Личные дела сотрудников 15 страница

Таблица 3.3.5

Расчет эффективности работы планового отдела предприятия

Код	Наименование показателя	Базисное значение	Факти­ческое значе­ние	Про­цент выпол­нения	Модель стиму­лирова­ния	Скоррек­тирован­ный показатель	Весовой коэффи­циент, доли	Частный показатель эффективно­сти, баллы
	Балансовая прибыль	54 млн.руб.	59,4 млн.руб.	ПО	У=Х	ПО	0,2	22,0
	Объем то­варной про­дукции	360 млн.руб.	392 млн.руб.		У=Х		0,15	16,4
	Производи­тельность труда	90 000 руб./чел.	91 ООО руб./чел.		У=Х		0,10	10,1
	Фонд оплаты труда	72 млн.руб.	75,6 млн.руб.		У=200-Х		0,10.	9,5
	Среднегодовая зарплата на 1 работника	18 000 руб.	19 800 руб.	ПО	У=200-Х		0,08	7,2
	Затраты на управление	25,2 млн.руб.	25,0 млн.руб.		У=200-Х		0,08	8,1
	Надежность принимаемых решений	5 баллов	4 балла		У=Х		0,07	5,6
	Равномер­ность загруз­ки персонала	5 баллов	5 баллов		У=Х		0,07	7,0
	Качество оформления документов	5 баллов	4 балла		У=Х		0,07	5,6
	Уровень трудовой дисциплины	5 баллов	5 баллов		У=Х		0,08	8,0
	Итого:	-	-	-	-	-	1,0	99,5

Численное значение комплексного показателя КОУТ, равное 99,5 балла, характеризует удовлетворительную работу планового отдела за отчетный период. Она может быть проанализирована тремя способами:

• на основе сопоставления расчетного значения КОУТ с норматив­ным, равным 100 баллам;

• путем сопоставления полученного значения КОУТ с показателями этого же структурного подразделения за другие сопоставимые периоды времени. Допустим, эффективность работы планового отдела по кварта­лам года имела значения 93, 95, 100, 102 балла. Отсюда можно сделать вывод, что эффективность работы к концу года улучшилась. Если поря­док следования показателей КОУТ будет обратным, то отдел снижает эффективность и необходимо вмешательство руководства предприятия;

• путем сравнения расчетного значения эффективности работы с по­казателями КОУТ других структурных подразделений за тот же период времени. Предположим, что показатели КОУТ планового отдела и отде­ла персонала - 99,5 и 96,9 балла. Из этого сопоставления можно сделать вывод, что по итогам года плановый отдел работал чуть лучше.

Таблица 3.3.6 Расчет эффективности работы отдела персонала

Код	Показатели	Ба­зовое значе­ние	Факти­ческое значе­ние	Про­цент	Мо­дель	Скоррек­тирован­ный показатель	Весовой коэф­фици­ент	Част­ный показа­тель
	Среднесписочная численность персонала	3700 чел.	3917 чел.		у=200-х		0,15	14,1
	Среднегодовая зара­ботная плата на 1 работника				у=200-х		0,15	13,5
	Текучесть персонала	12%	15%		у=200-х		0,12	9,0
	Потери рабочего времени на 1 работника	12 чел.-дн.	14,4 чел.-дн.		у=200-х		0,12	9,6
	Уровень трудовой дисциплины	28%	32%		у=200-х		0,10	8,6
	Соотношение рабо­чих и служащих	3,2	4,0		у = х		0,10	12,5
	Социально-психологический климат	3,3	4,0		у = х		0,08	9,7
	Надежность работы персонала	3,5	3,7		у = х		0,06	6,4
	Качество труда персонала	4,0	4,0		у = х		0,06	6,0
	Качество оформления документов	4,0	5,0		у = х		0,06	7,5
	Итого:	-	-	-	-	-	1,00	96,9

В таблице КОУТ по оценке эффективности работы отдела персона­ла сделан расчет за год на основе сквозного примера для крупного промышленного предприятия (табл. 3.3.6). Из таблицы видно, что не выполнены базисные значения следующих показателей:

01. Среднесписочная численность персонала. Допущен рост
3917 чел. по сравнению с 3700 чел. по плану, в результате частный
показатель уменьшился с 15,0 до 14,1 балла.

