Угроза со стороны товаров-заменителей или услуг-заменителей

Иногда сложно идентифицировать товары-субституты. (особенно если реализуете товары, а не производите). Влияние заменителей на рентабельность работы в отрасли зависит от относительного соотношения между ценой и функциональными показателями товаров или услуг. На угрозу заменителей влияют затраты, связанные с переключением на производство или реализацию иной продукции. Это связано с возможностью переключения продавцов, так и с возможностью переключения покупателей.

Пример. Мы закупаем у поставщика и продаем итальянскую плитку. Наш поставщик решил поставлять польские обои. Но нам-то нужна итальянская плитка, а ее уже никто не возит. Нам нужно искать возможности самим ее поставлять, но не факт, что мы сможет делать это эффективно и что у нас вообще это получится. Поэтому возникают большие риски.

4) давление поставщиков, т.е. способность поставщиков продукции или ресурсов влиять на условия сделки за счет навязывания менее привлекательных условий покупателям. Давление поставщиков возрастает, если их численность мала, а концентрация высока, а также если предлагают какие-то эксклюзивные продукты. Анализируется способность поставщиков отстаивать свои интересы и ущемлять интересы компании, сопоставляются условия работы с самой компании и основных конкурентов

5) давление покупателей

Анализ фокусируется на относительном размер и объемах приобретения продукции основными покупателями, их структуре (в.т.ч. по сегментам), степени их концентрации.

Порядок проведения анализа 5 сил конкуренции:

1) сбор информации об основных участниках конкурентного окружения в разрезе 5 сил

2) производится оценка взаимосвязей между участниками

3) оцениваются основные тенденции, характерные для конкурентной среды, например: происходит ли укрупнение (консолидация) отрасли; привлекательность для новых конкурентов; существует ли тенденция расширения ассортимента, снижения цен и т.д.

4) производится анализ вероятных изменения факторов и сложившихся тенденций в будущем

(на 3 и 4 этапе могут применяться и графические методы построения карты конкуренции)

5) производится оценка изменения прибыльности работы в отрасли и возможные действия компании в условия изменения конкурентного окружения

товары, услуги, комплементы……..

В конце 60-х гг. BCG предложила матрицу, позволяющую определить тип конкурентного преимущества в отрасли. В этой матрице используется 2 основных критерия: 1) величина конкурентного преимущества в отрасли, 2) количество способов достижения конкурентного преимущества в отрасли.

Количество способов достижения конкурентного преимущества	Величина конкурентного преимущества
Малое	Большое
Много	Фрагментация	Специализация
Мало	Пат	Объем

Сама матрица имеет следующий вид:

Отрасли или отдельные сегменты, в которых работает организация, позиционируются в этой матрице и попадают в тот или иной квадрант, каждый из которых характеризует определенную рыночную ситуацию. По степени усложнения достижения конкурентного преимущества: