Менеджер–дипломат

Среди навыков и умений менеджера – способность ведения переговоров выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят большую часть своего времени на установление контактов.

Важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. Что значит управлять людьми?

Чтобы быть хорошим менеджером необходимо быть психологом. Быть психологом – значит знать, понимать людей и отвечать им взаимностью. В этом во многом поможет язык жестов и телодвижений. Изучив этот язык, менеджер сможет понимать людей, их действия, сможет добиться взаимного согласия, доверия людей, а это самое главное. Это способствует заключению выгодных сделок и многому другому.

Кроме того, хороший менеджер должен быть и организатором, и другом, и учителем, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других и это только для начала. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способности и возможности выполнения конкретной поручаемой им работы.

Менеджер должен знать условия, связывающие предприятие и работников, защищать интересы тех и других на справедливой основе, устранять неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.

1.5. Природа и определение понятия лидерства.

Организация, добивающаяся успеха, отличается от противоположных ей главным образом тем, что имеет более динамичное и эффективное руководство.

Вопросы лидерства вызвали интерес людей с древних времен. Однако систематическое, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф. Тейлора. Было проведено очень много исследований. Тем не менее все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться.

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить собственно с управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и то же.

Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидер-ство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социаль-ного воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собст-венно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчи-ненных. Соответственно отношения «начальник – подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер – последователь».

Так, если взять в качестве примера директора завода, то по должности он является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидером. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность. Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях и при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. В выше приведенном примере в организации лидером скорее будет считаться заместитель, чем его непосредственный начальник – директор завода.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, по-лучил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

В ходе изучения проблемы лидерства учеными было предложено много различных определений данного понятия. Согласно Дж. Терри, лидерство – это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р. Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникационного процесса и направленное на достижение специфической цели или целей. Г. Кунц и С. О’Доннелл считают, что лидерство связано с воздействием на людей, преследующим достижение общей цели.

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователем), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различ-ных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных перемен.

Важно также отметить, что управленческое взаимодействие типа «лидер–последователь» не обязательно предполагает его иерархический характер, как имеет место в случае отношений «начальник–подчиненный». Лидерство, как и власть, – это потенциал, имеющийся у человека.

Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношение «лидер–последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник–подчиненный», появившихся и оформившихся в период первой промышленной революции.

Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естест-венно. Это и родители в семье, это и учителя в школе, это и герои, с кем молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микроскопе людей имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с нали-чием связанных с психикой человека отношений между лидером и его последователями. Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управ-ление осуществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем обществом.

При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо группы, организации, возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений «мастер – раб». Власть лидера в этом случае абсолютна и может распространяться на решения о жизни и смерти членов ведомого сообщества. Обычно изменение выбранного лидером курса действий уже не во власти последователей.

Эффективность организации, основанной на этом раннем типе лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Это достигается путем сплочения всех вокруг одного лидера. Однако это одновременно является и слабостью данного типа отношений. Во-первых, это обусловлено тем, что проведение каких-либо организационных изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний. Во-вторых, достигнув цели, лидер часто пытается удерживать свою власть искусственным усложнением ситуации, что не всегда бывает в интересах остальных членов организации. В-третьих, уход или устранение лидера расстраивает организационную ситуацию на неопределенное время, что в свою очередь приводит к соответствующему снижению эффективности.

В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидерство состав-ной частью группы, организации только тогда, когда оно доказало свою компетентность и цен-ность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлет-ворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по другому. В ответ они удовлет-воряют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей. Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех к лидерам приходит во многом при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучение опыта работы лидеров – практиков свидетель-ствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские.

Лидер становится привлекательным для последователей благодаря умению видеть то, что в конечном счете будет достигнуто в результате его и последователей усилий. Однако это не любая цель или любое состояние организации в будущем.

1.6. Лидер и менеджер.

Лидерство – это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Менеджер – это человек, который направляет работу других и несет персональную ответст-венность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполня-емую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений. Менед-жеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать при-влечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограм-мированной цепочке событий или формальном процессе принятии и реализации решений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызывать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концен-трируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противопо-ложность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отно-шений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

1.7. Концепции ситуационного лидерства

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия. Главной идеей ситуационного подхода было предложение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

1.7.1. Модель ситуационного лидерства Фидлера.