2. Среднегодовая заработная плата на 1 работника. Допущен рост оплаты до 19300 руб. вместо 18000 руб. по плану. Поэтому частный показатель уменьшился с 15 до 13,5 баллов.

3. Текучесть персонала. Выросла с 12% до 15% за год, что привело к снижению частного показателя с 12 до 9 баллов.

4. Потери рабочего времени на 1 работника. Выросли с 12 чел.-дн. до 14,4 чел.-дн., что привело к снижению частного показателя с 12 баллов до 9,6.

5. Уровень трудовой дисциплины ухудшился по сравнению с пре­дыдущим годом с 28% до 32% - выросли нарушения. Частный показа­тель вместо 10 баллов составил всего 8,6.

Таким образом, главные социальные показатели предприятия не выполнены и привели к снижению общей эффективности отдела пер­сонала на 9,2 балла.

Вместе с тем, ряд социальных и организационных показателей пе­ревыполнены за счет внедрения мероприятий по совершенствованию работы с персоналом:

6. Соотношение рабочих и служащих. Увеличилось с 3,2 до 4,0 рабочих на 1 служащего, что привело к увеличению частного показа­теля с 10 до 12,5 баллов.

7. Социально-психологический климат в коллективе. По данным анкетного опроса персонала, улучшился с 3,3 до 4,0 баллов по пяти­балльной шкале. Поэтому частный показатель эффективности вырос с 8,0 до 9,7 баллов.

8. Надежность работы персонала. По результатам оценки Правле­ния, надежность улучшилась с 3,5 до 3,7 баллов, что дало небольшой рост частного показателя с 6,0 до 6,4 баллов.

9. Качество труда персонала. По результатам сводной оценки Со­ветов подразделений, по предприятию не изменилось за год. Поэтому начисляется нормативное число баллов - 6,0.

10. Качество оформления документов. По результатам оценки Прав­ления предприятия, в отделе персонала оно улучшилось с 4,0 до 5,0 бал­лов. Это дало увеличение частного показателя с 6,0 до 7,5 баллов.

Таким образом, частные показатели 06, 07, 08, 09 и 10 дали общий прирост эффективности труда на 6,1 балла.

Однако общая оценка эффективности труда отдела персонала за отчетный период составила 96,9 баллов, что ниже нормативного зна­чения (100 баллов). Качественная оценка работы отдела персонала "удовлетворительно". Это отразится на размерах премирования, и он не получит Почетную грамоту лучшего подразделения, которая выда­ется подразделениям с оценкой "отлично".

Результаты экспериментального внедрения методики КОУТ на бо­лее чем 30 предприятиях Волго-Вятского региона позволяют отметить, что КОУТ:

• является инструментом объективного подведения итогов сорев­нования подразделений;

• позволяет оценить динамику развития подразделения по кварта­лам и годам;

• дает инструментарий объективного распределения премиального фонда между подразделениями;

• не требует существенных капитальных затрат для внедрения, хотя предполагает преодоление психологического барьера "уравниловки".

w

Наличие показателей КОУТ по всем структурным подразделениям предприятия позволяет объективно подвести итоги соревнования и распределить премиальный фонд в соответствии с индивидуальным вкладом в конечные результаты производства. Премиальный фонд распределяется пропорционально численным значениям показателей КОУТ и основной заработной платы работников аппарата управления:

Ф₂=Ф

Z=l

где Ф_г - премиальный фонд, начисленный z-му структурному подраз­делению, руб.;

Ф - общий размер премиального фонда, начисленного аппарату управления, руб.;

3_Z - фонд основной заработной платы (сумма должностных окла­дов) работников z-ro подразделения, руб.;

n_z - расчетное значение показателя КОУТ для z-ro подразделения, баллы;

W - число структурных подразделений в аппарате управления.

