Концепция обоснования стратегии

Генри Минсберг выделил 3 основных образа действий при формулировке стратегии:

1. АДАПТИВНЫЙ стиль предполагает постановку стратегических целей в зависимости от достигнутых результатов развития с минимизацией количества оцениваемых альтернатив. Кардинальные изменения в деятельности компании не приветствуются и допускаются только как отклик на кардинальные изменения внешней среды. Стратегическое развитие медленное, эволюционное. Такой подход характерен для многих крупных компаний. (Консервативный стиль)

2. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ стиль стратегического управления - активный поиск среди многих альтернатив и постановка целей, существенно отличных от уже достигнутых. Такая стратегия предполагает меньшую конкретизацию, более высокие риски, но позволяет получить лучшие результаты. Реализация такой стратегии тесно связана с личностью руководителя. (Современный стиль)

3. ПЛАНОВЫЙ образ действий. Предполагает формализацию процедур планирования. Требует централизованного аппарата, занимающегося вопросами стратегии

Исходя из принятого в организации подхода к планированию, выделяют:

1) инновационную стратегию

2) стратегию обновления

3) стратегию постепенного совершенствования.

ИННОВАЦИОННАЯ стратегия строится вокруг 1 или нескольких инновационных решений. Инновационная стратегия обладает рядом недостатков или ограничений:

1. Инновационное решение должно существенно отличаться от принятых на рынке

2. Продукт или решения должны обладать высокой функциональностью, т.е. позволять за счет его использования существенный результат.

3. Принятое решение или продукт должны позволять совершенствовать его в дальнейшем. Т.к. скопировать не так долго…

4. Инновационное решение д.б. привлекательно для широкого круга потребителей и быть адаптировано к нуждам различных сегментов рынка.

В силу этих ограничений далеко не каждая компания может построить инновационную стратегию.

Инновационная стратегия необходима, если организация ставит амбициозные цели. Связана с высоким риском. Крупные состоявшиеся организации, как правило, не используют инновационные стратегии. Но используют стратегию обновления.

Стратегия ОБНОВЛЕНИЯ. Предполагает построение стратегии вокруг уже существующих решений или товара, но предполагающая их, в том числе существенную, корректировку. Стратегия обновления достаточно популярна, т.к. позволяет организации воспользоваться наработками, которые у нее уже есть.

В некоторых случаях реализуется стратегия ПОСТЕПЕННОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ. В частности, если организация не способна или не хочет проводить существенной корректировки своей деятельности. Предполагается только незначительное совершенствование правил работы в организации. Такая ситуация характерна для отраслей, в которых конкурентная среда меняется медленно и серьезных технологических прорывов не наблюдается.

Одна организация может использовать элементы разных стратегий.

Пример 1. Компания Эпл проводит одновременно инновационную (планшеты) и стратегию обновления (телефоны, плееры)

Пример 2. Ашан. Кассовое обслуживание производится самостоятельно покупателем в универсамах, а в гипермакетах постепенное обновление.

______________________________________________________________________________________________

Основные компоненты и этапы разработки стратегического плана

Этапы разработки экономической стратегии:

1. Определение временного горизонта (как правило 3-5 лет). В условиях кризиса горизонты сокращаются.

2. Исследование факторов макросреды, включая экономико-правовый условия хозяйствования, политическую среду, основные технологические решения и т.д.

3. Исследование факторов ближайшего окружения включает конкурентов, поставщиков и потребителей, в т.ч. в разрезе отдельных сегментов

4. Оценка внутреннего потенциала самой организации, включая изечение основных тенденций развития, эффективности использования рес-сов, выявление причин низкой эффективности работы, определение сильных и слабых сторон организации, т.е. ее конкурентных преимуществ и недостаткой

5. Комплексная оценка стратегической позиции организации на рынке, включая сопоставление перспектив и значимости отдельных подразделений

6. Формирование стратегических целей с учетом результатов исследований состояния внешней и внутренней среды в разрезе компании в целом и отдельных подразделений, а также с учетом возможностей организации и доступности ресурсов.

7. Разработка основных стратегических нормативов или показателей эффективности, т.е. определение такого будущего состояния организации и отдельных показателей ее работы, которые будут свидетельствовать, что поставленные цели достигнуты.

8. Выбор альтернатив, их оценка и принятие основных стратегических решений

9. Оценка разработанной стратегии, в т.ч. с точки зрения будущей эффективности, соответствия конкурентным преимуществам, которые есть у компании и приемлемости уровня риска

10. Реализация стратегии

11. Контроль и оценка эффективности реализованных стратегических решений

Разработка стратегии не является однократным процессам, она должна регулярно пересматриваться и предполагать точное понимание допущений, на которых строится стратегия, понимание проблем, с которыми организация может столкнуться и оценку допустимости тех или иных отклонений по сравнению с планом.

Тема 3. Стратегический анализ среды функционирования бизнеса