Фреда Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его мо-дель, работу над которой он начал в середине 60-х годов, позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разрабо-танную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника. В соответствии с этой шкалой, респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотети-ческую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно.

Использование этой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позво-ляет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу.

Модель дает основания для утверждения того, что руководителя, несмотря на то, что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию, в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидера использовать власть и влияние в условиях наилучшего благоприятствования. Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в то же самое время, она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.

1.7.2. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда.

Данная модель, равно как и другие концепции ситуационного лидерства, не предполагает по-иска одного единственного верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу.

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей.

1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои дей-ствия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность).

Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислу-шиваться к подчиненным, оказать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамках данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

Указывающий стиль является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зре-лости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможность выполнения задания.

Участвующий стиль является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Представляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий стиль является лучшим для руководства высоко зрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников.

Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

Менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей.

1.7.3. Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона.

Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером в зависимости, как от характеристик последо-вателей, так и характера самой работы, выполняемой ими.

Согласно модели высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

1. Работа высоко структурирована и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы.

2. Работа не структурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:

1. Работа высоко структурирована и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы.

2. Работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.

Модель убеждает ее пользователей, что характеристики последователей (их потребность в достижении и независимости и их уровень знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.

1.7.4. Сравнительный анализ ситуационных моделей лидерства.

В рассмотренных моделях делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними. По разному в моделях определяется эффективность лидерства. Так, у Фидлера – это уровень выполнения работы, у Херсея и Бланшарда – к этому еще добавляется удовлетворенность работника. Модели Фидлера, Херсея и Бланшарда более полезны для повышения индивидуального уровня выполнения работы.

1.8. Эффективность менеджмента.

Эффективность менеджмента – это результативность управленческой деятельности. Эффектив-ность менеджмента проявляется через эффективность (результативность) основной деятельности.

Критерии результативности деятельности организации могут быть следующими:

1. Действенность – степень достижения целей организации.

2. Экономичность – соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.

3. Качество – соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей.

4. Прибыльность – соотношение между доходами и суммарными издержками.

5. Продуктивность – соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателей и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.)

6. Качество трудовой жизни – условия труда работников.

7. Инновационная активность – внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации.

Экономические показатели эффективности управления:

1. Эу = П / Zу, где

Эу – показатель эффективности; Zу – затраты на управление; П – прибыль организации.

2. Кч = Чу / Ч, где

Кч – коэффициент численности управленческих работников; Чу – численность работников управ-ления; Ч – общая численность работников организации.

3. Кз = Зу / З, где

Кз – коэффициент затрат на управление; Зу – затраты на управление; З – общие затраты органи-зации.

4. К зп = Зу / ОП, где

К зп – коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции (оказываемых услуг); ОП – количество или объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг).

Признаки эффективного менеджмента следующие:

- максимальное внимание потребителям;

- человек – главный ресурс организации;

- ориентация на действие;

- развитие самостоятельности и предприимчивости.

- ориентация на общефирменные ценности;

- верность своему делу;

- простота и скромность;

- сильные лидеры.

Повышение эффективности менеджмента в организации должно осуществляться на основе системного подхода. Одним из возможных вариантов такого рассмотрения является схема «7-С» (рис.1) компании Маккинзи, в которой выделены семь взаимосвязанных направлений анализа, оценки и совершенствования системы управления организацией.

На основе анализа результатов деятельности организации и исследования ее системы управления разрабатываются и осуществляются следующие меры по повышению эффективности менеджмента, затрагивающие все основные элементы «схемы 7-С».

Рис. «Схема 7 – С» компании Маккинзи

1. Совершенствование структуры управления организацией, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководителей с учетом квалификации и личных качеств.

2.Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, раз- работка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.

3. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуни-кационную связь между сотрудниками и подразделениями. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.

4. Необходимая для эффективной профессиональной деятельности сумма навыков накапливается с помощью системы постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

5. Разработка системы подбора, обучения, оценки и размещения руководящих кадров, планиро-вание карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.

6. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместного состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.

7. Упорная работа по созданию культуры организации, выработки совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками.