Метод распределения фонда оплаты труда работников аппарата управления на основе показателей КОУТ позволяет более объективно определить размеры материального поощрения по сравнению с тради­ционным методом, когда учитывается субъективное мнение руково­дства предприятия или членов правления. Применяемый на многих предприятиях метод распределения премиального фонда или хозрас­четного дохода только пропорционально заработной плате фактически узаконивает "уравниловку".

Экономическая эффективность методики КОУТ объясняется двумя группами факторов. Во-первых, за счет повышения экономичности работы аппарата управления вследствие сокращения потерь рабочего времени, роста исполнительской дисциплины, творческой активности работников, четкого распределения ответственности за порученную работу. Во-вторых, за счет повышения эффективности работы произ­водственного персонала, стимулирования его труда в зависимости от конечных результатов производства.

Работник структурного подразделения премируется за призовое место в соревновании, достижение и превышение нормативного зна­чения результативности работы в размере 100 баллов. А это может быть достигнуто только за счет улучшения экономических и социаль­ных показателей, закрепленных за структурными подразделениями, критериев конечных результатов, таких как рост прибыли, объема то­варной продукции, производительности труда, сокращение потерь ра­бочего времени и др.

В старых условиях хозяйствования и административной экономики внедрение КОУТ было сопряжено с определенными трудностями, прежде всего в связи с наличием психологического барьера у руково­дителей и специалистов к объективному подведению итогов соревно­вания и уравниловки в распределении премий. С переходом на новые рыночные условия необходимость КОУТ как инструмента объектив­ного подведения итогов соревнования и распределения премиального фонда возрастает.

; Практические задания

₀ Задание 1. Отбор критериев эффективности труда

Цель - определить номенклатуру критериальных показателей эф­фективности труда. Методика работы:

1. Изучите теорию раздела 3.3 по балльной оценке эффективности труда.

2. Изучите критериальные показатели таблицы 3.3.1, способы рас­чета, достоинства и недостатки.

3. Методом экспертных оценок самостоятельно или с привлечением коллег по группе определите состав из 10-15 наиболее важных показа­телей для вашей организации. Это можно сделать с привлечением экс­пертов по форме прилагаемой таблицы.

Показатели	Эксперты (члены правления)	Суммарный балл
Выручка	+	-	-	+	+	+	-	+
Объем продаж и т.д.	-	+	+	-	-	-	+	-

4. Сформулируйте окончательный список показателей и дайте его тем же экспертам для определения весовых коэффициентов. Их общая сумма по всем показателям должна быть равна единице (1.0).

5. Утвердите на Правлении (Совете) список показателей эффектив­ности и их весовые коэффициенты и представьте в табличной форме, по которой ведется расчет БОЭРО и КОУТ.

Объем задания - 2 страницы текста формата А4.
Примечание. Если привлечь членов Правления к экспертизе невоз-
можно, возьмите функции экспертной комиссии на себя. ^г

Задание 2. Расчет БОЭРО для организаций

Цель задания - закрепить знания по расчету балльной оценки эф­фективности работы на примере конкретной организации. Исходные данные:

1. Состав критериальных показателей эффективности работы орга­низации.

2. Методика балльной оценки эффективности труда персонала (раздел 3.3).

3. Примеры расчетов эффективности работы по методу БОЭРО (раздел 3.3).

Требуется:

1. Выбрать организационно-правовую форму и отраслевую специ­фику организации.

2. Выбрать базисный период расчета по методу БОЭРО (год или квартал).

3. Собрать исходные данные базисных и фактических значений частных показателей эффективности из статистической отчетности организации.

4. Произвести расчет по методу БОЭРО в табличной форме (табл. 3.3.2,3.3.3).

5. Сделать анализ итогового показателя БОЭРО и качественную оценку эффективности работы. Результаты показать преподавателю и включить в состав программированного задания.

Объем задания - 2 страницы текста формата А4 (расчет + комментарий).

Задание 3. Расчет эффективности труда по методике КОУТ

Цель работы - сделать расчет эффективности труда по своему структурному подразделению. Исходные данные:

1. Состав критериальных показателей КОУТ (раздел 3.3.4).

2. Статистические данные о деятельности предприятия за отчетный год.

