Організаційної культури на вітчизняних підприємствах

Досліджуючи дану проблематику, слід враховувати особливості українського менталітету, суспільної свідомості й психології, які завжди впливали на наше економічне середовище й економічну культуру. Велике значення в цьому контексті має, як зазначають дослідники, національний характер. Будучи важливою складовою будь-якої національної культури, зокрема організаційної, він є не стільки сукупністю психологічних явищ, скільки буттям, формою народної самосвідомості. Соціально-економічний розвиток суспільства також зазнає його впливу, оскільки він залежить від стану соціуму, держави, можливостей людини реалізувати свої права [1, с. 85; 3, с. 104].

Для того, щоб ефективність удосконалення організаційної культури мала позитивний результат, необхідно змінити вектори організаційної культури в інший напрямок, тобто до відносин та компетенцій персоналу в товаристві (рис. 9.4). При такій зміні можливо буде застосовування внутрішніх положень підприємства, які не суперечать інтересам працівників. Але прийняття таких положень та норм буде здійснено лише за умови розуміння власниками товариства, які мають повноваження розподілу прибутку, необхідності інвестування його частини в розвиток персоналу.

Максимальної продуктивності вдається досягти лише тоді, коли люди усвідомлюють не тільки, скільки вони одержать за свою працю, але й заради чого вони працюють.

Для зміни і удосконалення організаційної культури необхідно скласти детальний план та обґрунтування шляхів його реалізації [4, с. 56]. На нашу думку, доцільно виділити наступні напрями удосконалення організаційної культури:

1. Створення місії й завдань організації.

2. Введення системи бонусної премії для працівників підприємства.

3. Введення погодинної оплати праці для працівників підприємства.

4. Зміна оплати праці лінійних керівників.

5. Створення технології підбору й адаптації персоналу.

6. Децентралізація керування (делегування більших повноважень лінійним керівникам).

7. Організація розвиваючих занять для керівників.

8. Створення на об'єктах інформаційних стендів.

9. Організація занять для працівників підприємства.

10. Організація щотижневих зборів для адміністрації підприємства.

11. Організація щоденних робочих зборів на об'єктах.

12. Організація загальних зборів по підприємству.

існуюча культура бажана культура

Рис. 9.4. Вектори удосконалення організаційної культури підприємства

Збіг цінностей людини із цінностями компанії є чинником, що забезпечує самовіддачу й лояльність співробітників протягом тривалого часу. Вітчизняні менеджери не так давно зрозуміли, що установки, цінності можна не тільки враховувати, але й впливати на них. Можна запропонувати наступний механізм удосконалення організаційної культури (рис. 9.5).

Особливу увагу слід звернути на політику організації, яка повинна відображатись в діях керівництва.

Надійним фактором, що зберігає стійку та ефективну роботу колективу, є культура підприємства, яку цілеспрямовано повинне формувати удосконалювати та підтримувати керівництво. Дослідження показали, що прийомами паблик рилейшнз можна сформувати нові норми і цінності, що складають етичний кодекс підприємства. Особливою турботою менеджерів повинний стати такий фактор активізації людських ресурсів як культура, що здатна забезпечувати стійкий синергетичний ефект колективної праці [5, с. 94].

Розвиваючи людські ресурси, менеджери підприємств повинні мати на увазі, що вони формуються не тільки внутрішньої, але і зовнішнім середовищем. Культура підприємства повинна базуватися на принципах економічної етики, соціального партнерства. Ефективність керування людськими ресурсами підприємства забезпечується наявністю зразка її норм і цінностей, що оформляється як етичний кодекс.

Рис. 9.5. Механізм удосконалення організаційної культури

Крім того, для конкретизації дій, які повинні будуть проводитись на підприємстві для удосконалення організаційної культури, пропонується впровадити певний набір заходів (табл. 9.1).