Однако, бывают и наиболее часто встречающиеся причины сопротивления людей изменениям:

- отсутствие убежденности в необходимости изменений;

- недовольство переменами, насаждаемыми сверху;

- недовольство неожиданностями;

- страх перед неизвестностью;

- нежелание иметь дело с непопулярными проблемами;

- страх перед неспособностью выполнить что-либо или неудачей;

- нежелание изменять сложившийся порядок, привычки, взаимоотношения;

- отсутствие уважения и доверия к лицу, которое руководит изменениями.

Контрольные (тестовые) вопросы.

Подтвердите или опровергните приведенные ниже утверждения ответами: да – нет.

1. Менеджмент – это область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и достижение целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов.

2. Основная цель маркетинга – обеспечение гармонии в развитии организации.

3. На содержание маркетинга не оказывает влияние тенденция развития организации.

4. Основные факторы, влияющие на становление и развитие менеджмента в Российской экономике:

- формирование рыночного механизма и сочетание его с государственным регулированием;

- обострение внутренней конкуренции вследствие ограниченности ресурсов и снижения спроса на традиционные продукты.

5. Содержание маркетинга не рассматривается как наука и искусство управления.

6. Категория менеджмента – не наиболее общие и функциональные понятия.

7. Состав основных категорий менеджмента: объекты и субъекты, функции, виды, методы, принципы.

8. Субъектом менеджмента, его основополагающей категорией является организация.

9. Субъекты менеджмента – это руководители различного уровня, занимающие постоянную должность в организации и наделенные полномочиями в области принятия решений.

10. Общий менеджмент заключается в управлении определенными сферами деятельности.

11. Функциональный менеджмент не заключается в управлении определенными сферами деятельности организации.

12. Стратегический менеджмент предполагает выработку набора стратегий, их распределение во времени.

13. Оперативный менеджмент предусматривает разработку тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития предприятия.

14. Функции менеджмента не определяют устойчивый состав специфических видов деятельности.

15. Методы менеджмента – это система правил и процедур решения различных задач управления с целью обеспечения эффективности развития организации.

16. Принципы менеджмента – это общие закономерности и устойчивые требования, при несоблюдении которых обеспечивается эффективность развития организации.

17. Целостность определяет необходимость рассмотрения организации как целостной социально-экономической системы.

18. Иерархическая упорядоченность не регламентирует уровень дифференциации процессов менеджмента в организации.

19. Научная обоснованность и оптимизация формируют необходимость использования научного подхода для обоснования управленческих решений.

20. Сочетание централизации и децентрализации не устанавливает требование рационального разделения управленческих процедур.

21. Демократизация предполагает использование поведенческих инструментов менеджмента для мотивации продуктивного сотрудничества менеджеров.

22. Разделение труда – форма сотрудничества, при которой отдельные участки производственного процесса или группы выполняют различные, и притом дополняющие одна другую, трудовые операции.

23. Специализация – не избрание какой-либо области деятельности.

24. Кооперация – форма труда, при которой много лиц планомерно и совместно участвуют в одном и том же процессе труда или в разных, но связанных между собой процессах труда.

25. Эпохе массового производства не свойственно: выпускать стандартную продукцию; рынок неограни-чен; критерий – низкая себестоимость.

26. Фаза массового сбыта характеризуется:

- выпуск дифференцируемой продукции;

- всплеск конкуренции;

- развитие маркетинга;

- внимание на имидж фирмы.

27. Постиндустриальная эпоха:

- жесткая конкуренция;

- интернационализация предпринимательства;

28. Промышленная инженерия содержит систему мер по научной организации производственных процес-сов на основе углубленного разделения труда и применения специальной техники и технологии.

29. Административный подход не формирует систему мер по рационализации производства и управления.

30. Главная идея бюрократической модели – четкое разделение задач, обязанностей и компетенций работ-ников, специализация функций, руководство по четко установленным правилам. Психотехнический подход не исследует физиологические и эргономические факторы влияния на производительность персонала.

31. Идея школы человеческих отношений – изучить, как формируются социальные группы и как они становятся производительным сообществом.

32. Идея эмпирической школы – сбор и обобщение материалов практики и разработка на этой основе рекомендаций.

33. Организации не классифицируются по целевому назначению.

34. Организация – один из основных субъектов хозяйственных отношений в рыночной экономике.

35. Организации – это закрытые социально-экономические системы.

36. Открытые социально-экономические системы имеют следующие особенности:

- уникальность и непредсказуемость поведения системы в конкретных условиях;

- способность адаптироваться к изменяющимся условиям;

- способность и стремление к целеобразованию.