3. Примеры расчетов КОУТ по плановому отделу и отделу персо­нала (см. табл. 3.3.5, 3.3.6).

Требуется:

1. Выбрать состав критериальных показателей экспертным методом
для Вашего базового подразделения.

2. Определить весовые коэффициенты отобранных показателей экспертным методом.

3. Подобрать статистические данные для расчета и сделать вычис­ления в табличной форме по методике КОУТ.

4. Дать комментарии выполненному расчету, используя пример учебного пособия по отделу персонала.

Объем задания - 2 страницы (таблица + комментарий) формата А4, которые сдаются преподавателю в составе ПЗ 03 по главе «Эффектив­ность трудовой деятельности».

Резюме

1. Эффективность трудовой деятельности рассчитывается как от­ношение фактически достигнутых критериальных показателей к ба­зисным значениям конечных результатов деятельности, соотнесенных между собой с помощью весовых коэффициентов и моделей стимули­рования при нормативном значении эффективности, равном 100 бал­лам. Предложенная методика позволяет ранжировать организации по численному значению эффективности, оценивать динамику развития и проводить сопоставления с организациями-конкурентами.

2. В результате экспериментальных исследований сформирован пе­речень критериальных показателей эффективности труда, пригодный для организаций различных отраслей экономики. Состав показателей разбит на 3 группы: экономические, социальные и организационные.

3. Балльная оценка эффективности работы организаций (БОЭРО) позволяет оценить эффективность трудовой деятельности всего персо­нала по конечным результатам производства. /Для этого необходимо сделать отбор критериальных показателей и определить удельные веса их важности в общей совокупности. 100 баллов соответствует хорошей работе организации за отчетный период.

4. Методика комплексной оценки управленческого труда (КОУТ) предназначена для количественной оценки эффективности трудовой деятельности подразделений и базируется на общей теории балльного метода. Состав критериальных показателей распределяется между под­разделениями, определяются их весовые коэффициенты, делается расчет по статистическим или оперативным данным за отчетный период.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ:

1. Назовите четыре принципиальные положения балльного метода оценки эффективности труда.

2. Назовите основные этапы разработки метода оценки эффектив­ности применительно к Вашей организации.

3. Для чего вводятся математические модели стимулирования пока­зателей?

4. Что показывает значение комплексного показателя эффективно­сти в размере 100 баллов?

5. Почему за базу оценки принимаются конечные результаты дея­тельности организации?

6. Назовите 3 группы критериальных показателей эффективности труда.

7. Какие 10-15 показателей Вы отобрали для Вашей организации?

8. Для чего нужны и как определяются весовые коэффициенты?

9. Назовите главные возможности (преимущества) метода БОЭРО
для оценки эффективности организации.

10. Как отбирается перечень показателей по методике КОУТ? Есть ли примерная номенклатура?

11. Где основная область применения методики КОУТ и какие у него возможности?

12. Как сделать распределение премии по методике КОУТ?

3.4. Коэффициент трудового вклада

Личность характеризуется не только тем, что она делает, но и тем, как она делает.

Ф. Энгельс

3.4.1. Анализ методик оценки трудового вклада

Потребности хозяйственной практики последних тридцати лет сви­детельствуют о поиске методов интенсификации управленческого тру­да, объективной оценке трудового вклада работников в конечный ре­зультат, организации здоровой конкуренции между подразделениями предприятия, внедрении принципа социальной справедливости, стрем­лении к оплате по труду. Сочетание теории и практики управления позволило разработать и внедрить в производство целый ряд ориги­нальных методик оценки эффективности работы персонала.

В зависимости от предмета оценки существующие методики можно разделить на две основные группы: методики оценки качества труда; методики оценки результатов труда.

Методики оценки качества труда ориентируют персонал на выпол­нение плановых заданий, рациональное использование рабочего вре­мени, улучшение трудовой и исполнительской дисциплины и в основ­ном направлены на совершенствование внутренней организации тру­дового коллектива. На территории бывшего СССР получили извест­ность следующие методики:

саратовская система бездефектного труда (СБТ); львовская методика "Пульсар" бывшего ПО "Электрон"; тульская система балльной оценки труда (ТС БОТ); томская система оперативной оценки качества труда (ТСОКТ); универсальная автоматизированная система контроля исполнения и оценки качества работы служащих (УАСКИ) НИИ труда и др.