Таблиця 9.1

План заходів з удосконалення організаційної культури

Етапи реалізації	Зміст робіт	Результат/звітна документація	Термін виконання	Заходи
1.Дослідження та формалізація бачення і очікування керівництва по удосконаленню ОК.	Бачення керівництва в області ефективної ОК, критеріїв досягнення.	Опис бажаної ОК з заданими параметрами.	2-3 дні	Інтерв’ю з керівництвом організації
2.Дослідження існуючих інструментів і механізмів ОК, які склалися за час діяльності підприємства	- виявлення сформованої ОК в підрозділах і між ними (зв’язки «робітник – робітник», «робітник – керівник», «керівник – керівник»); - аналіз документів, які регламентують ОК; - аналіз ефективності фактичних інструментів і механізмів комунікації, їх відповідності до бачення керівництва; - аналіз методів внутрішнього PR.	Звіт про результати дослідження	8-12 днів	Надання необхідної документації. інтерв’ю з керівниками підрозділів. Підтримка служби управління персоналом.
3.Діагностика ефективності командної роботи	- оцінка структури команд; - дослідження компетенції в процесі основної діяльності організації; - оцінка системи управління командою	Звіт про результати діагностики. Рекомендації по організації ефективного створення і управління команди	7-10 днів	Підтримка зі сторони служби управління персоналом, керівників підрозділів.
4.Удосконалення ОК	- впровадження необхідних інструментів та механізмів ОК; - формування бізнес-схем процесів комунікації	Модель системи робіт по досягненню бажаної ОК.	10-15 днів	Участь в розробці служби управління персоналом
5.Розробка методики контролю та діагностики ефективності ОК	- проектування структури методики контролю та діагностики, вибір інструментів; - формування пакета організацій-но-методичних матеріалів; - розробка положення (регламенту) про методику контролю та діагностики	Методика контролю та діагностики. Організаційно-методична і технічна документація, яка відображає методику.	10-15 днів	Участь в розробці служби управління персоналом
6.Регламентація ОК	- документальний опис ОК в організації; - розробка положення по ОК в організації; - узгодження та затвердження організаційних документів керівництвом	Положення про ОК, регламенти основних бізнес-процесів, які підтримують ОК: комунікації, внутрішній PR, постійна діагностика та коректування.	20-30 днів	Участь в узгодженні та затвердженні документації
7.Навчання спеціалістів організації реалізації процедур, методам і технологіям по роботі ОК.	- проведення консультаційного семінару – обговорення ОК для топ-менедж-мента компанії; - проведення тренінгу по удосконаленню ОК для ключового персоналу організації; - проведення тренінгу з передачею технології управління ОК.	Програма семінару обговорення. Програма тренінгу	7-10 днів	Адміністративні забезпечення навчання (приміщення, організаційна техніка і т.д.)
8.Оцінка результатів удосконалення ОК	Отримання зворотного зв’язку від персоналу по організації ОК підприємства	Звіт про результати оцінки.	4-5 днів

На підставі проведеного нами дослідження, а також аналізу праць інших дослідників з окресленої проблематики, можна зробити висновок, що головний фактор успішного удосконалення культури підприємства – це особиста участь керівників підприємства в проведених змінах.

При здійсненні витрат на створення і підтримку системи корпоративної культури на підприємстві найбільше питань виникає при оцінці рівня ефективності цих витрат і загальної ефективності створеної системи організаційної культури. В загальному, ефективність – це відносний ефект, результативність процесу, операції, проекту, рівень якої визначається як відношення результату до затрат, які зумовили його одержання.

Витрати на створення ОК на підприємстві можна умовно розділити на дві групи: прямі (безпосередні) і непрямі (опосередковані). До прямих витрат можна віднести ті, які безпосередньо йдуть на заходи, які мають на своїй меті створення або підтримку системи ОК на підприємстві (наприклад, витрати на організацію виїзду працівників компанії на природу, на подарунки на дні народження, тощо). Непрямі ж витрати не здійснюються з метою впливу на ОК, але, у більшій чи меншій мірі на неї впливають. Іноді саме непрямі витрати є більш визначальними для корпоративного середовища, ніж прямі. Так, наприклад, ремонт у приміщенні або озеленення офісу можуть не мати на меті вплив на ОК, але реально можуть давати результат значно більший, ніж цільові витрати [1, с. 88].

