вынужден подать в отставку, потому что он не был способен идентифицировать потенциальные возможности своей карьеры в пределах фирмы.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

- сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

- каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

- каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

- каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

- каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Основные задачи планирования:

- разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

- увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

- организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при страте-гическом планировании;

- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организациями.

Кадровое планирование включает в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы меропри-ятий по его «освоению»;

- анализ системы рабочих мест организации;

- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организации преследует следующие цели:

- получить и удержать людей с высоким уровнем знаний и в необходимом количестве;

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

- быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению, кадровое планирование часто недостаточно адекватно связано с полным общим планированием. Ниже проиллюстрированы результаты опроса, имеющего отношение к этой проблеме.

Процесс планирования должен обеспечивать:

- определение цели организации;

- определение предположений, допущений;

- план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.

Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов. Распространенная ошибка при кадровом планировании – сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоорди-нировать их с долговременными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных по-требностях – естественное следствие не интегрирования кадрового планирования со стратеги-ческим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями плани-рования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования обусловлены:

· трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта;

· двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планирова-нии в области маркетинга и инвестиций цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Итак, полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования (рис.4). В качестве составной части планирования кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

Рис. 4.Планирование персонала как составная часть планирования.

2.3.1. Стадии процесса кадрового планирования.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации.

2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей).

3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации.

4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

Определение воздействия организационных целей на подразделения организации.

Как уже было изложено, кадровое планирование должно базироваться на планах развития организации. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производ-ными от целей организации. Иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей организации в целом.

Цель – определенный мотив, который находит свое отражение в неких желаемых характеристиках.

Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной задачи, которая определяет будущее организации. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Она используется, что-бы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временный график и могут быть выражены в количественных характеристиках.

При планировании используется каскадный подход при котором в процесс планирования включаются все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации. Каскадный подход при правильном использова-нии включает и менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс планирования.

На ранних стадиях отдел кадров может влиять на установку цели в плане обеспечения информацией относительно имеющихся человеческих ресурсов.

Определение будущих потребностей.

После того, как организационные и ведомственные цели были установлены, необходимо сформулировать собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной произ-водственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специальности, активно используется группировка по различным параметрам.

Здесь главное – не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что цель промышленного отдела – повышение выпуска продукции определенного наименования на 8 %. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить как это переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь – это обзор текущего описания задания. Если это будет сделано, то менеджеры будут находиться в более адекватном положении, для того чтобы определять квалификацию и навыки работников, необходимые для достижения цели. И здесь менеджерам приходит на помощь ряд современных подходов для анализа содержа-ния работы. Это и фотография рабочего места, и проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту или подобную этой работу. Остановимся на этих методах чуть подробнее.

В ходе использования первого из вышесказанных методов (фотографии рабочего места) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.

Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работником или с их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

Эти методы представляют реальную возможность учесть мнение непосредственного испол-нителя работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе.

Последний шаг в этой фазе – перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.

Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации.

Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходи-мо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий. На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:

1. Оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);

2. Оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений;

3. Оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, по-скольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке выявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях, оценивается их пригод-ность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки, ею становится группа работников.

Следующая ступень – оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в бу-дущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потреб-ность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обусловливается круг мероприятий по его ликвидации. Прогнозирование потреб-ностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе).

Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суж-дениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и метод Дельфи.

1.При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки буду-щих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верх-ним управленческим звеном и передаваться «вниз», или же управленцам более низкого уровня и передаваться «вверх» для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

2. При методе Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, что позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограни-ченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребнос-тей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Как правило, прогнозы основанные на суждениях, использовались чаще чем те, которые основаны на использовании математики. Методы экспертных оценок – более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа компьюте-ров, можно предположить, что методы, основанные на математике, будут использоваться чаще.

Отдельно выделяются методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:

- общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто – потребность в кадрах);

- дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто – потребность в кадрах).

Если из количественного значения брутто – величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто – потребность в персонале.

Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрица-тельная – его приспособления к потребностям.

Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования указывают потребность для добавлений, планы должны набирать, выбирать, ориентировать и подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны составляться так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использо-ваться, чтобы уменьшать трудовые издержки.

Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих:

1. Сокращение производства.

2. Истечение срока работы.

3. Побуждения к раннему уходу в отставку.

4. Побуждения к добровольному уходу с должности.

Подходы, не приводящие к отставке служащих включают:

- реклассификацию;

- пересылку;

- распределение работы.

Реклассификация включает или понижение в должности служащего, понижение возмож-ностей работы, или комбинации этим двух. Обычно реклассификация сопровождается уменьше-нием оплаты. Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации.

Распределение работы – установка, чтобы ограничить сокращение производства и заверше-ния через пропорциональное уменьшение часов среди служащих.

Планы действия должны планироваться постепенно с выполнением кадрового планирования.

На организационные цели влияет большое количество исторических и относящихся к окру-жению факторов. Относящиеся к окружению факторы будут включать переменные типа экономи-ки, конкуренции и технологии. Когда организационные цели установились, они трансформиру-ются в ведомственные цели.

Отдельные менеджеры определяют человеческие ресурсы, необходимые для достижения целей. Отдел кадрового планирования соединяет и определяет общий спрос в персонале для данной организации. Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в свете доступного персонала и ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные орудия – набор, выбор, обучение и разработка. Если требование отрицательно, соответствующие корректировки должны делаться через сокращение производства, истечение срока, раннюю отставку или добровольный уход.

2.3.2. Основные виды кадрового планирования

С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.

Разнообразие задач кадрового планирования рассмотренных ранее определяет тот факт, что все кадровое планирование можно разделить на следующие его виды:

- планирование потребности в персонале;

- привлечение (набор) персонала;

- использование и сокращение персонала;

- обучение персонала;

- сохранение кадрового состава;

- расходы на содержание персонала;

- производительность.

Несомненно, что все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

Остановимся на некоторых видах кадрового планирования подробнее.

Планирование потребности в персонале включает:

- оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

- оценку будущих потребностей;

- разработку программ по развитию персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответст-вии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на осно-ве сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Планирование использования (набора) персонала.

Цель – по возможности экономичное и справедливое по отношению к человеку распределе-ние потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополу-чателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация. При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу.

Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы модно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний и др..

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении заня-тости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

Планирование обучения персонала.

Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планиро-вание создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения персонала должно учитывать:

- требуемое количество учеников;

- количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

- новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществ-ления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позво-ляет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работни-ку оптимальный шанс для самореализации.

Планирование сокращения или высвобождения персонала.

Оно призвано показать:

- кого следует сократить, где и когда;

- шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

- политику объявления о сокращении и выплаты выходных пособий;

- программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необхо-димо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоот-ветствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений.

Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

- по инициативе работника, то есть по собственному желанию;

- по инициативе работодателя или администрации;

- в связи с выходом на пенсию.

Результаты исследований показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях зара-нее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет исполь-зования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т. д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифициро-ванных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компен-сационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жест-ких мер по сокращению штатов.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спланировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями в личной жизни. Отношения организации к пожилым людям являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

2.3.3. Временные рамки кадрового планирования.

Поскольку кадровое планирование неразрывно связано с другими процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки кадрового планирования также должны соотно-ситься с аналогичными характеристиками планирования в организации.

Организационные планы часто классифицируются следующим образом:

- краткосрочные (до двух лет);

- среднесрочные (от двух до пяти лет);

- долгосрочные (более пяти лет).

В идеале организация должна составлять планы на каждый из этих периодов. Таблица 2 содержит главные факторы, воздействующие на каждый из периодов кадрового планирования организации.

В табл.1 приводятся факторы, воздействующие на конкретные временные рамки кадрового планирования.