Остановимся на заметных отличиях перечисленных методик оцен­ки качества труда, наиболее типичным представителем которых явля­ется СБТ. Она была разработана в начале 60-х годов XX в. и первона­чально предназначалась для повышения качества труда рабочих, одна­ко в силу своей универсальности и простоты получила широкое рас­пространение для оценки труда инженерного и управленческого пер­сонала. СБТ предусматривает, что работа высокого качества, без сбоев и нарушений оценивается коэффициентом, равным 1. За каждое упу­щение в работе вычитается определенная величина в долях единицы. Перечень упущений предусматривается стандартом предприятия, ут­вержденным совместным решением администрации и профкома.

При всех преимуществах СБТ (простота, наглядность, универсаль­ность, гибкость) она имеет два существенных недостатка. Во-первых, оценка не связана с конечными результатами деятельности предпри­ятия. Во-вторых, методика СБТ носит вид штрафных санкций, по­скольку регистрирует упущения в работе и не в полной мере использу­ет методы морального поощрения.

Второй недостаток СБТ был впоследствии устранен другими мето­диками (ТСОКТ, ТС БОТ) путем введения повышающих коэффициен­тов за достижения в работе, например перевыполнение плана, высо­кую дисциплину труда, путем увеличения эффективности работы на установленную величину поощрения. В этом случае значение итогово­го показателя качества труда находится в диапазоне от 0 до 2. Однако отсутствие непосредственного влияния итогового показателя на эко­номические и социальные результаты деятельности предприятия сни­жает ценность методики.

Методики оценки результатов труда ориентируют персонал на дос­тижение конечных результатов производства (рост прибыли и дохода, снижение затрат и расхода ресурсов), поскольку последние выступают в качестве главных оценочных показателей их деятельности и созда­ются всем трудовым коллективом предприятия. За базисное значение оценочных показателей принимается план или норматив, а их соизме­рение с фактическими значениями осуществляется с помощью весо­вых коэффициентов. К этой группе относятся разработанные и вне­дренные в 1980-х гг. в Нижнем Новгороде методики: система управле­ния качеством работы и эффективностью (СУКРЭ), комплексная оцен­ка управленческого труда (КОУТ), а также автоматизированная ком­плексная система оценки результатов деятельности бывшего Минпри-бора СССР (АККОРД) и др.

Достоинством данной группы методик является оценка результа­тивности работы персонала по конечным результатам производства с ориентацией на улучшение фактических показателей. Однако они не лишены также недостатков, прежде всего, в формировании совокупно­сти показателей конечных результатов и их соизмерении между собой. Так, методика СУКРЭ использует дисперсионный анализ средних ве­личин выполнения плана по группе предприятий даже в том случае, когда они ниже плановых значений, вместо того чтобы достигать луч­ших результатов и перевыполнения плана.

Перечисленные методики имеют отличия в составе частных пока­зателей, способах их расчета и формулах интегрального показателя. С точки зрения трудового процесса, понятия "качество труда" и "качест­во" работы идентичны. Понятия "результаты труда" и "эффективность работы" различны, т.к. первое указывает на достижение поставленных целей, а второе - на достижение этих целей в соответствии с произ­водственными затратами.

Требуют дальнейшего научного решения вопросы определения шкалы достижений и упущений СБТ применительно к рыночной эко­номике, экономического стимулирования выполнения планов с наи­меньшими затратами ресурсов и высоким качеством.

Одним из принципиальных вопросов эффективности работы пер­сонала является правильное определение годовой экономии. Известно, что в рыночных условиях универсальным показателем годовой эконо­мии является прибыль предприятия. Величина прибыли в концентри­рованном виде отражает конечный результат экономической и соци­альной деятельности предприятия и в значительной степени зависит от трудового вклада персонала.