Показники ефективності витрат при удосконаленні ОК можуть розглядатися тільки в динаміці. В якості індикаторів результативності таких витрат можна розглядати продуктивність праці; кількість людей, які звільнились за певний період; а також коефіцієнт внутрішньої мобільності – відношення кількості співробітників, які змінили посади протягом певного періоду, до середньо кількості працюючих на підприємстві.

На рис. 9.6 представлена схема розрахунку інтегрального показника результативності створення та функціонування системи організаційної культури.

Рис. 9.6. Загальна схема розрахунку інтегрального показника результативності створення та функціонування системи організаційної культури на підприємстві

Інтегральний показник результативності створення та функціонування системи ОК на підприємстві розраховується за такими етапами:

- визначення системи показників для оцінки результатів створення та функціонування ОК підприємства;

- створення та налагодження постійно діючих джерел необхідної інформації;

- розрахунок значень показників з урахуванням їх питомої ваги;

- визначення експертним шляхом питомих ваг показників у інтегральному показнику результативності;

- безпосередній розрахунок інтегрального показника результативності з урахуванням питомих ваг окремих показників.

Хотілося б наголосити на тому, що організаційна культура підприємства є важливим чинником успіху фірми, але ефективна вона доти, доки виплати на її удосконалення та підтримання не перевищуватимуть критично допустимих. Межу допустимої величини витрат кожне підприємство визначає самостійно [2, с. 205].

Підсумовуючи, зазначимо, що організаційна культура розглядається в контексті філософії підприємства, завдяки якій виробляється спільна мова, правила поведінки, системи заохочування і покарання, забезпечується більш тісна комунікація між співробітниками, а саме головне, вона виконує функції внутрішньої інтеграції та зовнішній адаптації організації.

Розуміння ролі й значення організаційної культури для успіху в реалізації не тільки короткострокових, але й довгострокових стратегічних цілей й уміння "вибудовувати", вирощувати, формувати бажану ОК є найважливішою умовою успішних організаційних змін. Українські компанії тільки тоді зможуть дійсно конкурувати із західними компаніями, коли зможуть зрівнятися з ними не тільки по технічній оснащеності, але й по мистецтву керування соціальною структурою, що становить ядро організації.

Вивчення організаційної культури посилює розуміння цінності людського капіталу та порушує питання нової якості управління людськими ресурсами, які в центр уваги ставлять особистість людини, її потреби та очікування, визнання необхідності активнішого залучення працівників, довіри до них.

Організаційна культура є суттєвим чинником мотивації працівників. І шляхи досягнення цілі, і умови «життя на роботі» є потужним інструментом як стимулювання діяльності, відкриття потенційних можливостей, так і створення іміджу організації.

Організаційна культура є одночасно і результатом, і причиною діяльності. Це те, що організація «має», водночас може розглядатися і як те, чим організація «є», що собою являє. Організаційна культура має суттєвий вплив на формування іміджу організації, власне, пов’язана з внутрішнім іміджем організації для її працівників.

Управління організаційною культурою та її змінами є надзвичайно складним завданням, яке передбачає застосування досконалих методів стратегічного менеджменту, включаючи аналіз ризиків, та, з іншого боку, майстерності міжособистісного спілкування, створення мотивації до змін, почуття психологічної безпеки, позитивного бачення майбутнього, використання можливостей для зворотного зв’язку та активного залучення працівників до обговорення тих чи інших питань, у тому числі усвідомлення ризиків та можливих втрат. Робочі умови мають стимулювати та спонукати до навчання.

Отже, організаційна культура є важливим чинником управління, причому уявлення про неї залежать і від уявлень про сучасні вимоги до управління. В умовах сьогодення необхідним є формуванням культур, відкритих до змін, які сприяють швидкому маневруванню, розвивають різні форми взаємодії, активізують менеджмент на основі знань, посилюють корпоративну відповідальність та моральну доброчесність. Ключовим питанням при цьому є визнання чинників впливу та відповідальності керівництва за розвиток належної організаційної культури, яка сприятиме необхідним реформам та досягненню визначених цілей.