Система методів підтримки та зміна культури організації

Управління організаційною культурою здійснюється за до­помогою таких заходів, як контроль за її станом з боку мене­джерів; пропаганда і навчання персоналу необхідним навич­кам; підбір кадрів, що відповідають цій культурі, та усунення тих, хто в неї не вписується; широке використання символіки, обрядів та ритуалів.

Сила, стійкість і живучість організаційної культури визна­чаються низкою її провідних чинників: кількість вірувань, цінностей, що поділяються працівниками або "товщиною" культури; ступінь підтримки культури членами організації; зрозумілість пріоритетів культури.

"Товщина" організаційної культури визначається кількіс­тю важливих припущень, що поділяються працівниками. Культури з багатьма рівнями віри та цінностей мають сильний вплив на поведінку в організації. В одних культурах віруван­ня, що поділяються, та цінності чітко розшифровані, їх віднос­на важливість та зв'язок між ними не зменшують ролі кожної з них. У інших культурах відносні пріоритети та зв'язки між цінностями, що поділяються, не такі зрозумілі. У першому ви­падку досягається більший ефект з погляду впливу на поведін­ку людей. Таким чином, сильна культура "товстіша", вона поділяється великою кількістю працівників, чітко визначає пріоритети та має більший вплив на поведінку в організації. Сильна культура не тільки створює переваги для організації. Слід мати на увазі, що вона є й серйозною перешкодою на шля­ху проведення змін в організації. Тому вважається, що краще мати помірно сильну культуру в організації.

Для підтримки організаційної культури теорією організа­ції пропонується система методів. Основними групами методів є такі.

Об'єкти і предмети уваги, оцінки, контроль з боку мене­джерів. Це один з найбільш сильних методів підтримки культури в організації, оскільки своїми діями, що повторюються, менеджер орієнтує працівників на те, що важливе і що від них очікується [6, с. 258].

Реакція керівництва на критичні ситуації та організа­ційні кризи. У таких ситуаціях менеджери та їх підлеглі роз­кривають для себе організаційну культуру такою мірою, в якій вони собі її й не уявляли. Глибина і розмах кризи можуть вимагати від організації або посилення наявної культури, або впро­вадження нових цінностей та норм, які дещо її змінюють [6, с. 259].

Моделювання ролей, навчання та тренування. Аспекти організаційної культури засвоюються підлеглими крізь при­зму виконання своїх ролей. Менеджери можуть спеціально включати важливі "культурні" сигнали в програми навчання та в щоденну допомогу підлеглим по роботі. Постійно концен­труючи на цих моментах увагу, менеджер допомагає підтриму­вати певні аспекти організаційної культури.

Критерії визначення винагород та статусів. Культура в організації може вивчатися через систему нагород і привілеїв. Останні зазвичай прив'язані до певних зразків поведінки та визначають для працівників пріоритети, а також вказують на цінності, що мають більше значення для окремих менеджерів та організації в цілому.

Критерії прийняття на роботу, просування та звільнен­ня. Це один з основних способів підтримки культури в органі­зації. Вихідні моменти регулювання кадрового процесу стають швидко відомі персоналу щодо руху співробітників усередині організації. Критерії кадрових рішень можуть допомогти, а можуть і перешкодити зміцненню культури, наявної в органі­зації.

Організаційні символи та обрядовість. Багато вірувань та цінності, що покладені в основі культури організації, виража­ються через різні ритуали, обряди, традиції та церемонії. До обрядів належать стандартні та повторювані заходи колекти­ву, що проводяться у встановлений час за спеціальним приво­дом для впливу на поведінку та розуміння працівниками ор­ганізаційного оточення. Ритуали є системою обрядів. Навіть певні управлінські рішення можуть ставати організаційними обрядами, які працівники інтерпретують як частину організа­ційної культури. Такі обряди виступають як організовані і сплановані дії, що мають важливе культурне значення. Дотри­мання ритуалів, обрядів і церемоній підсилює самовизначення працівників [6, с. 259-260].

Однією з форм прояву культури організації є її імідж, тобто репутація — добре ім'я, образ, що формується у клієнтів, пар­тнерів, громадськості під впливом результатів діяльності, ус­піхів або неуспіхів організації. Поняття іміджу запропоноване американським економістом К. Болдингом в 1961 році. Основу іміджу становлять: наявний стиль внутрішніх та зовнішніх ді­лових і міжособових відносин персоналу та офіційна атрибути­ка — назва організації, емблема, товарний знак. Сьогодні імідж є однією з найважливіших характеристик організації, чинником довіри до неї та її товару, а отже, є умовою її процві­тання. Мета створення іміджу полягає не в отриманні органі­зацією популярності, а в забезпеченні позитивного ставлення до неї. Його основою є надійність, порядність, гнучкість, куль­тура та соціальна відповідальність. Імідж є динамічний і може змінюватися під впливом обставин, нової інформації. Він ство­рюється цілеспрямованими зусиллями та залежить від кожно­го працівника. Сучасний менеджмент вкрай потребує формування високої культури. Насамперед потрібно визначити, який тип культури необхідний певній організації. Вибравши його, слід всебічно вивчити ту культуру, яка вже сформувалася. У результаті можна скласти план перетворень організаційної культури відповідно до наперед поставленої мети та заручити­ся підтримкою персоналу.

З часом під впливом обставин культура може зазнавати змі­ни. Методи зміни культури організації відповідають методам підтримки культури. Це:

• зміна об'єктів і предметів уваги з боку менеджера;

• зміна стилю управління кризою або конфліктом;

• перепроектування ролей та зміна наголосу в програмах
навчання;

• зміна критерію стимулювання;

• зміна акцентів у кадровій політиці;

• зміна організаційної символіки та обрядовості [6, с. 260-261].

Зміни в поведінці можуть спричинити зміни в культурі, і навпаки. Є три можливості поєднання змін у поведінці та куль­турі в організації.

Зміни в культурі без змін в поведінці. В цьому випадку пра­цівники можуть змінити одне чи декілька вірувань або ціннос­тей, але при цьому вони не здатні змінити свою відповідну по­ведінку. Головною проблемою є те, що люди в організації не володіють потрібними для зміни поведінки в цих умовах здіб­ностями та підготовкою.

Зміни поведінки без змін у культурі. В цьому випадку один або більше членів організації або група можуть бути переко­нані в тому, що організаційні зміни повинні відбутися, хоча окремі працівники можуть не хотіти цього. Головна проблема — відсутність прихильності та послідовності в адаптації своєї формальної поведінки до нової культури.

Зміни відбуваються і в поведінці, і в культурі. Це ситуація постійних змін у тому сенсі, що люди по-справжньому і щиро вірять та цінують те, як вони по-новому роблять свою роботу, що дає внутрішнє задоволення.

У процесі проведення змін у культурі організації виникає багато труднощів. Особливо вони породжуються опором змі­нам культури. Це стає помітним, коли зміни починають зачі­пати глибинний зміст організаційної культури. Ступінь опору змінам у культурі організації пропорційний величині змін за змістом, тобто рівню їх радикальності та силі переважаючої в організації культури.

Зміни в організаційній культурі можуть або передувати змінам поведінки, або йти за ними.

Можливі два підходи при зміні культури: ухвалення спів­робітниками організації нових вірувань та цінностей; вклю­чення і соціалізація нових людей в організації, а також їх звільнення.

Зміни в змісті культури потрібні тоді, коли культура, наяв­на в організації, не сприяє змінам поведінки до стану, необхід­ного для досягнення бажаного рівня організаційної актив­ності.