Технология мотивирования. Мотивирование может быть коллективным и индивидуальным.И в том, и в другомслучае очевидной должна быть связь между итогом

Мотивирование может быть коллективным и индивидуальным. И в том, и в другомслучае очевидной должна быть связь между итогом, результатом работы и вознаграждением как основой мотивирования. Коллективное вознаграждение целесообразно применять в случаях, когда по социокультурным характеристикам (см. раздел 2.2.3) в коллективе превалирует коллективизм, а не индивидуализм. В этом случае коллективное вознаграждение будет обладать более высокой валентностью.

Использование внешнего вознаграждения. Использовать внешнее вознаграждение можно с помощью материальных и нематериальных стимулов.

Материальные стимулы:

1. Повышение заработной платы (установление персональных или коллективных надбавок). Надбавки к заработной плате должны устанавливаться за конкретные «подвиги», значимость которых была бы очевидна для всех. Например, условием получения надбавки коллективом или сотрудником может быть победа в корпоративном соревновании. Поводом для индивидуальной надбавки может быть решение сотрудником очень важной для организации проблемы, решить которую до него никто не мог. Хорошим поводом для индивидуальной надбавки может быть изобретательство и рационализаторство или принятие на себя дополнительной ответственности.

2. Премии и бонусы. Премии и бонусы могут также иметь как коллективный, так и индивидуальный характер. В организации может быть своя, сколь угодно сложная или простая премиальная система. Важно, чтобы эта система была адекватной и позволяла объективно оценивать заслуги вознаграждаемого сотрудника. В качестве коллективных бонусов можно использовать оплату коллективных путешествий, посещений театров, концертов, музеев и т.п. В качестве индивидуальных бонусов можно предложить полную или частичную оплату семейного отдыха, оплату обучения, спортивных занятий, социальный пакет и т.п.

??? Опять не в деньгах счастье! Доверие руководства для персонала важнее зарплаты Райнхард Шпренгер (1953 г.р.) – специалист по менеджменту, советник министра образования земли Северный Рейн-Вестфалия (ФРГ). Деньги мотивируют, но не так как хотелось бы менеджеру. Сотрудник должен выполнять работу за зарплату. Ему говорят: «Сделаешь работу хорошо – получишь бонус». Работник начинает работать не на результат, а за деньги. Работа за деньги сводит на нет творческое начало, люди просто делают то, о чем их попросили. Падает доверие к подчиненным, хочется их все время проверять. Система отчетности еще больше подрывает доверие, пропадают стимулы оправдывать ожидания руководства. Сотрудники, оскорбленные недоверием, могут начать обманывать менеджеров. Таким образом, основные проблемы мотивации за деньги – отсутствие творчества и бюрократизм. Людям нужно дать возможность самостоятельно принимать решения и отвечать за их последствия. Тогда возникнет необходимый уровень доверия. Эта концепция в краткосрочном периоде может повредить бизнесу, но в долгосрочной перспективе в фирме останутся те, для кого интерес к работе и доверие являются более сильным стимулом, чем премии. Эти люди будут лучше работать. Принять такие нововведения готовы многие. Если подчиненный приходит и спрашивает, что ему делать, не следует отвечать на этот вопрос. Если менеджер начинает объяснять, что делать подчиненному, то и зарплату его может забрать себе. Сотрудник должен сам ставить задачи, у него должна быть сфера ответственности, которую ему выделили полностью. Ошибка топ-менеджера IBM принесла убыток в 10 млн. долл. Когда он спросил у владельца компании Томаса Уотсона уволят ли его, тот ответил, что не может его уволить, так как заплатил за его обучение 10 млн. долл. Вместе с тем необходим разумный баланс между доверием и ненавязчивым контролем. Система пожизненного найма – пережиток. Будущее за временным трудоустройством. Человек стал настолько независимым, что не склонен думать о будущем, искать гарантий своего спокойствия в пожизненном найме. Принцип: сделал, что требовалось – ищи другую работу. Новым сотрудникам следует честно говорить, что главный принцип работы с людьми не подкуп их деньгами, а воспитание сознания того, что работа – это честь, она приносит благодарность и высокую оценку коллектива коллег. Помимо таких качеств как умение видеть проблему, ставить цели и добиваться их. Заставить себя поработать для достижения цели очень важно иметь такое качество, как нестандартность. Источник: Бонусы развращают персонал. Интервью с Р. Шпренгером (И.Марчук) Секрет фирмы №22/2008С.59-61.

3. Ценные подарки высокой валентности. Ценные подарки в основном должны носить индивидуальный характер. В принципе можно подарить отделу, например, автомобиль, но в этом случае, скорее всего, возникнет напряженность по поводу очередности и интенсивности его использования.

Ценный подарок должен учитывать вкусы и потребности вознаграждаемого сотрудника, а для этого их нужно знать, что в принципе должно входить в обязанности современного менеджера.