37. Система – это совокупность взаимосвязанных элементов, не образующих единое целое.

38. Функциональные области деятельности – основные виды деятельности, объединенные специфической целью и однородностью взаимосвязанных задач.

39. Производственный процесс – совокупность трудовых и естественных процессов, в результате взаимо-действия которых сырье и материалы превращаются в готовую продукцию.

40. Предметы труда – это комплекс вещей, на которые человек воздействует в процессе труда с помощью средств труда.

41. Средства труда – это материальные средства, при помощи которых человек не воздействует на предмет труда.

42. Средства труда – это орудия и материальные условия труда.

43. Труд – это целенаправленная деятельность персонала, связанная с превращением исходного сырья в готовую продукцию.

44. На стадии создания обосновывается жизнеспособность идеи создания и развития организации.

45. На стадии развития не осуществляется становление производства.

46. На стадии роста происходит расширение масштабов производства.

47. На стадии зрелости не происходит падение объемов продаж и доходов.

48. На стадии затухания происходит падение прибыли, снижение платежеспособности.

49. Менеджеры – это руководители, имеющие непосредственных подчиненных или работников.

50. Общие задачи менеджеров:

- определение перспективных и текущих целей;

- распределение функций, заданий, установление норм;

- контроль, оценка и анализ деятельности группы в целом и каждого подчиненного в отдельности;

- деловое общение, беседы и переговоры с заказчиками и т.д.

51. Качества менеджера:

- формирование эффективной команды;

- наблюдательность;

- интернациональная направленность;

- образование;

52. Термин «менеджер» не употребляется применительно к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп.

53. От менеджера-управляющего не требуется владение навыками предпринимательства.

54. Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления.

55. Важнейшее требование к менеджеру любого уровня – умение управлять людьми.

56. Менеджер должен знать условия, связывающие предприятие и работников, защищать интересы тех и других на справедливой основе, устранять неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.

57. Быть менеджером и быть лидером в организации не одно и то же.

58. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных.

59. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получили название неформального лидерства.

60. Сила и принуждение при лидерстве нечасто заменяются побуждением и воодушевлением.

61. Лидерство – это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

62. Основой лидерства не является специфический тип отношений управления.

63. В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидерство составной частью группы, организации только тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность.

64. Лидер становится привлекательным для последователей благодаря умению видеть то, что в конечном счете будет достигнуто в результате его и последователей усилий.

65. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали правильные вещи, а лидерство – на том, чтобы люди делали вещи правильно.

66. Менеджеры не склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени.

67. Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными.

68. Лидеры не строят свои отношения с подчиненными на доверии.

69. Модель Фидлера не позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации ситуацией.

70. Модель Фидлера дает основания для утверждения того, что руководителя, несмотря на то, что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером.

71. Авторами моделей ситуационного лидерства были выделены 4 стадии зрелости последователей.

72. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений и для поведения, относящегося к работе.

73. Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона констатирует, что высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

- работа высоко структурирована и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости;

- работа не структурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости.

74. Модель Стинсона-Джонсона убеждает её пользователей, что характеристики последователей не являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.

75. Эффективность менеджмента – это результативность управленческой деятельности.

76. Критерии результативности:

- действенность;

- качество;

- продуктивность;

- инновационная активность.

77. Эу = Zy / П, где

Эу – показатель эффективности управления; Zу - затраты на управление; П - прибыль организации.

78. Кч = Чу / Ч, где

Кч – коэффициент численности управленческих работников; Чу – численность работников управления;

Ч – общая численность работников организации.

78. Кз = Зу / З, где

Кз – коэффициент затрат на управление; Зу – затраты на управление; З – общие затраты организации.

80. Признаки неэффективного менеджмента:

- максимальное внимание потребителям;

- ориентация на действие;

- верность своему делу.

81. Меры по повышению эффективности менеджмента:

- совершенствование структуры управления организации;

- выработка стратегии развития организации

- разработка системы подбора, обучения, оценки и размещения руководящих кадров;

- упорная работа по созданию культуры организации.

82. Причины сопротивления людей изменениям:

- недовольство неожиданностями;

- страх перед неизвестностью;

- нежелание изменять сложившийся порядок;

- отсутствие уважения и доверия к лицу, которое руководит изменениями;

- недовольство переменами, насаждаемыми сверху.