Предположительно, экономичная и надежная работа персонала оказывает непосредственное влияние, наряду с другими факторами производства, на величину прибыли. Однако утверждение о наличии прямой связи между эффективностью работы персонала и величиной прибыли, безусловно, требует научного подтверждения. Полагаем, что необходимо решить научную задачу, установить количественное влияние факторов производства на величину прибыли и среди них вы­делить факторы эффективности работы персонала. В научной литера­туре достаточно хорошо исследованы пути и методы решения данной задачи путем корреляционно-регрессионного анализа влияния факто­ров производства на прибыль.

Однако для отдельных работников, кроме директора и гл. бухгал­тера, установить влияние его труда на прибыль практически невоз­можно даже статистическим методом. С другой стороны, метод коэф­фициента трудового вклада (КТВ) является дешевым и универсальным методом оценки эффективности труда всех категорий работников: ру­ководителей, специалистов, служащих и рабочих. Поэтому в XXI веке во многих организациях наметилось возрастающее внимание к КТВ как способу оценки эффективности труда за любой период времени (год, квартал, месяц).

3.4.2. Определение коэффициента трудового вклада (КТВ)

Достоинства и принципы оценки по КТВ. КТВ является количест­венным измерителем индивидуального трудового вклада (участия) работников в конечные результаты деятельности структурного под­разделения предприятия. Понятия КТВ и КТУ идентичны, однако употребление КТВ на современном этапе является более правильным для работников ввиду учета их долевого вклада в конечные результаты производства. История КТУ связана с разработкой саратовской систе­мы бездефектного труда (СБТ) в середине 60-х гг. XX века. Широкое применение как инструмент распределения вознаграждений КТУ по­лучил в бригадном подряде зеленоградского бригадира строителей Н.А. Злобина в начале 1970-х гг. Впоследствии, в середине 80-х гг., другой подмосковный строитель Н.И. Травкин, работая бригадиром, а затем начальником СМУ и управляющим трестом, широко применял КТУ в коллективном подряде как механизм распределения не только премий, но и заработной платы. Впоследствии КТВ широко применя­лись по всей стране на промышленных предприятиях, в проектных организациях, НИИ и КБ как дополнение к сдельной и повременной системам оплаты труда рабочих и служащих.

Отличительными достоинствами КТВ и КТУ являются:

простота расчета индивидуального вклада на основе достижений и упущений в работе;

дифференцированный подход к работникам с различной произво­дительностью труда;

гибкость механизма КТВ и возможность адаптации их к меняю­щимся условиям производства;

предположение, что нормальный вклад трудолюбивого и испол­нительного работника оценивается единицей;

определение стандартного диапазона изменений КТВ от нуля до двух;

разработка шкалы достижений, повышающих КТВ, и шкалы упущений, снижающих его;

экспертная оценка индивидуального вклада и назначение КТВ представительной комиссией из числа членов правления, администра­ции, профкома;

широкая гласность и доведение КТВ до всех членов трудового коллектива;

распределение премиального фонда и дополнительной заработ­ной платы по КТВ.

В данном разделе мы рассмотрим методику расчета КТВ как само­стоятельную оценку эффективности труда персонала. Остановимся на некоторых постулатах:

•КТВ рационально применять для распределения премиального фонда и дополнительной заработной платы (вознаграждения), по­скольку основная заработная плата (тариф, оклад) зафиксированы в трудовом договоре или при найме на работу;

• КТВ используется для оценки индивидуального вклада отдельных рабочих и служащих, а эффективность работы подразделения рассчи­тывается по методике КОУТ;

• сумма вознаграждения за конечный результат определяется по ре­зультатам работы за месяц. При отсутствии упущений в работе возна­граждение выплачивается в полном объеме. Если в течение месяца были отмечены упущения, то размер вознаграждения уменьшается в соответствии с коэффициентом, определяемым с учетом данных табл. 3.4.1, где приведена шкала достижений и упущений в работе;

• в случае достижения высоких результатов и качества труда раз­мер вознаграждения увеличивается пропорционально КТВ, опреде­ляемому руководителем подразделения с учетом фактических дости­жений по табл. 3.4.1.